客户经理的职责要求客户经理的素质是全方位的，因而在实施初期和实施中都要利用各种形式的培训和再培训，全面提高客户经理的业务素质和营销技能，使其能持续地为区域客户提供优质、高效、灵活、创新的超值服务，达到银行持续稳健经营和健康发展的最终目标。基本内容应包括：
（1）职业道德培训。从客户经理制实施起，就应注重对客户经理进行银行价值观、企业文化、银行理念等培训，加强客户经理的职业道德修养及爱岗敬业理念。
（2）银行金融产品业务知识培训。在此方面，可对客户经理进行授信、国际业务、筹资、信用卡、会计结算、住房、工程咨询、投融资业务这八大业务的基本知识培训，使客户经理具备走向市场的基本能力。
（3）风险意识培训。一般可采取金融法规学习、近期政策法规的演变、风险类型及其防范、案例的教训剖析等方式，提高客户经理防范和化解金融风险的能力，学会用法律武器维护银行的合法权益，保护金融资产的安全。对于没有授信经验的客户经理还可采用收贷、收息实践的方式，使其切身体会到防范风险的重要性。
（4）经济金融理论培训。在如何提高客户经理金融理论知识方面，一般可采用经济、金融理论讲座，宏观经济分析，央行政策及同业情况座谈等方式，提升客户经理的理论水平，使之逐步具备行业分析、市场预测、金融咨询等高层次的服务能力。
（5）灵活多变的营销技巧培训。应加强对客户经理进行商务礼仪、人际沟通技巧、营销战略等方面的培训，从而提高客户经理的服务技巧，丰富客户经理的服务手段。
（三）建立合理可行的绩效考核、分配办法
1、改革分配制度
分配制度的改革目的在于建立激励机制，为最大程度地调动客户经理工作积极性和潜能提供物质保障，从而实现完整意义上的客户经理制，为农行创造更大的效益。绩效挂钩的工资分配机制是推行客户经理制的关键内容，只有对客户经理的业绩制定合理的考核标准和相应的奖罚措施，才能调动他们的工作积极性，使客户经理制更有生命力。客户经理实施的主体虽然在县、市支行一级，但作为国有商业银行的上级行应对实施客户经理制的基层行给予政策上的倾斜和支持，在工资总额的分配上加大与效益挂钩的力度，在客户经理工资分配上真正体现“按劳分配、按绩取酬”的分配原则。
2、建立科学考核体系
（1）把握效益为主的宗旨。考核指标的设置要与银行经营目标相一致，要将上级行下达的业务经营指标在每个客户经理中进行细分，重点有所体现，讲求长远效益。如存款指标，应结合成本和稳定性一并考虑；贷款指标，应注重存量的优化和资产质量的提高；中间业务指标首先在提高市场占有率上要有所体现。
（2）指标设置有相对稳定性和可比性。每年指标设置和项目占比不宜变化过大，且各个不同的客户经理之间要根据经验数据测算出当地员工普遍能接受的换算比例，上级行也可给予一个原则性的参考数据，以便较科学地确定奖罚和分级管理。
3、解决现行考核中的几个问题的对策
（1）合理调配客户资源。客户经理的报酬与业绩直接挂钩，并且各客户经理之间有相对独立性，这就要求对辖内客户进行合理调配，按照现行基层农行实际，客户经理服务对象应定位在：一是优质重点客户；二是贷款客户；三是优质企业客户；四是重点零售客户。要以此为标准，在客户经理和内部人员之间划分客户群，个别存款大户划归内部人员后，基层营业机构领导要承担起客户维护的外部工作。其次，在客户经理之间要按照平等、公开的原则划分客户，同时要兼顾客户关系程度和贷款管理的连续性。
（2）确定合理的考核指标，解决存、贷款业务考核难题。总体思路可定在：存款存量给予费用维护，存款增量按计价制，剔除不良资产外的贷款管理与清收直接与个人考核挂钩。在此基础上客户经理的收入应由基本工资收入、佣金收入、综合考评收入三部分组成，基本工资收入按各营业网点对客户经理制核定的考核基数完成情况分配，未完成考核基数部分按客户经理超过基数业务计价标准同价扣罚；佣金收入按客户经理超过基数业务的业绩计价分配；综合考评收入根据客户经理年度考评实绩，视网点整体效益，对优秀客户经理进行奖励。佣金收入是客户经理主要的收入来源，因而考核指标的确定直接关系到客户经理的收入水平。为便于计算，基层农行首先要在按效益充分测算的基础上，确定存款、贷款、中间业务等各项业务奖罚比例，再把上述业务分成有基数业务与无基数业务，有基数业务按对客户经理确定的项目实行超（减）基数部分计奖（扣），无基数业务按实际业务量奖励。基层农行设置的指标体系既要全面反映出客户经理的工作职责和范围，又要体现经营工作的重点。有基数业务是基层农行适应上级行考核制度不配套的权宜之计，要在可调动的资源范围内逐步解决。
（3）加强对其他人员的考核。为了确定客户经理制下各部门之间业务的有效衔接，体现内外部人员考核的平等性，基层农行可在综合柜员中推行业务量考核制，在储蓄人员中推行储蓄所承包考核，在管理层推行目标责任制。要按照具体情况完善对全行各个层面和岗位员工的考核办法，更好地调动他们的积极性，支持客户经理工作，保证农行经营合力充分发挥。
（4）解决好计算机考核系统。客户经理考核业务种类较多，基础数据的采集工作量很大，基层农行要根据考核办法，开发出计算机考核系统软件，通过与银行业务处理系统接口，提高考核的准确性和效率。
（四）完善经营品种，规范竞争行为
1、拓宽代理业务范围，开发金融新产品
基层农行在人行批准的经营范围内开展金融业务，为方便客户，可以发展多项代理业务，与其它非银行金融机构合作（例如和保险公司、证券公司的合作），使客户在一家行就可办理多项理财业务。客户经理要通过市场调查、走访大户等形式，听取多方意见，提供市场需求信息，基层农行可与上级行联合开发符合客户需求的金融新产品。
2、强化优质服务，规范竞争行为
在竞争方式方法上，基层农行还是要在优质的金融品种、高效的服务手段上下功夫，对个别银行变相提高利率的短期竞争行为予以坚决制止，规范市场竞争行为，为稳定整个国家金融竞争秩序出力。
四、结语
总之，基层农行只有正视推行客户经理制中的困难，根据实际情况探索出对策并付诸实施，才能推动业务发展，在竞争中立于不败之地。
参考文献：
1、宋云彪：试论银行客户经理制，《浙江农村金融学会市场营销与金融创新^论文集》，2001年12月
2、陆丁杭：浅谈农业银行基本客户群体的调整与优化，《浙江农村金融》，2001年第1期
3、祝关春：深化客户经理制的思考，《浙江农村金融》，2002年第4期
4、屠煜林：对农行市场营销策略的几点思考，《浙江农村金融》，2002年第5期
5、李群英、陈士法：加强商业银行客户管理的举措与提高，《浙江金融》，2002年第11期
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