青木家居 人力资源管理中的问题及对策研究

目录

一、青木家居公司简介及人力资源管理相关的政策………………………1

二、公司人力资源管理中存在的主要问题和原因分析……………………2

（一）招人难：主要是有特殊专长或管理经验的中坚人才难觅…………2

1.人力资源管理的基础工作没有做好………………………………………3

2.招聘工作职业化水平不够…………………………………………………3

3.招聘需求门槛过高，有些不切实际。……………………………………3

（二）招人难：主要表现于员工工作不尽力，人浮于事。………………4

1.内部管理机制不完善，使员工无所适从。………………………………4

2.激励措施不健全，没有充分调动员工的积极性。………………………5

（三）留人难：特别是试用期内的员工流失率比较高……………………6

1.人力资源从买方市场到卖方市场，员工选择空间更广阔………………6

2.对薪酬分配感到不公平是员工流失的主要原因…………………………7

3.缺乏良好的企业文化及氛围………………………………………………7

4.不能满足个人发展的需要…………………………………………………7

 三、解决公司人力资源管理中问题的主要对策………………………… 8

（一）规范人力资源管理的基础工作………………………………………8

（二）建立和维护主要人力资源管理制度，逐步完善管理机制。………9

（三）重视文化建设，构建企业核心文化思维。…………………………10

四、结束语……………………………………………………………………11

参考文献………………………………………………………………………12

青木家居 人力资源管理中的问题及对策研究

【内容摘要】随着社会生产力的发展，人作为一切经济和社会活动的载体，成为所有资源中最为宝贵的资源，如何最大限度地激发人的主动性和能动性，用尽可能少的人力成本为企业创造更大的财富，已经成为每个企业提高核心竞争力的重要课题。针对这个课题，本文以招人、用人、留人为线索找出青木家居公司在人力资源管理中出现的主要问题，并进行分析，最后提出规范基础工作、完善管理机制、重视文化建设的具体对策。

【关键词】人力资源 管理 企业文化

近年来，珠三角地区出现的严重“用工荒”，工人从买方市场到卖方市场的转变，使他们有了更广阔的选择空间，俗话说：“良禽择木而栖”。对于一些有特殊专长的人才，他们不但拥有着自己的卖方市场，而且的确更有资本“择木而栖”。他们都在用越来越高的眼光选择企业，要求企业薪酬优厚、福利健全、管理规范、工作环境舒适、企业文化人文、发展空间广阔……，而且每个人选择的标准不尽相同。当然，就算他们加入了某个企业，对企业的期望和要求也绝不会停止，他们可能会因为缺少激情和乐趣，人际关系等等问题而选择离开或另谋高就，毕竟人是流动的资源。随着经济的全球化发展，企业间的竞争压力也越来越大，任何一个企业想要长盛不衰，必须要有足够的招人、用人、留人的本领，否则就会管理混乱、耗费大量的成本，减少人力资源成本并实现企业效益的最大化已经成为提高核心竞争力的重要的课题。带着这个课题，对青木家居公司在人力资源管理中出现的问题进行了以下的思考和分析：

一、青木家居公司简介及人力资源管理相关的政策

青木家居用品(珠海)有限公司(以下简称:公司或本公司)是欧洲著名品牌家居用品商在中国珠海设立的重要生产基地，成立于2002年，投资总额为4,400万港币，占地面积约为26,000㎡，现有员工500多人。公司主要生产与销售不锈钢家居用品，产品包括：厨房、卫生间和衣物洗烫三大系列的200多个品种，主要产品有垃圾桶、烫衣板、晒衣架、储物盒等，产品100%外销，年创汇1,500多万美元，是珠海市较具规模的外商独资企业之一。

本公司以SA8000作为用工和承担社会责任的道德标准，并承诺全社会必须达到以下目标：

公司所有的制度及运作符合国家劳动法及相关法律法规的要求。

绝不招用童工，绝没有任何形式的歧视。

我们提供安全的工作及生活环境给员工。

    二、公司人力资源管理中存在的主要问题和原因分析

招人难：主要是有特殊专长或管理经验的中坚人才难觅

根据公司2010年人力计划的要求，在规定的招聘期限内（一般为30天）内，所需人才的及时到岗率不得低于80%，才能基本满足正常生产的需要,否则会影响生产计划的完成，给公司造成损失。相关报表的数据显示：2010年人才需求量为491人次，在规定期限内招聘到的人才为329人次，及时到岗率仅为67%。其中工人和文职人员的及时到岗率仅刚达标。但是有特殊专长（如：抛光工、焊工）或管理经验（如：物流主任、品质工程师）的中坚人才及时到岗率分别只有43％和44％，而且6个岗位连续3个月以上没有招到合适的人才。人力资源需求不能确保，公司业务的正常发展在一定程度上受到影响。公司招工难，特别是有特殊专长或管理经验的中坚人才难招到，主要有以下几点原因：

人力资源管理的基础工作没有做好

公司的招聘缺乏人力资源规划和职务分析作为依据。招聘前没有对人力资源进行整体规划，没有对现有和未来人员进行评定和深入分析，造成了公司的招聘和战略规划脱节，盲目等情况。人力资源部在接收招聘需求时，大多数部门对招聘职位的职责描述非常简单模糊，而对任职要求则是大同小异，诸如“二年以上相关工作经验，有上进心”，这样的描述，这样的文字让求职者不知道具体工作职责和素质要求，更会质疑公司的专业性，导致招聘人员很难找到合适的候选人。

招聘工作职业化水平不够

公司招聘工作的职业化水平还比较弱，主要表现在：其一，招聘者对公司的战略和情况以及岗位的需求模糊不清，很难从应聘人员中筛选出比较合适的目标候选人，浪费了时间和成本;其二，招聘者本身的素质（包括工作能力、知识、态度和言谈举止等）还没有达到职业化的要求，比如：招聘前不做计划和预算、广告制作粗略、面试的流程不确定、资料准备不足等等，对招聘质量和数量都有直接的影响;其三，招聘过程中欠缺科学的面试和评价方法，面试还只是停留在传统的吸收简历、面谈，如此单一的考察方法往往不能对应聘者做出比较准确、客观的评价。

招聘需求门槛过高，有些不切实际。

    有的部门对招聘要求能高则高，比如：除了丰富的工作经验，甚至特殊的技能外，还需要高学历、流利的外语，不管这个学历是不是必要、这个技能是不是必须，外语是不是在工作中经常使用，而公司又不能提供有市场竞争力的薪酬，即使真的招回了这种人才，人才也往往会因为才华得不到发挥而离开，公司只好又陷入到招聘和培训的反复中，这不仅浪费了公司的成本，而且还极有可能给其他人带来了负面情绪的冲击。如果公司不能明确招聘人才什么是最重要的，那么公司永远都要处于寻觅之中，而人才也只能望而却步。

用人难：主要表现于员工工作不尽力，人浮于事。

我公司是一个处在稳定发展期的成熟企业，生产工艺相对简单，对产品和技术等没有特殊的要求，工作环境相对轻松，总的来说工作了二年以上的老员工比较稳定，2010年平均每个月离职率仅有2.33％，这些员工一般比较安于现状，当然也没有什么创新思维，工作上拖拉、效率低、发生问题时扯皮的现象经常发生。不论是在办公室还是车间经常可以看到聚众聊天的现象、员工抱怨比较多，有一部分员工缺乏明显缺乏工作热情，当一天和尚撞一天钟，人际关系也比较淡漠；还有一部分员工虽然不聊天，但是都在看书、上网、做自己的私事。在组织结构上来看，工人：辅助人员＝4：1，作为一个以制造为主的生产型企业，这个数据足以说明辅助人员冗余，而且还经常完不成生产任务。究其原因主要有二点：

内部管理机制不完善，使员工无所适从。

管理制度无法落实，对员工缺乏必要的约束力。制度是企业管理的准绳，就像一个国家的法律，明确了什么行为是允许的什么是不允许的，如果没这有条准绳，“国家”就处于无政府的状态，后果是不堪设想的。我公司虽然已经制订了一些制度，但是制度尚不完善，其本身还存在不实，无法落实的问题，特别是有些制度还违背国家法律、法规，依旧在公司被执行，随着新劳动合同法的颁布和实施，这种不规范的制度表面上看是对公司相当负责，维护了公司的利益，实际上是弊大于利，大有让公司蒙受经济损失的机会存在。

岗位职责不明确、缺乏业务流程和作业指导，导致员工无所适从，不知道应该怎么做才符合公司的要求，即使努力工作，也难以获得认可，有的员工干脆不做或者拖拉一段时间再说。其实，工作中一些人看上去很忙，实际工作效率很低，很多时候是由于不熟悉业务又不擅长沟通或者自身的能力还达不到岗位的要求造成的。作为一个管理者，有责任提供一些好的建议，以帮助他们找到合适的方法来提高工作效率，监督和指导相关人员制订业务流程，进行动态管理，但是这些具体的业务流程和作业指导极少见到，这是造成员工工作热情不高，态度散漫的原因之一。

中基层管理者作为公司的中坚力量，其工作能力和领导风格直接影响到公司内部管理的秩序。公司大多数中基层管理者是从内部选拔上来的，选拔机制的落后和不规范，往往只注重他们的实操经验，而忽略了管理能力的培养，使这些人可能有丰富的业务实操经验，但是欠缺必要的管理和领导能力。因此，他们不知道如何去管人，用什么方法去管人，如何跟别人沟通以及突发事件的应急处理等等。比如，一些管理者对于工作绩效不佳的员工不加以指导，却只在其犯错误的时候加以指责或者批评，批评员工不是就事论事，而涉及到员工的性格及其他问题，这就会引起员工的反感情绪。久而久之，这些能力不足或品德欠佳的管理者，就会难以令员工信服。试问，员工带着这些负面情绪还会有高绩效、高品质的工作成果吗？

    2.激励措施不健全，没有充分调动员工的积极性。

某条生产线平时每天每班的产能2000－2200PPM，有一次，因为一个特殊的情况，必须要求每天班的产能增加至4000PPM才能完成订单任务，相当于在同等条件下，产能要番一倍，这看似无法完成的任务，结果只是通过一个小小的激励行为就轻松地完成了。原来，生产部门的主管给员工承诺，如果达到了这个新的产能标准，这个班组的人提前一周放有薪假回家过年。通过这个事例至少说明了二个问题：其一，这些员工平时的确是没有尽力工作;其二，人的潜能是可以通过适当的方法被激发出来的。目前，公司全体人员都采用行为考核法进行考核，每年二次考核，考核结果运用于每年一次的调薪。虽然有基本的考核机制，但是这种考核并不能真正激发员工的积极性，其在方式和标准上的设计应与岗位的职能目标工作和职责相匹配、不同职位类别的行为考核标准应区别对待以及考核方式的比重等等问题还是有待科学的设置和改善的。其他的激励制度，例如：优秀员工评选等，由于流程和标准不明确，还是比较表面化、流于形式的，也不能真正发挥其激励作用。

    （三）留人难：特别是试用期内的员工流失率比较高

    2010年平均每月流失率是7.26％，其中试用期内的员工流失率就高达75％，这个数字说明：在我公司，试用期内的员工最容易离职。原因如下：

    1.人力资源从买方市场到卖方市场，员工选择空间更广阔

近年来，珠三角地区出现的严重“用工荒”，工人从买方市场到卖方市场的转变，使他们有了更广阔的选择空间。试用期内员工与公司还处于磨合期，对公司尚未有归属感。一旦新人发现工作性质与期望稍有不符，或工作量可能超出他们的能力，或者是与上司稍有不合等现象，不是想到如何适应和自我改善，而是立刻萌生去意，因为这是卖方市场了，“我得多走几家去看看”。

2.对薪酬分配感到不公平是员工流失的主要原因

对薪酬分配感到不公平是人员流失的很重要的原因。显然，薪酬待遇问题是员工决定是否离职时所要考虑的首要因素，薪酬待遇高，可以抵消其它很多方面的不足。通常来说，员工在加入公司前已经充分明白了公司可以提供给他们的薪酬福利待遇，如果在入职的短期内离职，主要还是内部公平性存在问题，与内部其他人比较付出与得到不能相平衡时就会选择离职。

3.缺乏良好的企业文化及氛围

企业文化不是一朝一夕形成的，企业文化应是长期实践积累的精髓，被全体员工认可并遵守的一系列价值观和行为规范。不能说我公司没有企业文化，但是长期以来我们的确没有有意地总结和积累，我们的文化是模糊的，因此就谈不上核心文化的建立和延续。对一个现代企业来说，缺乏文化精神就是缺乏活力和追求。对于新员工来说，他们大多数来自五湖四海，需要如家般的温暖和关爱，而我公司也许正是缺少这种情感，才令他们产生了离职的念头。

4.不能满足个人发展的需要

一个有上进心的员工，在努力工作的同时，常常会审视自己所从事工作的发展前景，如果企业不能够给员工提供一个良好的发展前景，就会考虑做出新的选择。如果员工不能明白自己在公司的长远发展中所能起到的作用，就很难理解和认同公司的发展愿景，也会对自己的前途充满着不安全的预期感。公司的一项抽样调查的结果令人大失所望，被问到的20位员工中居然没有一人知道公司的发展目标。

培训作为满员员工自我成长和实现自我价值的另一个重要手段，既要能实现公司的发展目标，也要能实现自我成长的需要。但是公司的培训多数情况下只是注重单方面需求的思考，结果是培训效果并不理想，浪费了大量的成本。公司现在的培训机制尚不成体系，出现的问题比较多，比如：培训前没有运用科学的方法进行需求分析、培训效果的评价缺乏正确的指导等。

    三、解决公司人力资源管理中问题的主要对策

在公司的创业初期，业务和人员规模比较小，企业内部的分工不明确，企业考虑更多的是应是如何生存下来而不是如何发展的问题。但随着对员工需求量的增加，竞争和各方争夺人才的加剧，管理成本的不断上升，降低成本压力的出现，公司中人力资源部的角色应迅速由劳动人事管理向人力资源管理转变，人力资源的工作规范和科学管理应将成为公司经营管理的重要任务。针对公司在人力资源管理中出现的种种问题，我们意识到，公司必须尽快改善这些问题，并以建立和维护各项主要人力资源管理制度作为公司稳定运作的基础，才是适合我公司发展的最直接、有效的人力资源管理方式，因此提出以下几点主要的改善对策：

（一）规范人力资源管理的基础工作

我公司目前还是以经验管理为主，管理方式上的落后是公司效率低下、在外部市场缺乏竞争力的主要原因，由经验管理模式进入科学管理模式，是公司在管理机制上必经的变革之路。所谓经验管理就是基于经验与常识尚未形成体系化的一种管理方式，而科学管理是指人们主动对企业的内在规律进行研究，制定出最能反映企业内在规律的制度、方法和程序，它是建立在严密的科学分析基础上的整套管理规范，而工作分析正是公司实现科学管理所要完成的最最基础的工作。因为通过工作分析，我们可以确定某一工作的任务和性质是什么，哪些类型的人适合从事这项工作。所有的这些信息，最终是通过形成职位说明书来进行描述的。因此，科学、规范的招聘、培训、考核制度与薪酬的支付方式等一切的人力资源管理工作都必须以职务说明书作为基础依据。

那么，我们要如何建立职务说明书呢？首先要成立一个以人力资源部和部门主管为核心的工作分析小组，以确保进行工作分析的组织机构；第二步，通过各种方法（比如：工作记录法、访谈法、观察法等）收集工作分析的各种详细信息，作必要的职位调查，了解包括工作职责、工作特征、环境和任职要求的相关信息；第三步，整理的分析得到的工作信息；最后将工作分析以统一的格式和输出方法制成职务说明书。当然，职务说明书也不是一劳永逸的，人力资源部作为职务说明书的归口管理部门，还必须对其进行有效的维护（包括定期更新、监督、审核和保管等工作），这样才能使职务说明书真正发挥其基础保障的作用。

（二）建立和维护主要人事力资源管理制度，逐步完善管理机制。

为了以一个组织来实现公司的使命及价值观，应以各个模块的基本方针来建立一些主要的人力资源管理制度，包括，职级制度、考核制度、薪酬制度，晋升、培训、录用等方面的制度。这些基本方针的建立应与公司的使命和价值观一致，比如：考核制度应多角度公平地考核员工对公司的贡献度，并反映到薪酬上来;薪酬制度应根据职责和考核结果支付充分相应的薪酬;职级制度应根据职责为员工提供相应的待遇;晋升应为持续不断为公司作贡献并具有必要能力的员工给予晋升的机会;培养应为所有员工提供补充工作业务所需知识、技能的学习机会;录用应广求理解我公司人才管理方针，具有工作热情和才能的人才等。然后，将人力资源管理制度的方针与员工分享共同的目的，向员工传达所期待的成果、行动指针，需要明确人力资源领域的管理方针等。最后，根据这些基本的行动指针来制订具体的制度、标准和细节。另外，通过制订业务流程，使业务更加直观、程式化，业务过程不会缺失，避免了重复的程序，优化管理，提高工作效率，对员工而言不但培养了他们的能力，而且还锻炼了业务者与合作人之间的沟通的能力，同时也加强了企业的凝聚力。管理和制度的最最关键还是在于执行和维护阶段，人力资源部和各部门管理者作为制度的监督和维护者，必须要有公平、公正、透明的处事标准来严以律己。设立监督和投诉小组也是使制度得以完整落实的有效措施。

（三）重视文化建设，构建企业核心文化思维。

随着生产力的突飞猛进，人们温饱问题的逐步解决，人们的需求层次也在逐步提出高，特别是近年来，80后、90后已经逐步成为人力资源队伍里的主力军，生存人、安全人是日趋减少，他们更注重社交人、自尊人、自我价值的实现，因此，我们应将眼光放在满足员工的精神需要上来，实现以人为中心的管理，用高尚的组织目标、精神、道德、公司风气塑造人才、凝聚队伍，建设优良的企业文化来凝聚员工，才会起到事半功倍的效果。

所谓企业文化的建设，就是企业领导有意识地倡导优良文化，克服不良文化的过程。针对公司的实际情况，组织文化建设应从以下几点着手：

首先，通过访谈、座谈、问卷调查和典型案例解剖等方法对现有的文化进行盘点，目的是通过调查研究，把公司目前实际存在的文化搞清楚：公司高层在想什么，中高层在想什么，基层员工在想什么？员工的需求层次和结构是如何的？各层人员对公司的经营理念认同度如何？公司的社会形象如何等等。然后，根据公司的发展战略、兼顾公司的历史文化和现实文化，设计目标核心文化。最后是公司文化的变革和更新，实现由现实文化到目标文化的过渡。

企业文化就是重视人的作用,人力资源管理也不例外的重视人的作用,他们都重视以人为本的管理。企业文化和人力资源管理对人的管理更好的实现了刚性管理和柔性管理的相结合,能够互通有无,弥补不足,达到更好的效果。

四、结束语

不同时期，企业人力资源工作重点是不同的，人力资源管理不能全频道进行。以上只是针对我公司目前的情况，作为人力资源部门，在我们的领域里应当尽快解决的主要问题作了分析和研究，并提出相关的解决对策，并不代表全部的工作。在经济飞速发展的时代，企业间的竞争压力也越来越大，减少人力资源成本并实现企业效益的最大化已经成为提高核心竞争力的必经之路。而针对我公司的实际情况，提高人力资源管理的水平，尽快从单纯提高劳动效率为主的人事劳动管理阶段向以将人作为根本资源进行开发的人力资源科学管理阶段迈进，是当务之急，新的形势下，人力资源部门也必将成为公司战略支持的伙伴。

参考文献：

1.张洪吉、孟华兴：《人力资源管理系统》，1999年2月，北京：改革出版社，第一版

2.张德：《人力资源开发与管理》，2001年10月，清华大学出版社，第二版

3.祥和：《求职难与招聘难的原因》，2011年2月24日，中国人力资源开发网

4. 刘俊松、刘晋峰、刘贵财：《企业招聘难的原因、注意事项及有效招聘分析》，2011年1月4日，中国教育文库

5.马薇：《我国企业文化与人力资源管理战略问题与建设对策》，2011年1月1日，中国教育文库：