1.绩效管理体系不完善
绩效管理是业务发展的润滑剂，而非形而上的某个独立系统。绩效管理的设计与开发过程是一个极其复杂的工程，涉及各层管理者和员工双方的责任，必须让员工主动参与到绩效管理过程中去，这样才能更好地实现绩效管理的目标。
而在此次调查中发现，LA科技有限公司有相当一部分管理者错误地认为绩效管理仅仅是管理者个人的事，更直接的认为是人力资源部的事，员工则完全是被动的被考核者。公司仅仅立足于绩效体系本身的完善，而非建立在业务需要的基础上加以设计，闭门造车地将设定好的绩效标准强加给员工，由此引发的员工的放任、抗拒或者抵制，最终导致了绩效管理的不了了之。
2.工作分析不到位，员工职责不明确
LA科技有限公司的规模不大，没有建立起一套规范的管理体系，也无法做到大型企业的专人专职。大多数情况下，都是一人身兼数职，“因人设岗、多头领导、越级指挥”的现象比比皆是——销售认为自己跑来了订单，是公司最大的功臣，是销售养活了全公司人的观念根深蒂固，连老板都不敢轻易得罪；生产认为自己最牛，销售即使跑来了订单也要看生产脸色，关系好的及早安排，为出货提供一切便利；关系一般的就要看其心情，俨然为公司的土皇帝。这些自认为最重要的人下车间指挥工人，过问其他部门正常运作，多头领导不仅干扰了他们权威的建立，更影响了基层员工的价值标准。这样的职责不清，如何能够正常实施绩效考核？
3.考核标准设计不科学
考核标准全公司统一，考核目的不明确，考核标准过于模糊、难以准确量化。公司的绩效考核并没有对员工进行恰当区分，销售人员，行政人员，财务人员，生产人员，品质人员用的是同一种绩效评估表格，这样考核下来，员工业绩优劣根本无法体现，而且员工也觉得这个考核结果并未反映出自己的工作实绩。
4.绩效管理的形式工程
LA科技有限公司的绩效管理实施每年度考核两次，并依据考核结果颁发年终奖及年度加薪标准，这个制度从04年一直执行到现在。
在最初推行绩效考核时，由于战略目标清晰，尽管当时的绩效体系并不完善，仍然对一些新入公司，并不完全了解考核模式的人造成一些影响。
但是，对经历过绩效考核之人，已经明白了公司的绩效管理体系，以及公司管理层不重视，现在的绩效流程和目的，已经被很多部门逐渐忽略，以至于在人力资源部门要绩效成绩时，各部门才开始草草评价、草草上交。绩效管理在达不到预期效果的同时，反而成为有的部门主管、组长平衡内部关系、拉拢人心的手段。
5.绩效管理系统的各个环节配合度低
绩效管理是一个既注重结果，又注重过程的系统，绩效管理系统中任何一个环节出现问题，都会对生产经营业绩产生影响。特别是一些业务主管，他们通常以忙于业务而没时间去考核统计之类的理由进行推搪，导致整个绩效考核过程不能顺利、正常地进行。
6.部门负责人对绩效管理不够重视
绩效管理需要各个业务部门的支持。但在实施绩效管理时，绩效管理的任务全部划归人力资源部，人力资源部几乎包办了除填写绩效考核表之外的所有工作。各个业务部门经理普遍认为，自己在绩效管理中所扮演的角色，就是完成人力资源部“派发”的填表任务，其他与己无关。而且，绩效管理需要投入的精力和时间较多，但成效并不十分显著，是费力不讨好的事情。
7.考核结果无反馈，没有后续纠正措施
LA科技有限公司的考核者主观上和客观上都不愿将考核结果及其对考核结果的解释反馈给被考核者，绩效考核过程成为一种暗箱操作，被考核者无从知道考核者对自己哪些方面感到满意和肯定，哪些方面需要改进。究其原因，大多可能是考核者担心反馈会引起下属的不满，在将来的工作中采取不合作或敌对的工作态度，也有可能是绩效考核结果本身无令人信服的事实依托，仅凭自己主观意志得出结论，如进行反馈势必引起巨大争议。
其实，我们每个员工都很想知道自己到底做得怎么样，这是员工们的需要。如果我们员工无法得知自己的工作表现，就会觉得没有受到重视，自身的价值没有实现。
不反馈，也没有后续纠正措施，员工努力的方向不明，也无法激发员工的上进心和工作积极性，从而无法提高企业的整体绩效。
由于以上不合适的考核方法，导致了LA科技有限公司的绩效考核出现了如此多的问题和缺陷，因此，公司更应该引进适合公司的先进的绩效考核方法——关键绩效指标法
三、LA科技有限公司应用关键绩效指标法应具备的条件
（一）关键绩效指标法的涵义(Key Performance Indicator，简称KPI)
关键绩效指标(Key Performance Indicator，KPI)，是绩效管理中一直要追踪和执行的考核方向，它反映了公司最关键绩效贡献的评价依据和指标。KPI是指标，不是目标，但是在指标明确的情况下，能够继续延伸出具体的目标或行为标准。[注3]
（二）应具备的条件
1.明确组织的战略与目标
绩效考核体系的根本出发点是实现组织目标，显然，这一工具应用的前提条件就是企业要有明确的价值取向和目标。管理不是目的而是手段。绩效考核也是如此。从管理控制理论上讲，绩效考核不仅是一项重要的人力资源管理职能，还是保证实现组织目标的有效管理控制手段。
组织通过绩效考核体系把组织目标分解成个体绩效目标，同时通过绩效考核来衡量组织现状，并将现状和未来目标进行比较，寻找其中的差距，在此基础上调整和优化企业的资源和管理机制，不断地缩小差距，最后实现组织目标。所以说，实现组织目标才是绩效考核的真正出发点。
2.审视组织内外部环境，检查是否具备执行关键绩效指标的必要条件
开发、应用KPI是一个实现组织“战略落地”的过程，其系统性和持续性决定了执行KPI必须具备一定的内外部条件。从组织外部来讲，组织管理层应当具备对外部环境中的机遇和挑战进行分析的能力，对本行业内部及宏观经济的发展动态拥有敏锐的捕捉能力；从内部来讲，一是要在各个利益相关者或相关团体之间建立一种有效的合作关系；二是做到权利一定程度上向基层倾斜；三是绩效管理体系基本完善，尤其是绩效监测系统和绩效反馈系统灵敏有效。
3.获取各个职能部门的支持和承诺
