对国有企业创建学习型组织的探讨——以JAC企业为例(三)

对国有企业创建学习型组织的探讨——以JAC企业为例(三) 三、江淮汽车在建立学习型组织中存在的问题

    （一）局限思考

    局限思考是指不从全局、整体和事物的普遍联系考虑问题，而是片面地、局部地、孤立地考虑问题，把自己的责任局限于职务范围之内，客观上忽视了整体利益绩效。国有企业功能导向的设计，将组织依功能进行分割，工作按岗位职责进行划分，使组织中的人只专注于自身职务上，而不会对所有职务互动所产生的结果有责任感，这就更加深了这种学习智障。

    （二）归罪于外

    归罪于外实际上是局限思考的副产品，是以片断的方式来看待外在的世界，而不是主动从自身找原因。在国有企业中主要表现为部门之间、单位之间的主动协调意识不强，出现问题不是全力以赴地去想办法解决问题，而是互相责怪，以达到推卸责任的目的，从而导致问题解决的低效率。产生这一问题的直接原因在于国有企业内部职责分工不合理和职能部门之间缺乏沟通。

    （三）工作缺乏创新，得过且过

    人才是企业宝贵的财富，人潜力的发挥对于企业的发展有着至关重要的影响。十分的人才发挥八分的作用和八分的人才发挥十分的作用，其影响对于企业而言，影响是显而易见的。在国有企业中，由于缺乏激励机制，加上企业内部缺乏竞争意识，员工对未来发展的预期变化估计不足，造成普遍工作动力不足，员工不愿多付出，创新就更谈不上了。通过对笔者所在企业调查统计，他们的工作态度35岁以下的员工呈现出工作积极主动、创新意识强，愿意接受挑战的特点;35岁一45岁的员工工作基本没有创新，以完成工作为目的;45岁以上的员工，基本上是得过且过，不求上进了。

    （四）缺乏系统思考

    在长期的工作中，企业员工养成了以片断来思考问题和处理问题的惯性思维。很多问题在缓慢、渐进、不易察觉的形成过程中，未能及时发现，所以不能及早避免。并且当问题发生后，由于没有思想准备，所以不能做出最佳反应。即使这样，在处理问题时，大多是就事论事，尽可能的大事化小、小事化了，而不能关注到事情发生的真正原因，彻底解决问题也就无从谈起了。长此以往，导致国有企业各类问题重复不断发生，却不能从中进行学习。

    （五）强调经验管理，而忽视科学管理

    从经验中学习是一条捷径，站在巨人的肩膀上可以使我们看的更远。最强有力的学习出自直接的经验，直接的经验是我们前进的基础。但经验管理的前提是外部条件没有发生较大变化，当今国有企业面临的变化和挑战比以往任何时候都多，而且变化往往不尽相同。这个时候仍然运用经验去管理，而不是强调科学规律的话，管理的效果很可能是事倍功半。

    （六）缺乏横向沟通

    企业内部的沟通指的是部门间、员工间的交流、合作和整合信息的能力。通过交流，能将个体思维系统化、多元化，并逐渐呈现出统一的心智思维模式，最终使企业达成共同愿景目标。良好的沟通可以打破企业内部各种局部思维的模式，对提高企业工作绩效、增强企业凝聚力、形成良好的市场应变能力都有着重要的作用。然而，国有企业长期以来形成的条块划分模式，在其生产早期对于提高工作效率、区分职责、调动各部门的工作积极性都发挥了较大作用，在目前企业外部环境已发生很大变化，但企业尚能正常运作的情况下，在企业制度和员工心智模式未发生改变的情况下，国有企业内部职能部门之间的横向沟通很难发挥实质性的作用。

    四、存在问题的原因分析

    (一)未能深刻理解学习型组织内涵

    我国企业创建学习型组织普遍存在一个问题，就是对学习型组织缺乏深刻理解，包括学习型组织的理念、本质特征、内涵等。根据中国企业对学习型组织的认知度调查。由于对学习型组织理论和实施工具缺乏明确的认识和学习，许多企业的领导和员工并不了解学习型组织作为一种管理模式是一个整体的长期的系统，而在认识和理解上存在很多误区，因此在创建过程中自然会出现这样或那样的问题。

    （二）理论联系企业自身实际不足

    目前我国汽车企业面临着激烈的市场竞争，如何在激烈竞争中赢得发展是企业必须思考的问题。随着改革开放的不断深入，我国对外交流不断加强，学习型组织理论引入我国，各大汽车企业为了增强企业竞争力，实现企业的长久可持续发展，积极进行学习型组织创建，虽然取得了一些成果，但是总体来看，学习型组织建设比较生硬，没有联系企业自身的实际情况，只是注重理论的运用，把国外的模式照搬到企业当中，造成了资源浪费、效果差等问题，没有真正发挥出学习型组织的功效，也没有实现企业通过创建学习型组织提升竞争力的目标。

    （三）企业缺乏创建学习型组织的管理基础

    学习型组织是西方企业管理水平达到一定程度才建立起来的，学习型组织的建设需要一定的企业管理基础。然而目前我国汽车企业的发展壮大仅仅有二三十年的时间，管理水平还停留在科学管理到现代企业管理的过渡阶段，缺乏创建学习型组织的管理基础条件，所以我国汽车企业要创建学习型组织必须从管理上进行改进，如果缺乏创建学习型组织的管理基础，那么学习型组织的建设将成为空中楼阁。

    （四）企业对学习型组织的创建理想化，急功近利

     由于学习型组织对于企业的发展具有重大的促进作用，面临着激烈竞争的企业把学习型组织看成救命的稻草，对学习型组织的创建期望过高，希望一蹴而就，然而没有认识到学习型组织的建设是一个不断深入的过程，需要一定的时间对企业进行改造和转变，在创建学习型组织的过程中，不仅需要组织和公司的努力和付出，也需要组织成员的配合和参与。企业对于创建学习型组织急功近利，严重影响了学习型组织的建设和创建。

    （五）企业未能认识与解决创建学习型组织过程中的障碍

     学习型组织的创建其实质上就是对企业管理模式的变革，由于我国企业依然实行传统的等级管理模式，对其进行改革必然会遭受到各方的阻挠，学习型组织是一次对企业彻底性和根本性的变革。学习型组织的创建打破了原有的利益格局，威胁到或牵扯到一部分人的利益，特别是中高层管理人员权力的丧失以及一些缺乏对学习型组织认知的基层员工，所以企业在创建学习型组织之前，要充分认识到创建过程的障碍，积极学习国外先进经验，并且结合企业的实际情况提出有效地措施和对策。

    五、江淮汽车完善学习型组织的对策

    （一）建立共同愿景，形成合力

     JAC的愿景：制造更好的产品，创造更美好的社会。我们存在的目的，就是为了创造更美好的社会。要以“敬爱人”之心，敬畏自然、尊重规律、热爱企业、关爱他人。为全球用户提供越来越受欢迎的汽车产品和服务。我们必须有能力不断制造更好的产品，推动社会的可持续发展，做优秀的企业公民。我们应当不断满足员工的物质和精神需求，让每个人都能在工作中活出生命的意义，生活的更幸福。共同愿景是指被企业成员共同认可，愿意为之而奋斗的愿望，就是我们常说的企业文化的向心力、凝聚力。共同愿景是建立“学习型组织”的前提条件，企业在创建“学习型组织”的过程中，要和员工一同规划企业的蓝图和愿景目标，让员工感受到自已也是实现企业目标的一份子，企业的愿景是有利自身发展的，这样他们就会加倍努力、全身心投入地和企业共同去实现目标。因此，企业首先要让每位员工认同企业的文化、认同企业的精神，让每位员工了解企业的战略目标和发展方向，让每位员工知道自己在企业中所处的地位和作用中不可或缺、不可替代的。才能最大限度地发挥出每位员工的聪明才智和创造力，从而提高企业的核心竞争力。

    （二）树立终身学习、全员学习理念

    创建“学习型组织”，首先要在企业全体员工中树立终身学习的理念，尤其是企业的经营管理决策层，他们是决定企业发展方向和命运的重要阶层，因而更需要学习。其次要在企业全体员工中树立全员学习的理念。对个人而言，学习主要是指认知学习、技能学习和情感学习，而组织学习则是团队群体的学习。团队成员之间通过在工作当中的竞争与协作，从中促进个人学习能力的提高。同时，企业还要致力于优化学习环境、营造尊重知识、尊重人才、崇尚科学的学习氛围，建立和形成人才辈出、人尽其用的学习体制和机制。要努力通过各种教育方式，引导员工改变过去那种认为学历就是终点的观念，让员工认识到只有不断学习，不断充电才能够不断有新的知识充实、巩固自己的头脑，才能与时代合拍而不落伍，才能具有岗位的竞争力。

    集团近几年以争创 “学习型企业、知识型员工”为主线，组织开展了员工“自我成才达标”、“五小”创新、提合理化建议，岗位练兵、技能比武等竞赛活动，鼓励每位员工参加相关业务的学习、培训和竞赛，当员工的技能或学历上一个等级并经人力资源部门确认后给予一定的奖励。据统计，每年集团有近10%左右的员工技能或学历得到提升；为解决近年来国有企业普遍存在的技术断层问题，集团出台了“导师带徒”举措，让技术全面、经验丰富的老师傅选择工龄短、技能低的青工结师徒对子，在工作中传授技艺，待2年学艺期满后由人力资源部组织进行考核、实施奖惩。几年来，一批批结对的青工技能水平快速提高，多数成长为技术骨干或担任新一轮的师傅，并被输送参加更高层次的培训学习。人力资源部为此还建立了集团专业技术人才库。目前，结对的范围越来越广，由一线到后勤，由技术岗位到管理岗位，凡是需要知识、技能提升的员工都能在企业内部找到自己的师傅，提升自身的岗位技能和知识水平。企业内部形成了学习光荣、师傅光荣、先进光荣的氛围。

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