【摘要】经济危机背景下，企业的培训预算必须紧缩，而人才发展又事关企业生死存亡，如何解决两者之间的矛盾，本文试从企业战略目标、培训战略规划、培训产能、培训资源、员工职业生涯发展等角度进行阐述，着重论述了培训规划应如何立足于当前的经济形势，如何与企业的战略目标及员工的职业生涯发展相结合，在形式和手段上寻求突破，以使得培训的产能最大化，最终为企业赢得关键的人才竞争力而服务。
【关键词】 经济危机 企业培训规划 思考
背景：全球经济危机对企业培训的影响
2008年，始发华尔街的金融风暴迅速演变成席卷全球的经济危机，全球企业遭遇前所未有的寒冬，裁员、降薪、倒闭的消息不断见诸报端，企业纷纷将目光从利润转向“御寒”和求生，开始严格控制支出，在对待培训的态度上存在一种矛盾。一方面，大部分企业将培训费用作为‘成本’而非‘投资’，在经济相对减缓的情况下，有削减培训支出的冲动；另一方面，员工培训和发展又攸关企业的长期生存和发展。人才发展与有限的培训预算之间的矛盾给企业培训规划提出了新的课题，显然，从长远来看，单纯削减培训费用非明智之举，企业必须避免这种“挖东墙补西墙”带来的一些隐性的负面影响。笔者认为，在新的经济形势下，需要从企业整体战略出发，综合考虑各方面的因素，而不是光靠控制培训费用这样的简单做法。首先企业需要调整战略，在宏观经济环境下，对新一轮的行业洗牌，危机下的机会与威胁，市场格局的重新划定等方向问题进行重新思考和定位，在此前提下，制定危机下的企业发展战略。而培训规划则要紧紧围绕战略目标的实现，围绕提升企业人才的核心竞争力而展开，在培训思路、手段上寻求突破。
一、经济危机下的企业战略调整
有人把危机注释为“危险下的机会”，危机即“转机，契机”。受此次金融危机影响仅广东地区倒闭的企业就上万家，曾经一度有“广东出现企业倒闭潮”之说，客观的分析，省委书记汪洋如是说，“这些企业总体上讲，都是落后的生产能力。落后的生产能力被市场周期性波动所淘汰，是市场经济的规律在起作用。”金融危机下，新一轮的产业升级、产品调整、市场转移给企业带来新的机遇，企业应转变思路，抓住机遇，重新调整企业战略。“企业战略是指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制定的总体性和长远性的谋划与方略。”企业需要对自身实力和外部环境的变化趋势做细致充分的分析，以实现外部环境、企业实力和战略目标之间的动态平衡，具体的讲，企业需要利用SWORT分析方法对经营环境、竞争对手、顾客力量、自身优劣势等进行全方位的分析，以确定适合自己的战略目标。新的经济形势下，它需要我们思考几个关键问题一是我们的客户是不是要进行重新定位；二是我们的产品是不是需要重新调整；三是我们的市场是否需要转移；四是我们的营销策略是否需要转变。只有调整好了战略，我们才能定好企业发展之船的锚，在定好锚了后，企业应紧紧抓住人才这个核心的竞争因素，就如何进一步开发人力资源制定培训规划，苦练内功，蓄势待发。紧紧围绕企业战略目标的实现，培训规划应更多从如何利用有限的预算实现人才发展，打造人才的核心竞争力方面的去思考。
二、应更关注战略层次的培训需求分析
培训需求分析是企业培训规划的基本前提，它对培训目标的确定、培训计划的实施及培训效果评估至关重要，尤其是在经济衰退企业节流的非常时期，企业的培训更要有的放矢，否则盲目的培训、乱训只会造成企业资源的浪费，进而影响到决策层对培训工作的支持，使得培训组织者处于被动。经济衰退时期，我们应该再次反思我们依靠什么才能生存下去？我们需要提高怎样的核心竞争能力才能赢得未来的战争？聚焦组织长远发展的培训需求分析。“近年来，亚洲经济迅猛发展使得不少企业业务迅速扩张。具有讽刺意味的是，小企业在发展成地区性乃至全球性的大公司后才发现自身在应对庞大的企业组织结构、整体运营及业务等方面准备不足。如何进行有效管理、协从并达到可持续增长?这些问题接踵而至。”这次金融危机，广东地区倒闭了不少中小型企业，足以证明，先天不足会导致后天失调，培训需求分析应站在企业持续发展的高度立足长远，放眼未来，进行战略层次分析。“即不仅仅针对企业的过去和现在进行培训需求分析，更要重视对企业未来进行培训需求分析即战略层次分析，一方面要考虑在复杂的经济环境下各种可能改变组织优先权的因素如产品结构的调整，组织的分合，还要预测企业未来的人事变动和企业人才结构的发展趋势”。经济危机下，产业结构面临调整，竞争格局发生剧变，企业在产品、价格、质量、营销、服务等策略上都将面临调整，培训工作对此也应作超前规划，紧紧围绕组织目标，从组织、任务、人员、绩效等方面细化，砍掉与组织目标无关的培训需求。如表1所示：
培训需求因素与分析结果关系（表1）
序号 培训需求因素 要解决的问题
1 组织分析 员工培训与企业经营目标的关联度有多大
培训将会怎样支持我们战略目标的实现
管理者会愿意花多少成本进行培训
各部门经理对培训的认知度有多大？会支持培训吗？
2 任务分析 有那些工作是影响企业战略目标的
有那些问题是可以通过培训解决的
人员的技能水平、工作行为、工作效率等对目标有那些影响
3 人员分析 工作绩效没有达到期望的效果是由于知识、技能方面的原因（培训问题），还是由于个人的动机或工作设计上的原因（管理问题）
是否明确“谁需要培训”以及“他们愿意接受培训吗”？
员工个人发展目标对培训需求是否有影响
4 绩效分析 实现部门及个人目标需要掌握那些知识，具有那些岗位技能
部门及个人目标实现状况如何
那些因素影响了这些目标的实现？
三、应更加关注培训产能
培训产能即培训的投入与产出之比，企业每一分钱的培训投资都希望收到良好的回报，但因为培训的效果一般很难评估或不能直接评估，所以这仅仅是理想状态，换一个角度，我们完全可以通过投入更少的预算来满足更大或更多的需求。
1、将培训费用花在刀刃上。培训的一刀切，极大地浪费了培训资源，而且收效甚微，因此要结合企业战略目标，首先考虑关键人才的能力发展。因为越是在经济不景气的时候，这些核心人才会支撑企业的业务发展，维持企业的生存；另外良好的培训也有利于留住这些核心人才，保持企业的核心竞争力。其次必须保持或加大对核心技能培训的投入——特别是那些与增加收益或降低损失有关的技能，因为那正是让企业渡过难关的关键。
2、提高培训组织工作效率，减少管理成本。传统的培训流程在实施培训需求分析、开发个人学习计划及培训的组织等方面所投入的时间和精力，都会增加培训的管理成本。因为管理学习流程而造成高额的企业管理费用，据估计，培训部门的管理费用很容易就占据了年度培训预算的15％－30％。更重要的是，由于培训管理者埋头于重复性的具体行政工作而无暇顾及培训的目标和重点，也没有与经营者和各级管理者共同衔接培训战略与商业成果之间的关系，从而导致了机会成本的发生。我们培训工作者应该在简化流程，缩短培训周期上多下功夫，让流程和制度来提高效率。
3、将培训成果固化，扩大培训覆盖面。培训成果固化是一个隐性知识显性化，显性知识结构化，结构知识电子化的过程。比如将一个部门经理送出去培训一天所花的费用是2000元，这个部门经理的个人能力得到提升，很多企业往往到这一步就结束了，那么如果让这个经理把听过的课程及自己的培训所得制作成电子课件，然后再让他对本部门的员工进行转训，那么受益的可能是10个人甚至更多，这种培训成果固化最大的好处是可以扩大培训受益面，使有限的培训预算惠及更多的人。
4、加强培训的内化。外训高昂的费用常常占据了年度培训预算的大半，而且效果也不容易跟踪衡量，虽然课堂气氛看起来非常热烈，学员互动也特别积极，但学员回去后运用得怎么样却不得而知。加强培训的内化有利于经济危机下降低培训成本，花同样的钱可以做更多的事，这也是老板最希望看到的。其一是加强内部讲师队伍的建设。其二，大量开发内部课程。将个人的管理经验和成果放进组织的知识库，复制少数人的成功经验提高组织智商，这样不仅可以提高组织的竞争力，也大大避免了人员流动带来的损失。如美的集团每年都举行管理案例大赛与交流会，将企业好的管理经验、技巧方法等沉淀下来，使得管理经验得以转移与传承。
四、应更加关注培训资源的组合
简单的课堂式教学，重在理论灌输而忽略了实际操作能力与实用性。组合型学习方案是将学习战略、方法、媒介和传送方式相混合的方案，能够用来实现学习目标，并且使得学习效率最大化。学员能够在任何时间、地点，用任何方式进行学习，从而使学习媒介的潜能得到充分的发挥，与单一的课堂教学相比，组合型学习方案在帮助学习者掌握所学内容方面起到真正的作用。伴随着因特网的普及，传统的面授与网络培训即e-learning组合的方式越来越常见。如下图所示：
研究表明，传统的面授教学80%的时间用于讲课，20%的时间用于讨论、实践，而组合型学习则将电子化学习、课堂培训、信息反馈等结合到一起，其结果是，80%的时间被用于讨论和实践。
案例：Weichert是美国最大的私有房地产公司。多年来，Weichert依靠课堂教学为它的所有销售人员提供培训课程。然而，随着经纪公司数目增多，再加上销售办事处的日益分散，及时交付统一的培训课程面临挑战，繁琐的交付流程导致了培训不能及时进行，且内容不一致。培训在很大程度上取决于经理的承诺程度。合规培训是改变培训方式的另一个重要推动力。合规培训的目的是使销售员和经理熟知房地产业和人力资源的法规，避免陷入法律陷阱。但人工跟踪学员出席率的办法使得公司总部很难知道究竟谁参加了培训谁缺席了？更复杂的问题是有些合规课程必须逐年开展。导致必须人工通知销售人员和经理参加每年的课程。Weichert选择了混合培训方法。混合学习方式改变了Weichert培训的交付方法。过去，大量的学习项目必须在教室中交付，学员没有足够的时间进行实践。通过使用在线交付，Weichert大学可以在课堂培训中投入更多的时间，用于讨论和其他高互动性的小组练习项目。同时鼓励一对一的教导，共享资料、技巧和技能。如表2
Weichert混和培训方式（表2）
混合交付框架
学习模式 主要课程
课堂教学（在Weichert总部大学和地方培训机构） 管理发展课程
领导力培训
重视实践网络技能和分享“最佳实践”
电子学习 合规培训
硬技能培训
技术培训
课堂教学+电子学习 针对重点内容领域
谈判技巧
开放售房方式(Open House2)
在线资源 销售经理的“最佳实践”（一种知识管理资源） 销售员的“Weichert工具箱”（包括销售技巧、策略、销售精英的成功故事）
网络研讨会 需要在段时间内大规模推行的内容（如推行一种新的销售工具）
即时民意调查，评估现场氛围
五、应更加关注员工职业生涯发展
员工参加培训不积极，培训管理者费力不讨好，这是普遍现象。其实问题的关键在于企业培训的是企业所需的，却少有关注员工职业发展所需。这就造成了一个有趣的现象，往往培训者精心准备的课程，员工却反应冷淡甚至抱怨连连。随着就业观念的转变，员工选择企业除了一份满意的薪水外，更看重一个自我发展和提高的平台。
职业生涯规划(Career Planning)是企业人力资源管理中的一个重要内容，指企业帮助员工确定个人在本企业的职业发展目标(职位的变动及工作理想的实现)，并提供员工在工作中增长职业素质的培训机会，从而使企业发展目标与员工个人发展目标联系起来和协调一致，建立企业与员工间的双赢关系，进而结成紧密的利益共同体。”现在国内一些知名企业如华为为员工建立了职业发展通道，员工可以分管理和技术两条线晋升。
管理通道：
初做者有经验者――监督者――管理者――领导者
技术通道：
初做者――有经验者――专家――高级专家――资深专家
案例：某网络公司针对培训缺乏价值目标的牵引，培训完全被动，缺乏持续效果的问题，规划了职业发展通道，并建立了认证资格制度，通过薪酬、晋升等方式驱动员工主动、自愿培训，在强化员工职业化行为的同时提升了企业的竞争力，实现了企业和员工的共同成长。
如果说职业生涯规划是解决培训意愿的牵引力，那么培训的配套激励制度则是员工自主培训的助推器，主要有：
（1）完善的岗位任职资格要求；
（2）公平、公正、客观的业绩考核标准；
（3）公平竞争的晋升规定；
（4）以能力和业绩为导向的分配原则。
关注员工职业生涯发展应将美好的职业规划蓝图和完善的激励制度相结合起来。
结束语
企业的竞争实质上是人才的竞争，在当前严峻的经济形势下，谁能占据人才这个制高地，将对赢得未来的市场战争具有决定性的作用，而人才的竞争又依赖于企业对人才的培训与开发，培训工作应紧紧围绕战略目标，作出前瞻性、整体性的规划，不断在形式、手段、内容上求新求异，使得培训产能最大化，并与员工的职业生涯规划相结合，实现员工和企业的共赢，如此方能在复杂的经济环境下让企业度过难关，持续发展。
主要参考文献：
安鸿章 岳威 主编、企业人力资源管理师基础知识、中国劳动社会保障出版社、2007年2月第2版
安鸿章 主编 企业人力资源管理师（三级）、中国劳动社会保障出版社 2007年2月第2版
尼克.范.达姆博士 电子化学习实战功略 上海远东出版社 2006年6月第1版
