北京祥龙博瑞集团防范人才流失对策研究(五)

北京祥龙博瑞集团防范人才流失对策研究(五)

    2.追求个性化发展空间

    人才在为企业做贡献的同时，也会追求实现自我价值的舞台，追求自己的个性化发展。这方面在年轻的离职员工当中表现较为明显。当年笔者毕业后在车间实习时的师傅年龄长笔者几岁，是一名技术很好的工人，如果他一直钻研汽车维修技术，肯定会成为一名高级技术人员。但是他的兴趣爱好并不在修汽车上，而是酷爱学习英语，每天工余时间都练习英语听力，终于有一天他下定决心辞掉了工作，转而去报名参加英语学习班脱产学习，后来据说是转行去了一家英语培训机构当老师了。类似这样的例子在因追求个性化发展的离职员工中比比皆是，有人转行考了律师，有人去从事油漆销售了，还有人改做玉石翡翠行业了……行业跨度都很大。

    3.亲友吸引

    因亲友吸引而直接流失的员工主要是刚转正的大中专毕业生，他们年纪轻，接受知识和学习能力强，思想活跃，但考虑问题不全面，还未对自己的职业生涯有一个清楚的规划，极易受到他人或社会的影响。在北京祥龙博瑞集团，每年新入职的大中专毕业生中，都会有一些人只工作几个月甚至刚完成实习就离职了，其中的多为此种原因。一部分刚完成实习的大中专毕业生的离职理由就是“我爸妈（或亲戚）早给我找好其他工作了，不想让我干这行，让我只要完成实习拿到毕业证就可以了。”

     三、北京祥龙博瑞集团在人才培养和防范人才流失方面的对策

    （一）建立完善人才管理制度机制

    1.建立干部管理机制

     北京祥龙博瑞集团所属各分公司的经营管理者，是企业发展的重要资源，开发利用好这一资源事关企业的兴衰与成败。为此，集团从市场经济条件下的企业功能定位和发展目标出发，主动改革企业干部管理，在干部的管好用活上和提高厂级经营管理者队伍的素质上下功夫，近年来先后建立了领导干部的选拔、任用、培训、审计、回避、交流、考核、财务负责人派出等一系列管理制度，强化了对经营管理者的管理机制，也保证了企业对干部的监督、考察、调整工作的顺利实施。

    为了加大对经营者的激励机制，调动企业经营者积极性，北京祥龙博瑞集团对具有企业法人资格和法人授权委托经营的经理、厂长、党组织书记实行年薪制，并将经营者的收入与企业的年度经营状况相挂钩，坚持责任、风险和利益相一致的内部自我约束机制。按照实际业绩考核结果，兑现经营者年薪收入。

    2.建立完善监督管理机制

    北京祥龙博瑞集团每年对各分公司领导班子及财务派出负责人进行一次全面考察，考察通过领导班子成员述职、员工为领导班子及成员打分、与中层干部座谈三种方式广泛听取各方面的意见。对考察中员工意见比较大、工作打不开局面或综合排名靠后，自身表率作用不好的干部给予免职，免职后不保留原有的收入待遇，彻底打破了从前干部只能上不能下的状况。近几年来，集团先后调整分公司领导班子12个、交流干部32名，其中党政轮岗8名，提拔中青年干部16名，因工作不利等原因降、免职25名。

    3.建立合理的分配机制

    从北京市汽车修理公司到北京祥龙博瑞集团，企业用了近十年的时间，建立了较为完整的员工薪酬管理体系，在国有企业体制不变情况下，努力实现劳动力市场化，借鉴优秀企业工资管理办法，使企业内部的劳动力价值随行就市，动态管理，建立了适应企业需要的分配机制。

    2007年，北京市汽车修理公司经过职代会讨论通过了《薪酬管理制度》，在全公司范围内统一了对员工岗位工资调整的标准，并明确提出：在遵循“按劳分配、效率优先、兼顾公平”的原则基础上，将企业的发展、企业经济效益不断提高与员工的收入不断提高相结合，使企业员工能够共享企业发展的成果。同时，也进一步规范了企业内部薪酬标准，对企业贡献大、服务本企业时间长及关键岗位的员工给予了政策上的倾斜，提高了企业内部的最低收入标准。

    经过多年来员工收入分配制度改革的不断深化与完善，北京祥龙博瑞集团逐步形成了收入与岗位责任、技术能力和贡献大小相结合和动态管理的机制，使员工的收入能够随着岗位变、随着技能变、随着企业经济效益变、随着市场变，科学、合理的体现劳动力的价值，也提高了企业劳动效率。

    （二）严把招聘关，从员工队伍素质的源头抓起

     为保证企业生产经营用人的持续发展后劲，北京祥龙博瑞集团针对不同岗位的不同需求，采取多渠道的用人机制。招聘时，严把进人关，从员工队伍素质的源头抓起，公司主管领导直接参与大中专毕业生的招聘、面试和录用工作。集团在聘用时，坚持既要满足企业的生产，又不加大企业的用人成本，坚持把适合岗位的人，用到最合适的岗位，杜绝企业用人上的“高消费”。每年集团招聘人员最多的就是应届中专、职高毕业生，这些具有中等专业学历的毕业生将会被培养为从事一线工作的维修技工、销售顾问、服务顾问等。对于应届大专（高职）、本科毕业生，集团根据实际需求择优聘用，这些具有高等教育学历的毕业生经过几年在生产一线锻炼后，其中的骨干将逐步被培养为技术员、部门主管、4S店经理等基层管理人员。

    （三）发挥企业教育培训优势，关注员工职业生涯

     现代汽车服务企业必须要有优良的员工素质、先进的装备水平、雄厚的技术实力、较高的服务质量、科学的管理水平等综合社会服务能力，才能满足广大消费者对汽车售前、售中和售后服务要求的迅速增长。其中，员工素质的高低对企业的持续发展起着至关重要的作用。企业在发展过程中必须要带领全体员工不断学习，不断创新。没有学习就没有创新，没有创新就不会进步和发展。北京祥龙博瑞集团领导班子定期研究教育培训工作，及时解决教育中遇到的困难和重大问题。每年都要围绕生产经营发展的需要，确定员工教育培训的目标和任务，制定年度培训的组织实施计划。在教育的过程中，根据不同层次，不同岗位的需要，公司制定不同的计划，开展有针对的培训，使员工培训做得更加有特色、有成效。集团每年按职工工资总额的1.5% 提取职工教育经费，用于职工教育培训软、硬件设备的购置、支持员工继续教育和兼职教师进修。

    在员工的培养过程中，北京祥龙博瑞集团逐步引入员工职业生涯的理念，坚持以人为本，根据员工自身特点设计出适合员工成长的职业生涯规划，使员工能够明确自身未来的发展方向，树立自身在企业中实现人生价值的目标。从新员工入职之时，通过入职培训等一系列教育，使员工能够认识自己的潜能，不断提高工作效率，尽早的适应工作环境，胜任所从事的工作。在日常工作中，企业还经常为不同岗位的员工提供适合其岗位工作需要的各种类型的培训，开展内容丰富、形式多样的员工教育培训，不仅加强了员工的岗位适应能力，同时也为员工的职业生涯发展奠定了基础。同时，集团关注员工的思想政治教育、职业道德教育工作，使员工能够树立正确的人生观和价值观，进而在人生道路上树立正确的奋斗目标。

    除内部教育以外，北京祥龙博瑞集团每年还送骨干人才走出国门，向世界500强企业中的日本丰田、德国大众、美国通用、福特等公司学习，使人才开阔视野，学习先进的管理理念和经验。

    （四）建立企业自己的人才库，为企业发展储备各类人才

    结合企业发展的需要，北京祥龙博瑞集团利用现有机制和机构，积极储备各类有用人才，建立起自己的人才库。目前，集团的人才库中存储的人才有企业发展扩大急需的高端人才，有经营项目增加需要的营销类人才，有满足企业管理职能需要的专业型人才，也有适应一般岗位需要的技术型人才。企业将这些人才进行筛选评估，分层次进行科学有效的管理。对于普通人才，企业根据其自身特点加强其应用能力方面培训，并作为后备的骨干力量加以培养，同时充分尊重员工的兴趣、特长，把员工的兴趣爱好、特长和企业的需要结合起来，选拔出既能发挥员工能力，又适合企业需要的人才。对于企业中的骨干型人才，企业将其纳入统一管理和调配，使企业能够充分掌握这些人才的潜力，同时，集团对不同类型的人才进行个性化的管理，使这些人才的本领能够在其岗位上得以最大限度的发挥，使人员配置得到合理利用。人才库规模不大，却使企业在用人上减少盲目性，增加主动性，成为企业调剂余缺的蓄水池。当企业内部由于人事变动出现岗位空缺或新的4S店建成时需要大量人才时，企业都可以从现有的人才库中，随时调配符合该岗位需求的不同层次、不同类型的人才。

    （五）为员工搭建成才平台，加快人才培养

    为了加快人才的培养，北京祥龙博瑞集团不仅每年举办大型的岗位练兵或劳动竞赛活动，而且鼓励员工参加主机厂、行业内、北京市或国家举办的各类技能竞赛，通过让员工参加各类技能竞赛，不仅可以不断的提高员工的技能水平，加速人才培养，而且为员工提供了展示自我和岗位成才的平台，调动了员工的工作热情，为人才培养探索了新途径，不断的为企业发现和储备人才，使企业始终保持行业的领先位置。2004年，三分公司青年员工荣获全国钣金工大赛冠军；在日本丰田公司举行的汽车维修工中国赛区的比赛中，北京祥龙博瑞集团选手蝉联了10年来全部五届比赛的冠军，并在2006年代表中国参加亚洲区比赛获得冠军。在2008年北京市职工技能竞赛中，北京祥龙博瑞集团选手囊括了小车组机工和电工两项比赛的冠、亚、季军。2009年和2012年集团青年员工两次代表北京市出征团中央在沈阳主办“振兴杯”全国青年职业技能竞赛，进入前十名，为北京市争得了荣誉。

    技术竞赛还使企业盘点整合了人力资源。2008年以来，集团先后组织员工参加国内外各种大型技术比赛15次，参加人员1520名，获奖者312名，公司有60名员工分别受到市级以上奖励和表彰；4名被授予全国、北京市及交通部劳动模范称号；3名荣获全国和北京市“五一”劳动奖章；2名被评为全国和北京市劳动技术能手。通过各类技能竞赛发现的一批素质高、技术强的员工已经相继走上了各级管理岗位。技术练兵活动是对员工岗位能力、技术水平、职业道德修养和综合素质的整合与检阅，开创了企业人力资源开发与管理的新途径。

    （六）以优秀的企业文化营造良好的人才环境

    企业文化是企业的灵魂，是企业最重要的无形资产，是推动企业持续发展的强大精神力量。毛泽东曾经说过：没有文化的军队是愚蠢的军队，而愚蠢的军队是不能战胜敌人的。一个企业就是一个团队，在当今激烈的市场竞争中，企业要真正步入市场，走出一条发展较快、效益较好、整体素质不断提高、使经济协调发展的路子，就必须普及和深化企业文化建设。企业文化是一种新的现代企业管理理论，作为一种以企业管理哲学和企业精神为核心的文化，企业文化对于企业的经营和发展起着愈来愈重要的作用。

    自1952年成立，从北京市汽车修理公司到现在的北京祥龙博瑞集团，这家国有企业已经走过了60年的风雨历程，历经60年的文化沉淀，形成了独具自己特色的企业文化——“家”文化体系。“家”文化体系以“家”的理念为核心，以提升企业凝心聚力和品牌影响力为目标，以不断完善企业文化管理体系为载体，系统设计了北京祥龙博瑞集团面向未来企业建设的目标、原则及基本工作思路。同时，依托“家”文化的建设，企业营造良好的人才环境，树立“尊重知识、尊重劳动、尊重人才、尊重创造”的良好风尚，创造鼓励人才干事业、支持人才干成事业、帮助人才干好事业的良好氛围，把经过长期实践形成的企业精神、经营理念、价值观念、职业道德，提炼成为企业员工的共同理想和行为准则，用“家”文化增强各类人才的使命感和责任感，在企业中为员工创造良好的工作、学习、生活环境，用宏伟的事业吸引人才，用共同的理想凝聚人才，用良好的环境留住人才。

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