(4)多数环保企业缺乏对战略管理的认识，对企业的发展管理未能遵循其自身发展的特点,很多情况下是用传统工业的管理方法对待。近几年来，虽然环保企业改革迈出了较大步伐，一些企业建立了现代企业制度，但改革并不彻底、不规范，机制并未实现根本转换，“路径依赖”对环保企业仍然具有很强的作用，致使大多数环保企业仍然活力不强，难以适应宏观环境的变化和市场经济的要求，因而使得环保产品的生产继续呈现分散化甚至还有加剧的趋势。[4]
本文正是从战略管理的角度出发，通过以江华集团为例进行详细分析和研究，希望环保企业在战略管理方面的工作开展起到一定推动作用，从而使环保企业向现代化企业迈进一步，提高了我国环保企业的国际竞争力。
1.3环保企业战略管理的重要性
战略管理定义为：企业确定其使命，根据特定的组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进行谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个动态管理过程。对于环保企业来说：
1.战略管理可以促使环保企业管理阶层站住整体的角度和高度看待企业存在的问题。
2．战略管理可以促使环保企业将内部资源条件与外部环境因素结合起来考虑，对影响企业经营的种种重要的变化能有高度的警惕性，当一些问题发生后，不仅可以马上予以处置，而且还可以预防某些不利问题的发生。
3．战略管理可以促使环保企业时刻关注于企业未来，谋划企业长期发展。
4．战略管理可以促使环保企业努力寻求业务发展最具潜力的领域，不断通过多种方案的比较来作出最具价值的选择。
5．战略管理可以促使环保企业倾心于资源的合理配置，通过资源结构的优化，使资源效能得以最大限度地利用和发挥，如有必要，则可决定追加新的资源投入，以推进企业整体规模的扩大和效益的提高。
6．战略管理可以促使环保企业改进决策方法，优化组织结构，把日常管理建立在系统与有序的基础上，并增强企业的协调、沟通与控制职能，不断提高管理的效率与水平。
7．战略管理可以促使环保企业增强凝聚力。通过让员工参与战略酝酿、决策与实施过程，减少改革的阻力，最大限度地激发员工的感情与智慧，从而确保战略目标的实现。[5]
1.4环保企业战略管理研究现状
从各种文献的搜索中，对于环保企业方面的研究，大都是从大范围的角度，即环保产业的发展出发，对小型环保企业的发展研究几乎为零，仅有陈军平所写的“环保企业发展瓶颈因素分析”，李星文的“机遇与挑战：中国环保企业的发展之路”，而在战略管理的研究方面，以环保企业为例进行研究的则更少。因此，笔者从小型环保企业的角度出发，研究其营销管理方面发展的现状和存在的问题，并提出一些建议和解决措施，相信对环保企业的发展将有一定的借鉴作用。
第二部分 战略管理分析模型综述
2.1、SWOT分析
SWOT分析法是指企业在进行发展战略选择时,通过对企业内部的优、劣势和外部环境的机会与威胁进行综合分析,以对备选的战略方案做出系统的评价。SWOT分别是英文Strengths(优势)、Weakness(劣势)、Opportunities(机会)及Threats(威胁)的缩写。它是由旧金山大学的管理学教授于20世纪80年代初提出来的。
进行SWOT分析时，主要有以下几个方面的内容：
（1）分析环境因素
运用各种调查研究方法，分析出公司所处的各种环境因素，即外部环境因素和内部能力因素。外部环境因素包括机会因素和威胁因素，它们是外部环境对公司的发展直接有影响的有利和不利因素，属于客观因素，一般归属为经济的、政治的、社会的、人口的、产品和服务的、技术的、市场的、竞争的等不同范畴；内部环境因素包括优势因素和弱点因素，它们是公司在其发展中自身存在的积极和消极因素，属主动因素，一般归类为管理的、组织的经营的、财务的、销售的、人力资源的等不同范畴。在调查分析这些因素时，不仅要考虑到公司的历史与现状，而且更要考虑公司的未来发展。
（2）构造SWOT矩阵
将调查得出的各种因素根据轻重缓急或影响程度等排序方式，构造SWOT矩阵。在此过程中，将那些对公司发展有直接的、重要的、大量的、迫切的、久远的影响因素优先排列出来，而将那些间接的、次要的、少许的、不急的、短暂的影响因素排列在后面。
（3）制定行动计划
在完成环境因素分析和SWOT矩阵的构造后，便可以制定出相应的行动计划。制定计划的基本思路是：发挥优势因素，克服弱点因素，利用机会因素，化解威胁因素；考虑过去，立足当前，着眼未来。运用系统分析的综合分析方法，将排列与考虑的各种环境因素相互匹配起来加以组合，得出一系列公司未来发展的可选择对策。
2.2、BCG（Boston Consulting Group)多角化策略分析方法
波士顿矩阵法是美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group) 首创的一种产品投资组合方法,又被称为BCG分析法、四象限分析法、产品系列结构管理法等。它假定企业拥有复杂的产品系列,且产品之间存在着明显差别,具有不同的市场细分。在这种情况下,企业决定产品结构时应主要考虑两个基本因素:一是企业的相对竞争地位,用“相对市场占有率”指标表示,指本企业某种产品的市场销售额与该产品在市场上最大竞争对手的销售额的比率;另一个是业务增长率,用“市场增长率”指标表示,指前后两年产品市场销售额增长的百分比。这两个因素相互影响共同作用的结果, 会形成4种具有不同发展前景的产品类型,分别被称为“问号产品”(Question Marks)、“明星产品”(Stars)、“现金牛产品”(Cash Cows)和“瘦狗产品”(Dogs)。
图2：
上述4种产品可以定位在波士顿矩阵图中(见上图2)。图中,横轴表示产品的相对市场占有率,一般以1.0为分界线将其划分成高低两个区域:产品的相对市场占有率高, 表示其竞争地位强,在市场中处于领先地位;反之,则表示其地位弱,在市场中处于从属地位。纵轴表示产品的市场增长率,代表产品在市场中的相对吸引力,通常用10%的平均值作为增长高低的界限:最近两年平均增长率超过10%的为高增长业务,低于10%的为低增长业务。
波士顿矩阵图揭示了企业的系列产品在市场竞争中的地位。据此,企业可以判断自己各经营业务的机会和威胁,优势和劣势,判定当前面临的主要战略问题和企业未来在竞争中的地位,从而针对不同类型的产品采取相应的战略对策,有选择地集中运用有限的资金,实现投资组合的最优化。
第三部分 宜兴市江华集团的战略管理分析
3.1简介
宜兴市江华集团宜兴市江华水处理设备厂、宜兴德华环保工程有限公司、宜兴市宝丰环保纯水设备厂、杭州江华水处理设备有限公司、宜兴市江华喷泉厂组成，
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