一、银行网点现状分析
二、银行网点优化
三、中小银行网点建设和布局的优化策略探讨
内 容 摘 要
一、商业银行网点，作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性与功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。目前，我国由于种种复杂的历史原因，商业银行网点无论是布局的合理性，还是功能定位的准确性，都与现实市场形成了一定的违背，也就是说:1、网点按行政区划设置，点多面广，形成网点布局呈地域上的均衡分布状。2、单纯追求数量，忽视效益。3、脱离客户需求，在同一行政区划内，网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平，客户需求不同而做相应调整。4、利润生产模式单一，商业银行网点主要靠存贷利差来产生利润，需要寻找新的利润增长点来弥补。
二、银行网点规划探讨：
1、功能转型，（1）目标客户群的需求定位准确；（2）更加注重细分和个性化，实行差异化服务；（3）服务和产品创新。
2、布局调整，（1）在恰当的地点开设恰当的网点；（2）对不同地区客户需求及其竞争环境全面评价；（3）原有网点的撤并调整与新增网点务求科学、合理；（4）对银行网点实行分类管理。
三、对银行网点内部格局进行转变。
四、以建立区域综合性服务网点为发展方向。
关于商业银行网点布局的探讨
商业银行网点，作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性与功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略，网点作为商业银行为客户提供金融服务的主要渠道,其布局合理性不仅关系到商业银行经营业绩和竞争力,也关系到社会服务功能的完善。在我国，由于种种复杂的历史原因，商业银行网点无论是布局的合理性还是功能定位的准确性，都与现实市场需求形成了一定的违背。
一、银行网点现状分析
（一）布局现状
1、按行政区划设置，我国的商业银行沿袭了人民银行的设置模式，近几年按经济区划设置网点有一定的调整，但主要按行政区划来逐级设置分行，点多面广。近年来，随着商业银行股份制改革和经营战略的转型，银行网点布局有了重大的调整，网点建设科学性有了进一步的提高。随着商业银行改革的深入、网点整合力度的加大，银行网点的定位和建设问题成为摆在商业银行和银行业监管机构面前的一个重要课题。河北银监局曾对省内5家商业银行网点情况进行了一次调查，基本摸清了商业银行网点总体情况，提出了商业银行机构网点发展和建设过程中一些值得关注的问题。主要表现为：
重老城区，轻新兴区，网点总体布局不尽合理。5家银行分布在市区的机构网点主要集中在城市中心区域、老商业区，网点密集度相对较高，造成资源浪费。如某行营业部在石家庄火车站附近不足1平方公里的区域内集中了桥西、桥东、车站、中华4家支行和新华、新百、宁安三个分理处。支行密度大，网点多且隶属关系复杂，造成管辖交叉、业务重叠，增加了管理成本。近几年，城区发展方向外移，新建大量小区，但网点建设和调整滞后于优质资源的整合步伐，与城区发展形势不相适应，导致新型区域网点稀少，甚至出现空白，石家庄西北二环外目前没有一家机构网点，当地居民难以享受到便捷的金融服务。
重业务发展，轻网点建设，网点环境老化问题严重。河北省5大商业银行成立早，原有的老网点大多分布在传统的商业区、老生活区，区域资源相对饱和，部分网点可持续发展能力降低，且网点面积狭小、房屋陈旧，设备老化，营业环境较差，营业窗口较少，难以适应日益发展的业务需求。
重设立，轻整合，低效网点占一定比例。各行在网点新设过程中，比较重视新设网点的周边客户成分、收入状况、交通情况及同业状况等环境资料的调查研究，认真计算投入产出比，多次察看，共同分析，最终确定设立位置。但对一些旧有网点，尽管周边环境已发生变化，各项业务停滞不前，有的行却没有及时制定整合方案，拿出应对措施。调查显示，5家银行低效网点占网点总数的5％。
重效益，轻服务，网点撤并过程中“一刀切”现象较为严重。2006年1－9月全省5大商业银行撤并机构437个。精简、撤并及调整网点给当地百姓生活带来诸多不便。出现在较大区域内无一家金融机构的问题，老百姓存取款都要走很远的路、排很长的队、花费很多的时间，给部分区域百姓生活带来了极大的不便和不安全因素。同时频繁地进行机构变更，势必带来一些调研不深入、论证不充分的事项，有的还造成直接经济损失。
2、单纯追求数量，忽视效益受传统思想的影响，商业银行网点的设置片面追求大、广、全，盲目追求外延扩张，滥设网点，忽视网点的效益。这固然是给客户带来很多方便，但却是直接导致单个网点的平均利润率低，成本居高不下。最终与最初的规模效应设想相违背。
3、脱离客户需求在同一行政区划内，网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。
（二）功能现状
1、交易功能为主，营销功能薄弱。我国传统意义上的商业银行，功能模式都比较单一，大部分网点都只有存贷业务，缺乏更多的金融产品。在这种经营模式下，必然导致网点轻视金融产品与服务的推销。而现代意义上的商业银行网点，应该是金融产品的营销中心，客户可以在网点体验到不同金融的产品与服务。即使是到了现在，我国的商业银行网点仍然是以交易功能为主，营销功能虽有所强化，但与开拓市场的潜在需求相比较，仍是非常薄弱。
2、产品与服务同质化严重，由于我国分业经营和利率等的政策限制，国内银行业在产品创新上很难有质的突破，网点所提供的软服务同质化严重。并且由于长期的落后观念影响，及其国内金融服务市场的不成熟，银行产品创新的动力与能力双双不足。
3、利润生产模式单一，时至今日，我国商业银行网点仍然是靠存贷利差来产生利润。缺乏有效的金融工具来对拓展利润源。随着经济金融环境的改善，“金融脱媒”的现象会越来越明显，商业银行的这种利润生产模式正受到前所未有的挑战。迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。
(三)环境现状
随着我国加入WTO的后过渡期的结束，我国银行业将而临更加激烈的竞争。截止2007年4月，已有汇丰、渣打、东亚、花旗四家外资法人银行正式开业，8家外资银行正在进行改制筹建，3家银行申请改制为外资法人银行。同时，伴随着各大国有商业银行的改制与经营调整，以及以各地城商行为代表的一大批中小商业银行的崛起，中国银行业正进入竞争空前激烈的时代。数量众多的银行依靠着同质业务模式和相对单一的收入结构越来越感到生计困难。
1、客户需求环境，个人需求层面，随着经济健康快速发展和居民财富的日渐积累，我国居民人均收入水平迅速提升，已经出现了为数众多的中、高收入阶层，这部分中高收入阶层的人群对银行产品的需求较之以往发生了巨大的变化，对金融服务的需求已经不再仅局限于银行存款，而开始拓展到个人贷款、财富管理等等方面。尤其是近两年，个人理财业务的需求呈现出强劲的增长势头。企业需求层面，随着国内证券市场的蓬勃发展，以及企业经营者融资理念的转变，企业融资渠道已大为拓展，不再局限于银行贷款。企业客户对银行的贷款需求已然出现降低的态势。
2、金融监管环境，自1988年巴塞尔协议推出以来，以风险资本为核心的经营和监管理念在国际金融业得以确立。无论是2004年6月26日巴塞尔银行监管委员会通过的《新巴塞尔资本协议》，还是2004 年我国国家监管部门颁布的《商业银行资本充足率管理办法》，对国内商业银行的资本监管都在很大程度上进行了强化。在新的更加严格的监管环境下，我国商业银行要实现业务的持续发展，必须探讨经营发展模式和盈利增长模式的转变，提高资产盈利能力，从而增强自身的积累能力和对外部资本的吸引力，建立稳定有效的资本补充长效机制，实现资本监管下的业务持续发展。
二、银行网点优化
（一）功能转型
网点是银行赖以生存的重要资源。从成本的角度看，银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等，如果不能做到功能上的合理，那将是一种资源的极大浪费。如何对现有网点功能进行重新定位和调整，使其更好地与市场需求对接，从成本消耗大户向利润产生大户转变，真正实现网点网络价值，对现阶段的我国商业银行显得格外重要。
（二）目标客户群的需求定位准确
网点转型的成功与否，关键在于对目标客户需求的定位是否准确。其产品和服务是否与客户的现实需求相匹配。对目标客户群的消费行为和消费心理进行分析，从而发现其潜在的需求，并提供与之匹配的产品和服务。从银行的角度讲，重点在深度发掘客户对银行的贡献程度，以及与银行服务业务的匹配程度，从而做到服务更有目标性、针对性。
（三）更加注重细分和个性化，实行差异化服务
国外成熟的金融环境里，一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一，其对金融产品的需求也不一。所以如何实行差异化服务，充分地挖掘潜在的客户需求，是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间，将恰当的产品提供给适当的客户。
（四）服务和产品创新
传统上，我国的商业银行网点都是以产品为中心。在日益竞争激烈的今天，适时地转向以客户为中心显得十分必要。研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现产品和服务的针对性。根据市场的变化，积极地进行金融工具的创新。同时，区分清楚哪些业务适合网点去推广，整合业务操作流程。打破传统业务分工模式，实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式，缩短业务流程，提高服务效率。
（五）布局调整
面对纷繁复杂的市场环境和海量信息，如何综合考虑整个城市的网点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益，这不仅仅是战术问题，更是一个战略问题，如何优化，如何布局，需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说，要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。一般来说，影响网点布局的因素主要有：银行目标客户群定位；目标客户群对网点的服务要求和资金使用方式；网点类型及其所提供的产品、服务；网点提供产品和服务组合的策略；当地竞争银行的网点业态；该地区的城市发展规划等
（六）对不同地区客户需求及其竞争环境全面评价
在市场经济条件下，一切交易行为都是建立在需求与供给方的自由原则之上。一个商业银行网点，必须要有足够的有效需求才能支撑其生存。所以，网点存在合理与否，必须要根据所在地的客户需求来判定，这不仅包括评价现有需求，还应包括可挖掘的潜在需求。同时，还应充分考虑该地区的竞争环境，在全面分析的前提下，做出客观、科学的决策。
（七）原有网点的撤兵调整与新增网点务求科学、合理
首先在选址方面，应结合科学的模型进行详尽分析，确保每个网点的设置建立在现实需求之上。其次，根据目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量，以及客户潜在需求的类型和规模来确定网点的建设规模与功能配置，力求做到“随行就市”，与实际需求更加贴切，即不形成服务短板，又不造成资源浪费。
（八）对银行网点实行分类管理
网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来，银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别：①全功能网点：根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。②专业性网点：这类网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务于某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。③社区银行：这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位，是以本地的市场和客户为主等等。
（九）对网点内部格局进行转变
网点内部物理格局建设是实现网点转型再造的基础设施，两者之间有类似“修路与致富”的关系。国外银行业在这方面投入非常大，也非常讲究，一般都是敞开式的面对面服务。而国内受传统的影响，长期以来一直都是柜台封闭式服务。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展，由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变，为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境，并通过不同功能区域的合理搭配，促进目标客户在网点的有效销售逗留。
三、中小银行网点建设和布局的优化策略探讨
商业银行网点，作为银行产品和服务的直接提供者，其布局的合理性及功能定位的准确性与否，反映了一家商业银行的管理思想和经营策略。金融业的服务质量、服务水平关系到千家万户,影响到社会生活的各个方面。在内外交织、愈益激烈的竞争环境下,对处在竞争“夹缝”中,在资产、规模、人才、技术等方面都处于相对劣势地位的中小商业银行来说,为了生存和发展,必须坚持不懈地推进服务创新,通过网点建设和布局的优化来全面提高服务质量和专业化水准,在竞争中求生存和发展。
（一）中小银行网点建设现状分析
营业网点是金融机构参与市场竞争的重要资源，如何整合现有网点资源，实现服务转型，提高营业网点的市场竞争力，是银行经营管理层必须认真思考和研究的新课题。下面以长沙雨花农村合作银行为例，我们可以对中小银行网点建设的现状进行分析。 截止2010年10月末，长沙雨花农村合作银行下辖网点51个，其中支行8个、分理处43个；共有员工358人，其中分理处员工153人，占比42.7%。全行各项存款余额55.15亿元，其中，分理处存款为36.9亿元，占比为66.89%；日平业务量200笔以上23个，低于100笔的3个；日平现金收付量500万元以上的10个，200—500万元的12个，低于100万元的4个；以2007年年终决算报表相关数据为依据测算各分理处保本点，有同升湖、火焰2个分理处低于保本点。 从服务功能来看，全行单一功能的网点占比为84.3%；网点营业面积大小不均，200平方米以上的网点8个，100平方米以下的网点21个，占比为41%。以租赁方式经营的网点17个，占比33%，年租金56.93万元。全行设置ATM机3台，1个对外服务窗口的25个网点，占比49%。从网点整体情况来看，人工网点多，服务功能单一的网点占比高，人员配置少，网均存款较少，外部形象不佳，高产高效网点不多。 由长沙雨花农村合作银行网点建设这一案例的数据我们可以分析出中小银行网点建设的布局现状主要体现在以下几个方面：
1、按行政区划设置，一是摊子大、战线长，层次复杂，形成冗长的管理级别，不利于经营管理，决策意图的贯彻实施大受影响，管理效率大打折扣；二是造成网点布局呈地域上的均衡分布状。而在我国，不同地域的经济发展非常不均衡，网点的均衡分布必然会造成资源的浪费，不利于资源的有效配置。
2、脱离客户需求，在同一行政区划内，中小银行网点设置的密度拘泥于上级规定，不能针对不同区域的经济水平、客户需求不同而做相应调整。有的地方网点数量明显过疏，导致客户资源被其他商业银行抢夺。而有的地方却明显过密，导致成本过高，资源浪费。
3、交易功能为主，营销功能薄弱，功能模式都比较单一，大部分网点都只有存贷业务，缺乏更多的金融产品。在这种经营模式下，必然导致网点轻视金融产品与服务的推销。到了现在，银行网点仍然是以交易功能为主，营销功能虽有所强化，但与开拓市场的潜在需求相比较，仍是非常薄弱。
4、产品与服务同质化严重、利润生产模式单一，由于我国分业经营和利率等的政策限制，国内银行业在产品创新上很难有质的突破，导致中小银行的网点所提供的软服务同质化也非常严重。时至今日，银行网点又主要是靠存贷利差来产生利润。随着经济金融环境的改善，迫切的需要寻找新的利润增长点来弥补“金融脱媒”带来的存贷利差收入下降。 网点是经营要素的主要载体，也是中小银行经营活动的基础。如何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是中小银行在新的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。
（二）中小银行进行网点建设的弱势分析
1、国有商业银行占据着垄断地位 至目前,4家国有商业银行仍然拥有强大的经济基础、公众信任、基础设施、整体创新等方面的优势,它们的资产规模、机构网点、人员队伍、科技设备、业务总量、服务覆盖面等,仍继续占据着绝对优势和主导地位。如中国银行是中国第一家在亚、欧、澳、非、南美、北美六大洲均设有机构的银行。目前中国银行拥有13089个国内机构和560个海外机构，建立起了全球布局的金融服务网络。在香港和澳门，中国银行还是当地的发钞行。另外中国工商银行，作为中国资产规模最大的商业银行，经过27年的改革发展，已经步入质量效益和规模协调发展的轨道。它的分支机构有两万多个，遍布全国各个城镇。在各省、自治区和直辖市设有29个分行，在专区和市设中心支行155 个、市(分)支行147个，在县(市)有支行2032个，在市、县城郊有办事处930个、分理处2654个、储蓄所13141个、集镇办事处2201个。2003年末资产总额约52,791亿元人民币，占中国境内银行业金融机构资产总和的近五分之一。截至2010年末，工商银行总资产134,586.22亿元左右，当前总市值14,344.70左右，居全球上市银行之首。
2、大型股份制商业银行激烈的同业竞争 大型股份制商业银行的迅速崛起,使中小商业银行面临的同业竞争进一步加剧。我国股份制商业银行已达11家。1992年资产总额2645亿元,到2003年6月末,已增到32785亿元,拥有资产总额占我国银行类机构总资产的比例已经达到15%。近几年来,不少股份制商业银行由于不断推进服务创新,资产规模不断扩大,有效地提升了自身的竞争实力。如招商银行到2010年上半年,资产总额已由成立时(1986年)的1802.8亿元月(人民币)快速增长至2.79万亿元。在2003年度全球1000家大银行排名榜中,该行从2002年度的第273名一举跃升至第187名。兴业银行,总资产也由成立时(1988年)的355.8亿元增至24087.98亿元,近三年平均年增长56%。近几年来,股份制商业银行资产规模在不断扩大,已有4家成功上市(深发展、浦发银行、民生银行、招商银行)。这些无不意味着,中小商业银行面临的同业之间的竞争,正呈不断升温、加压的态势。
3、外资银行的加速进驻 外资银行自1979年进入中国以来,其业务在不断发展,市场份额在不断扩大;同时,在华的外资银行数量也不断增加,到2002年底,驻华的外资银行已达到156家。截至2009年7月底,有21个国家和地区的62家外国银行在华设立了200多家营业性机构,资产总额为1.7万亿人民币,获准经营人民币业务的在华外资银行机构达到100家,占外资银行营业性机构总数的50%。亚洲开发银行驻中国首席代表布鲁期·莫利,就入世对中国金融业的影响进行了预测,他说:“外资银行将在5年后获得与中国国内银行同等的国民待遇,在未来10年左右,将可能占据中国金融市场约30%的份额。”这也意味着入世后的中国银行业面临的竞争在进一步加大。
4、客户服务要求的提高，城乡居民收入水平的提高,要求中小商业银行全面提高服务水准。2002年我国家庭储蓄占ＧＤＰ的20%,根据央行数据，截止到2011年底，金融机构住户存款余额达到35.2万亿元，城乡居民人均收入扣除价格因素分别实际增长8.4%和11.4%。随着国人财富的积累，尽管近期的物价指数在上升,但城镇居民的储蓄意愿仍很强烈。客户对银行服务的期望越来越高，需要的是整体的金融服务方案，而不仅仅是一些孤立的金融产品。同时借助于现代通信技术的发展，银行的服务渠道呈现多元化的发展。客户对自助渠道办理业务的接纳程度呈现明显的分化。 由于上述种种原因,中小商业银行在竞争中处于相对劣势地位。与在各方面居绝对优势的垄断地位的国有独资商业银行相比,中小商业银行组建时间较迟,资产规模小,经营网点少,竞争实力弱,市场份额小。为了弥补竞争劣势,求得生存、发展、壮大,更加需要不断推进服务创新,全面提高服务水准,为了广大客户提供更加优质、方便、快捷、安全的服务。
（三）中小银行进行网点建设与布局优化中需要考虑的因素
对于新建网点要结合银行网点的选址原则和对网点选址项目的实例分析，现对中小银行网点选址分析的影响要素组合细化如下：
1、区域位置因素，中小银行网点的选址必须落实到一定的地理位置上。银行网点选址的过程中，一般考虑它的经济位置状况，包括它在整个研究区域的相对位置，网点的道路通达性、交通便利度等。从新建网点的角度考虑，对于地理位置因素以及下一个影响因素拟选区域竞争态势的分析主要用于银行网点大体位置和银行网点服务范围的确定，属于项目最初的工作。
2、目标客户因素，对银行来说，其储蓄很大程度上取决于一个地区人口数量、人口结构和他们的心理、行为因素。另外在定位网点的功能和规模时也必须依据网点所服务的主要客户群体。研究主要客户群的消费习惯和特殊偏好以便使银行所提供的产品和服务更加具有针对性。
3、同业竞争因素，某些区域客户资源很好，但同时同业的网点可能早把市场瓜分完毕了，所以这种情况是否开设新网点又值得斟酌了。某些区域客户资源不足，但在缺乏竞争的情况下，新开网点进而占据市场绝大部分份额也许是上上之选。
4、企业因素，企业是银行重要的客户源，不同类型企业对金融服务需求也不同，在选址的过程中，必须调查了解分析区域内的各种不同的企业，可以对企业规模、行业类型进行具体的分析，了解它们各自对金融产品的需求。
5、市场潜力因素，目前中国正处于快速城市化的进程之中，某些地区可能会快速崛起而成为区域经济之心。因此这也要求中小银行不仅要注重当下的市场还要着眼未来。所以中小银行在增设网点还应该考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等)、固定人口(如居民区等)、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等)以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等)。在一些可以预见未来会高速发展的地区可以暂时性忽略网点眼前收益抢先进驻以便占据市场份额。对于已有网点要根据网点所面临的现实需求进行调整。一些服务半径重合的网点可以撤并，对于某些超负荷的网点考虑考虑扩大网点规模，增加网点工作人员提高窗口的开放率，对现有员工进行培训以提高处理业务的速度，在某些人流量大的地区增加自助服务设备。就网点的内部格局和装修也应依据客户的偏好进行改变。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展,由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变,为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境,并通过不同功能区域的合理搭配,促进目标客户在网点的有效销售。
（四）中小银行实施网点建设与布局优化的相关策略在当期经济金融形势、区域发展特点和现有银行管理模式的总体背景下，中小商业银行网点布局应遵循市场化、集约化、扁平化和电子化的基本导向，努力建设布局合理、规模适度、形象鲜明、功能完善、管理有效、风险防范的网点服务体系。以客户为中心，以市场为依托，以效益为目标，优化网点布局，形成渗透全辖、辐射到位的网点分布体系，最大限度地发挥银行网点优势作为营业网点建设与布局优化工作的指导思想。以控制总量、激活存量、动态调整、优化布局、完善功能、提高效益，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的服务网络为操作原则。实施网点建设与布局优化的相关策略主要在于以下两个方面：
（1）功能转型，网点是银行赖以生存的重要资源，从成本的角度看，银行网点要占用房屋、投入大量设备、人力以及维护费用等，如果不能做到功能上的合理，那将是一种资源的极大浪费。如何对现有网点功能进行重新定位和调整，使其更好地与市场需求对接，从成本消耗大户向利润产生大户转变，真正实现网点网络价值，对现阶段的我国商业银行显得格外重要。第一，目标客户群的需求定位准确网点转型的成功与否，关键在于对目标客户需求的定位是否准确。其产品和服务是否与客户的现实需求相匹配。对目标客户群的消费行为和消费心理进行分析，从而发现其潜在的需求，并提供与之匹配的产品和服务。从银行的角度讲，重点在深度发掘客户对银行的贡献程度，以及与银行服务业务的匹配程度，从而做到服务更有目标性、针对性。第二、更加注重差异化服务 国外成熟的金融环境里，一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一，其对金融产品的需求也不一。所以如何实行差异化服务，充分地挖掘潜在的客户需求，是每个网点都需要面对的现实问题。在恰当的时间，将恰当的产品提供给适当的客户。第三、服务和产品创新传统上，我国的商业银行网点都是以产品为中心。在日益竞争激烈的今天，中小银行适时地转向以客户为中心显得十分必要。研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现产品和服务的针对性。根据市场的变化，积极地进行金融工具的创新。同时，区分清楚哪些业务适合网点去推广，整合业务操作流程。打破传统业务分工模式，实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式，缩短业务流程，提高服务效率。
(2)布局调整，面对纷繁复杂的市场环境和海量信息，如何综合考虑整个城市的网点布局，从而使有限的资源发挥最大的效益，这不仅仅是战术问题，更是一个战略问题，如何优化，如何布局，需要在综合深入分析银行战略和地区特征的前提下，采用科学的网点布局与优化方法进行系统规划和实施。也就是说，要明确网点布局优化的基本理念是“在恰当的地点开设恰当的网点”。第一，全面评价不同地区客户需求，在市场经济条件下，一切交易行为都是建立在需求与供给方的自由原则之上。一个商业银行网点，必须要有足够的有效需求才能支撑其生存。所以，中小银行网点存在合理与否，必须要根据所在地的客户需求来判定，这不仅包括评价现有需求，还应包括可挖掘的潜在需求。同时，还应充分考虑该地区的竞争环境，在全面分析的前提下，做出客观、科学的决策。第二，原有网点与新增网点的合理调整首先在选址方面，中小银行应结合科学的模型进行详尽分析，确保每个网点的设置建立在现实需求之上。其次，根据目标客户的数量和银行可能吸引的客户流量，以及客户潜在需求的类型和规模来确定网点的建设规模与功能配置，力求做到“随行就市”，与实际需求更加贴切，即不形成服务短板，又不造成资源浪费。第三，分类管理银行网点，网点分类管理就是把网点经营同当地资源紧密结合起来，银行可以根据业务实际需求把网点划分为不同的类别：第一，全功能网点：根据经营资源和地理位置经营所有银行业务，为客户提供全面的金融服务。第二，专业性网点：这类网点与全功能网点的不同在于，主要专注于服务于某一类客户群，或某一产品系列，或只服务于某一特定范围的银行市场。第三，社区银行：这类网点是开展零售银行业务的主体市场定位，是以本地的市场和客户为主等等。
4.转变网点内部格局，网点内部物理格局建设是实现网点转型再造的基础设施，两者之间有类似“修路与致富”的关系。国外银行业在这方面投入非常大，也非常讲究，一般都是敞开式的面对面服务。而国内受传统的影响，长期以来一直都是柜台封闭式服务。网点内部格局转变其方式主要是围绕有利于差异化服务和交叉销售的开展，由传统的柜台封闭式向功能分区开放式转变，为客户营造一种与银行专属服务人员舒适安心的沟通环境，并通过不同功能区域的合理搭配，促进目标客户在网点的有效销售逗留。
参 考 文 献
1、曾卫.浅谈商业银行机构网点的优化设置［J］，现代金融，2000
2、刘晓岚.商业银行网点资源的整合及其有效利用［J］，金融论坛，2001
3、农行武汉青年路支行.关于网点经营转型有关问题的思考
4、湖北农村金融研究，2007，参考文参考文献[1]刘晓岚.商业银行网点资源的整合及其有效利用[J].金融论坛.2001
5、钟鼎礼.对基层国有商业银行网点转型的思考[J].当代经济.2008.(08)
6、李玮,任强.中小银行发展环境问题研究文献综述[J].甘肃金融. 2010(08)
7、杨萍.我国商业银行组织结构研究及案例分析[D].2006
8、曾卫.浅谈商业银行机构网点的优化设置［J］.现代金融，2000
9、农行武汉青年路支行.关于网点经营转型有关问题的思考［J］.湖北农村金融研究，2007
10、阙方平,夏洪涛.我国中小银行面临的困境及出路[J].湖北农村金融研究.2001(01)
11、李印喜.国外中小商业银行发展模式及对我国的启示[J].科技信息(科学教研)，2007(35)
12、李果仁.我国中小银行发展面临的问题及对策[J].北京市经济管理干部学院学报.2005(02)
13、黄清松.我国中小银行发展存在的瓶颈及发展方向[J].全国商情(经济理论研究).2009(18)
