（一）、信贷部门运行中存在的问题
据了解，虽然国有商业银行大多按矩阵型管理的要求设立了市场部门，但各行甚至同一银行不同的分行之间，市场部门的职能定位差异较大。如有的银行公司业务部既是市场部门、又是客户部门，公司业务部既要负责市场创新、产品创新，又要负责大型客户的贷款营销、项目贷款管理等项职能。这样，分行公司业务部与支行客户经理部就存在职能冲突的问题。公司业务部负责为大型客户提供一揽子需求服务，听起来似乎有道理，其实不然。因为如果公司业务部提供的服务内容是在银行现行制度范围内的，支行客户经理在支行或分行信贷管理部门的协助下，同样可以向客户提供这些服务；如果其中有些服务内容不在现行制度内，公司业务部也不能违反制度提供服务。为了满足客户的需求，要么分行进行制度创新，要么报总行审批，而这些似乎都不在公司业务部的职能范围内。若公司业务部负责项目贷款管理，如果一个企业既有项目贷款，又有流动资金贷款，那就需要分行和支行各管一半，显然不利于监管。还有的银行一方面实行客户经理制度，分设了客户经理与信贷风险经理，另一方面其分行公司业务部又同时承担市场营销和贷款审查两大职能，公司业务部的信贷人员既是客户经理也是风险经理。这与客户经理、信贷风险经理分设体制的总体构想是冲突的。问题还在于，公司业务部或者因忙于客户服务导致与前台支行客户经理部的职能冲突，或者因忙于贷款审查而与后台信贷管理部门的职能冲突，最终导致其难以履行自己的主要职能市场创新和产品创新。这对于全行来说，是抓了客户丢了市场，得不偿失。还有的管理者认为，既然制定信贷制度是信贷管理部门的任务，与之相关的前期市场调查也应该是它的责任，这是强人所难了。而市场调查不落实，制定的信贷制度就难免针对性不强，新的市场将难以开发，业务发展亦将难以上去，追究责任时行领导往往拿信贷管理部门是问。因为在传统的管理模式下，信贷管理部门是牵头部门，而公司业务部可以轻易地以没有制度业务发展不了为理由，将责任推给信贷管理部门。其实，这些现象恰恰表明了这些行的信贷管理者习惯于原来的直线型管理模式，即各职能部门各管一条线、同级部门之间少有往来的工作方式，还不适应矩阵型管理模式下横向协调的更高要求。在以客户为导向的矩阵型管理模式下，后台的信贷管理部门是难以担负起信贷业务牵头部门的重任的，如果信贷业务发展需要一个牵头部门，那么这个部门非公司业务部莫属。可以说，充分发挥公司业务部、客户经理部的作用，是矩阵型管理之关键；而各部门的横向协调，则正是矩阵型管理的难点所在，而由于市场部门的职能错位，使这种困难更加突出了。
（二）、审批缺陷
流程管理减少了信贷审批中间环节，但在决策环节的责任仍不明确，在质量控制方面还存在较大缺陷。20世纪90年代以来，国有商业银行进行了多次信贷体制改革，改革的一个重要内容是信贷审批权力的分配。如分设信贷评级委员会、贷款审批委员会，分设信贷管理部、信贷评审部等。在信贷授权方面，也先后经历了权力下发支行、权力集中在贷款审批委员会、权力集中在分行的信贷部门及权力再次下放支行等不同的阶段。这些改革，包括目前有的国有商业银行实行信贷流程管理的改革中，有一点始终不变的是，在贷款决策环节实际上都是集体审批、集体负责。“集体审批”是一种有利于听取多方面意见的议事方式，应该说设想是合理的；而“集体负责”则是做不到的。这里的“集体”，无论是指各支行、分行各部门、还是分行贷款委员会，都不是企业之类的法律主体，无法承担法律责任；这些“集体”没有自主财产,也不能承担经济责任。因此，“集体负责”注定是要落空的。一旦“集体负责”落实不了，“集体审批”也就流于形式了。因为审批小组、审批委员会都不用承担审批责任，其成员在审核时也就难免人云亦云了。这里并非全盘抹煞这些年来各级审批人员在防范信贷风险方面所起的重要作用，国有商业银行资产质量之所以能达到今天这样的水平，是因为各行都有一大批敬业奉献的信贷干部把住了各道风险关口。但是，从机制上看，尽管贷款权力在各级信贷机构之间划来划去，而到底由谁来把住质量关，至今是不明确的。
二、国有银行信贷体制改革的模式
90年代以来，信贷体制改革一直是国有银行商业化改革的一个重点和难点。近几年，由于外部同业竞争的压力和内部不良资产的困扰，信贷体制更是成为改革的焦点。从1999年至今，一场新的以“客户为导向”和“以风险控制为导向”的国有商业银行信贷体制改革，先后由沿海到内地、由分行到总行全方位的展开了。目前这场改革的态势大致呈现如下特点：
（一）、从直线型管理到矩阵型管理
信贷体制的这一转变，是10年前西方商业银行已经走过的路子。在70年代，当时大部分西方商业银行都是根据职能来划分部门的，银行业在资金市场上主要是卖方市场，业务发展比较容易，都是客户上门申请贷款。但到了80年代情况就变了，资金市场已从卖方市场变成买方市场，银行需要主动向客户推销产品；另一方面，客户需求也显现出复杂化及多样化的趋势，客户往往需要的是一揽子服务。为了争取这样的客户，银行不得不改变它的内部结构，即要以客户导向为原则重新设计内部结构。具体来说，首先是根据客户和职能( 产品) 作为两个参考因素改变银行单一的经营结构。将原来的按信贷品种设立信贷机构、从上到下实行垂直管理的模式，改为按客户类型和专业职能设立信贷机构的模式。这样一来很多商业银行业务前台均设立了个人、公司、金融同业三大市场部门( 分行层次) 和客户经理部( 支行层次)，有的还设立了政府机构部，在后台设立了相应的信贷管理部门。这样改革后，客户办理银行业务时，要与某一个市场部门接洽就可以了，市场部门作为银行的前台，对外可以为客户提供一揽子服务，对内与后台的多个业务部门( 即产品部门) 进行业务协调。也就是信贷管理架构由直线型管理模式改为矩阵型管理模式。
（二）、从部门管理到流程管理
目前，国有商业银行的信贷管理大都是以部门管理为主，如贷款审查审批各个环节都是以各部门行政负责人的签字为准，不管这些部门负责人是否有能力、或是否有必要把关，他们都要代表所在部门作最后审查。而流程管理则重在规定信贷工作的标准化流程( 程序) 和完成各项工作的人员资格，如对于贷款审查审批各个环节的人员，不在乎他是否是部门负责人，但是他必须是所在部门或行内在同一项工作方面的专家( 如贷款审批委员会也不再由各信贷部门负责人组成，而是由资深信贷专家组成)，且都要按统一的质量标准和时间要求，完成规定的工作。在直线型管理模式下，组织内部大多实行的是以部门管理为主，在矩阵型管理模式下，则必须转向以流程管理为主，整个组织才能运转顺畅。因为在直线型管理模式下，组织对外的接触点有多个，各职能部门的员工关注的中心是本部门的负责人，而不是顾客；在矩阵型管理模式下，组织对外的接触点只有一个，顾客成为关注的中心，因此，各部门的工作计划必须服从流程的安排，各部门内部以及部门之间的无效工作必须清除，繁琐工作必须简化，重复工作必须整合。可见，以部门管理为主的信贷审批模式，其管理思想看重的是“官本位”；而以流程管理为主的审批模式则体现了“以人为本”。
（三）、从信贷员到客户经理+风险经理
信贷组织改革后，各家银行信贷人员的岗位也作了调整，原体制下的信贷员在新体制下分设为客户经理和信贷风险经理，客户经理负责存款、贷款、中间业务的营销和产品设计或产品组合等项职能， 隶属于前台市场部门，信贷风险经理负责贷款调查、审查和贷后管理等项职能，隶属于后台信贷管理部门。至于客户经理是否对贷款质量负责，各行的做法不一。如有的银行客户经理不对资产质量负责，只对业务发展负责；有的银行客户经理和信贷风险经理都对资产质量负责，只是各有侧重，即客户经理以对业务发展负责为主，对资产质量负责为辅，而信贷风险经理则以对资产质量负责为主，对业务发展负责为辅。国有商业银行信贷体制改革对金融改革和发展产生了深远的影响。一是国有商业银行的市场观念、客户观念大大增强。近年来，银行网点开进了住宅区，银行终端摆上了客户的办公台，手机银行随身带；以前客户办理一项业务要找银行的多个部门，办理多项业务可能要找多家银行，现在不但一个客户办理所有的银行业务只要找一个市场部门就可以了，而且客户的多个子公司、分公司及其不同城市、不同国家的业务，都可能在一个银行内就完成，以至近年来国内许多大公司纷纷将其原来分散在多家银行的业务，逐渐向少数几家国有商业银行集中，客户多样化的金融需求正逐步得到满足。二是实行流程管理后，国有商业银行的信贷体制改革有可能走出前几年“低水平重复建设”的怪圈。国有商业银行以往都是以部门( 机构) 管理而不是以流程管理为主。其实，问题常常出在流程上，而不是机构有问题，如果因为流程有问题而把机构改掉，那是本末倒置。因为先有机构后有流程，流程跟着机构走，而不是机构跟着流程走，机构一般要保持相对稳定，流程则可以不断优化。因此，国有商业银行实行以流程管理为主的模式，为根据业务的需要不断优化流程、同时保持机构的相对稳定提供了可能。三是实行客户经理、风险经理制度，国有商业银行有望走出业务发展“一管就死”、“一放就乱”的怪圈。这些年来，国有商业银行一直难以处理好质量和发展的平衡关系。如今客户经理负责发展，风险经理负责质量，客户经理、风险经理制度有望成为国有商业银行兼顾质量和发展的有力的制度工具。
三、关于国有商业银行信贷体制改革的建议
(一)、做好市场部门职能定位，完善管理架构
通过上面的分析，我们看到国有商业银行按照“以客户为导向”的原则重组信贷体制后，在分行层次都成立了公司业务部等市场部门，但这些新的市场部门与前台客户部门或与后台信贷管理部门职能重复、错位的现象较为普遍，使新体制运行不畅。为了避免分行公司业务部与支行客户经理部的职能重复，有必要将分行公司业务部定位为真正的市场部门，即公司业务部只做市场，即不管贷款、不对单个客户制定服务方案，主要负责市场开发和产品开发；支行客户经理部作为客户服务部门，只做客户，即在支行、分行后台部门的配合下为客户日常的各项需求提供服务。公司业务部这样定位后，也避免了它与后台信贷管理部门的职能重复。当市场开发、产品开发需要制定信贷制度时，公司业务部可以向后台的信贷管理部门提交市场调查报告和客户需求报告，信贷管理部门据以制定各项信贷制度，并提交分行信贷政策委员会审议通过或报上级行批准。具体来说，公司业务部的主要职能有三项: 一是在做好行业分析的基础上，提出本行的信贷支持、维持、退出客户名单，明确竞争对象；二是掌握客户的金融需求，开发新的产品，丰富竞争工具；三是分析同业竞争对手，了解对手的优势、寻找对手的弱点，制定竞争策略。为此，公司业务部必须牵头做好三方面的工作: 一要利用行内外的信息，建立行业分析信息系统；利用行内外的人才建立行业分析专家系统。二要建立与支行客户经理的前向联动机制，及时掌握客户需求、并细分客户需求。如细分工业企业与商业企业的需求特点及差异，加工贸易企业与一般贸易企业的需求特点及差异，台资企业与日资企业的需求特点及差异、美资企业与欧盟企业的需求特点及差异等。三是建立公司业务部与信贷管理部门的后向联动机制，如在细分客户需求、编制需求报告阶段，以公司业务部为主、信贷管理部门参与，在制定制度、产品开发阶段，以信贷管理部门为主、公司业务部门参与，以缩短产品创新和制度创新周期。这样，公司业务部有望成为市场与各职能部门之间的桥梁，客户经理有望成为客户与柜台之间的桥梁，矩阵型管理才能名符其实。
(二)、 建立独立的信贷决策体系，完善信贷流程管理
前面已经分析了，有的国有商业银行虽然在试行以信贷流程管理为主的信贷审批体制，但是，由于在信贷决策环节仍未突破“集体审批”、“集体负责”的旧模式，信贷责任还是不能落实。其原因主要是银行本身的信贷决策体系缺乏独立性。目前，国有商业银行贷款管理都是逐级实行行长负责制，信贷调查人员和信贷审查审批人员都由本级行的行长任命，在各级行行长的权力范围内，无论是信贷调查人员，还是信贷审查审批人员是很难独立决策的。因此，有必要改革国有商业银行的信贷决策体系,实行信贷风险管理人员的垂直管理。如支行信贷风险经理由支行信贷主管行长( 如称为中级信贷风险经理) 任命,支行信贷主管行长由分行信贷主管行长( 如称为高级信贷风险经理) 任命，总行行长或主管信贷副行长任命分行信贷主管行长。在领导与被领导的关系上，各级信贷主管行长对上级信贷主管行长及同级行长双重负责，但在信贷业务上，由上级信贷主管行长实现垂直授权管理,从而使信贷风险管理人员从上而下，享有较强的独立性。在具体授权方面，由于信贷决策可分为程序化决策和非程序化决策，因此对于程序化决策权可以授予个人，非程序化决策才有必要实行集体审批。比如，将小额或低风险的信贷业务授予基层行审批，在支行层次不搞集体审批,且每个信贷风险经理都可以授予一定金额的信贷审批权；在分行、总行层次可以实行集体决策，但信贷责任一定要落实到人。在流程管理方面，由于在矩阵型管理模式下，流程是打通各职能部门专业壁垒的主要手段，而目前国有商业银行普遍缺乏具体、明晰的流程及流程图，因此，除了完善信贷审批业务流程外，还因设计诸如大型客户综合服务方案业务流程、黄金客户信贷业务流程，产品开发业务流程、制度创新业务流程等。同时，由于流程优化是一个渐进的过程，在分行层次还应该指定一个综合部门负责流程的设计、维护和更新。
(三) 建立客户经理和风险经理制度，完善信贷人员的激励和约束机制
目前国有商业银行客户经理与信贷风险经理岗位分设后，客户经理的业绩考核应引入风险成本的概念；对信贷风险经理既要考核工作过程，也要考核质量成果。这样,通过以类似于累计年度业绩考核分数等指标为依据,就可以确定客户经理和信贷风险经理的等级升降，建立起客户经理( 其中负责市场创新和产品创新的人员，也可以称为市场经理) 和风险经理制度。在具体操作上，对客户经理可以考核发展指标和利润指标。目前从各行的考核情况来看，存款、中间业务等计划指标都是从总行到支行层层下达任务，支行再将任务分配到每个客户经理，而贷款增长指标，一般是从总行下达到分行，大多数分行再不向支行下达贷款增长任务,至于支行将贷款增长任务下达到每个客户经理的，笔者暂未发现。在资金买方市场已形成多年、各家银行贷款营销竞争激烈的今天，在银行客户经理与信贷风险经理分设的新体制下，笔者认为有必要对客户经理下达贷款发展指标，这样才能促使客户经理主动出击营销贷款。而且，由于对客户经理的考核引入了风险成本因素，客户的信用风险低，客户经理的考核利润就高；反之，考核利润就低。因此，客户经理只有大力竞争优质客户，才能同时完成发展指标和利润指标，在年度业绩考核中得高分。为了有利于客户经理与风险经理的横向协调，对信贷风险经理的考核，也应该下达贷款增长任务，但重在考核其资产质量任务完成情况。在质量考核方面，对于因客观原因产生的信贷风险，信贷风险经理可以不受行政处罚,但要扣减信贷风险经理的年度业绩计分；对于因主观原因引起的信贷风险，信贷风险经理不但要受到经济处罚，还要受到相应的行政处罚。为此，必须完善贷后稽核和处罚制度，使信贷责任考核工作日常化、定量化，合理地量化信贷风险经理的年度业绩。通过以上考核，就可以依据各年度业绩累计总分确定客户经理或信贷风险经理的级别了，不同的年度业绩累计总分标准对应不同的级别，且客户经理或信贷风险经理的级别随其年度业绩累计总分的升降而升降，不同的级别享受不同的工资待遇和福利待遇，以达到长期激励的效果。当然，我们也要清醒的看到，目前国有商业银行的信贷体制改革还存在不少难点。如对于一个独立的信贷决策体系来说，每个层次的决策者都应该置于有效的监督之下，而这还有待于国有商业银行股份化改造后，公司治理结构的建立和完善；又如风险经理制度的完善，依赖于可靠的信用风险评估参数和评估技术的支撑，而国有商业银行在这方面还处在积累和学习阶段。令人可喜的是，国有商业银行股份化改造已经开始，且5年后国内银行将执行新的巴塞尔资本协议，届时国有商业银行将受到来自内部监事会、外部监管当局、市场三方的监督，监督约束将明显增强。另外，为了达到新巴塞尔资本协议关于资本充足率的要求，各国有商业银行都将独立进行市场风险、信用风险和操作风险的内部评估，风险评估技术和流程标准化程度都将大大提高。
参 考 文 献
财富管家[J]，东方企业文化，2013年12期
张伟，国有商业银行资产负债管理体系的构建[J]，2012年08期
彼得S罗斯，《商业银行管理》，北京经济科学出版社，2006
陈顺殷，《“入世”中国银行业面临的挑战与对策》，中国金融出版社，2013
汪丁丁，《制度创新与技术进步》，财经出版社，2011
黎朝红，完善我国国有商业银行公司治理机制的对策，北方经济，2013（06）
