对企业绩效管理工作的探讨——以D公司为例(三)

    （1）员工在各自的岗位上的工作职责是什么？

    （2）员工在绩效期内所要完成的具体工作目标是什么？

    （3）如何判断员工的工作目标的完成情况？

    （4）员工应该在多少时间内完成这些目标？

    （5）各项工作职责和工作目标的权重如何分配？

    （6）员工在完成工作的过程中拥有哪些权力？可以得到哪些资源？

    （7）员工工作绩效的好坏对整个企业或部门有什么影响？

    以上几点在D公司的绩效计划中都没有体现出来，导致员工盲目地开展工作，最终令部门目标和企业总体战略目标的实现都不能达到预期的效果。计划的不明确也说明企业在开展工作前的准备工作不充分，做表面文章多，工作分析少，使绩效管理在执行的时候失去了切实的依据和可操作性，没有让其落到实处。

    2.绩效计划实施不到位

    D公司的员工对绩效实施这一环节没有引起足够的重视，尤其是管理人员在绩效的沟通、辅导和记录工作上都做得十分不到位。

    3.绩效考核指标设计不合理

    D公司指标都是一般的考核指标，而不是绩效管理的目标所要求的指标。它从品德、态度、能力、工作绩效等方面设计了绩效考核指标，公司在设计这些考核指标的时候也往往是想当然的比较多，指标本身没有得到执行者和被执行者的认同。许多员工认为绩效指标及各指标的权重、评价标准设计不合理，有的指标与岗位工作关系不大，有的指标的评价内容是被评价者无法控制和决定的，同时，部分岗位的绩效评价指标无法反映岗位的主要工作内容和业绩。指标空泛化，有种生搬硬套的感觉。指标的设计没有针对性，将管理者与员工的标准以及不同类型和不同职务的员工的标准都混为一谈，在内容、要求、侧重点上都没有明显的区分。也没有结合公司的实际情况，根据公司的发展战略、业务流程、发展阶段、工作特性等来设计指标，使绩效考核流于形式从而得不到重视。

    不完整的并且不能够反映绩效管理目标的衡量指标，不能反映一个岗位的主要工作，由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。久而久之，未被反映的工作受到的重视就会越来越少，甚至被忽视，影响D公司生存和发展的工作就可能被员工所忽略。这会使员工采取那些更有利于改进局部指标的行动而放弃追求整体最优。这对员工自身的发展和公司的长远利益都是很不利的。

    4.缺乏有效的反馈机制

    D公司对考核结果的反馈不及时甚至忽略，这样就加重了员工对评估的不安心理和对人力资源部门的不信任感。员工对自己在绩效评估中反应出来的问题不能及时发现和改正，进而削弱了绩效评估对员工的指导教育作用。绩效反馈需要在绩效评估后对员工进行反馈、分析心得，为接下来能够更好的开展工作提供条件。但是员工比较反感的是那些所谓的书面反馈或是会议反馈，根本没有针对性，太笼统，他们不愿意接受，甚至是采取漠不关心的态度。

    5.绩效考核结果运用不充分

    D公司将绩效考评的结果只用于区分员工绩效的优劣，进而用于员工的薪酬调整，完全忽视了绩效管理最直接、最本质的目的，那就是提高员工的绩效。D公司没有注重考核的结果在其他方面的应用，如改善员工绩效、员工职位调动、员工发展培训计划等。这无法最大限度调动员工的工作积极性，长此以往，最终会导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，可能会导致员工的业绩不升反降，对提高公司业绩也没有起很大作用，从而失去了绩效管理的实际意义。

    四、改善D公司绩效管理的对策与建议

    （一）制定有效的绩效计划

    所谓“磨刀不误砍柴工”，曾经有专家对用于计划的时间和用于工作的时间进行研究，发现两者之间存在很大的相关性和互补性，用于计划的时间越长，那么用于完成工作所需的时间就越短。由此可见，一个有效的绩效计划在绩效实施的过程中起着举足轻重的作用。

    D公司要制定出一个切实可行的绩效计划，就要以员工的工作目标和工作职责为主要依据，在管理者与员工共同沟通、探讨的基础上，双方在绩效期望的问题上达成共识，然后员工还要对自己的工作目标做出承诺，形成一个关于工作目标和标准的契约。研究表明，当人们亲自参与了某项决策的制定过程时，他们一般会倾向于坚持立场，并且在外部力量作用下也不会轻易改变立场。所以与员工共同探讨来制定绩效计划，并且让员工对此进行公开表态，即做出正式的承诺，这样他们就会倾向于坚持这些承诺来履行自己的绩效计划。

    这种契约是立足于员工的职位说明书而建立的。契约应紧紧围绕职位说明书展开、完善和发展。每个人的手中都应该拥有一份职位说明书，根据职位说明书的任务描述和职责要求，对各项工作进行工作分析，了解工作性质，对应承担什么样的工作职责、实现怎么样的目标、拥有哪些权力都有个明确的认识。再结合公司的战略目标、部门目标来确立员工的绩效目标。在此基础上制定的绩效计划具有针对性和可操作性，也为绩效管理的其他几个环节的执行提供了有力的依据，开了一个好头。

    绩效计划的制定过程如下：

    （1）根据职位说明书分析，结合公司整体发展战略以及被考核部门员工的工作职责确定其主要的工作目标；

    （2）确定各工作目标的主要工作业绩，以关键绩效指标来体现；

    （3）确定各工作目标的主要工作业绩的完成期限；

    （4）确定各项工作业绩的衡量标准以及获取考核信息的来源；

    （5）确定各项工作目标的主要工作业绩各自所占的分数；

    （6）确定员工在工作过程中可享有的权力与可利用的资源。

    （二）加强绩效计划实施过程中的执行力度

    对绩效计划的实施与监控是整个绩效管理过程中所耗时间最长也最为关键的一个环节。它直接关系到绩效计划能否顺利完成以及绩效管理是否能够真正起到提升绩效水平的作用。因此要加强D公司绩效计划实施过程中的执行力度就要从以下三个方面入手：即持续的绩效沟通、绩效辅导以及绩效记录。

    1.建立健全的沟通机制