中小型企业薪酬管理研究——以住重**建机有限公司为例(三)

中小型企业薪酬管理研究——以住重**建机有限公司为例(三)

    (3)体现员工价值原则

    企业在定薪时，需要将员工发展与企业发展结全起来，保持员工创造和员工待遇之间的短期和长期平衡。

    (4)激励性原则

    将员工的薪酬和其绩效挂钩，根据绩效来调整其薪酬水平，这能达到最大的激励效果，促使员工为获得较高的收入而努力创造绩效。

    (5)内部一致性原则

    内部一致性原则分为横向公平和纵向公平两种，横向公平即员工间的薪酬标准和尺度需保持一致，应公正、公开、公平。纵向公平即需考虑员工过去的投入产出比和现在乃至将来都应基本保持一致，甚至有所增长。

    (6)外部竞争性原则

    薪酬设计与同地区、同行业的人才相比具有一定的竞争性。过低则招募不到优秀人才，也无法巩固现有员工，过高则浪费企业成本，引起行业恶性竞争。

    三、住重**建机有限公司总体概况及薪酬管理现状

    （一）企业总体情况

    住重**建机有限公司于2003年12月注册成立，注册地点为福建省厦门市，员工总数为150人，公司主要从事住友品牌的液压挖掘机等建筑机械及其零部件的进出口、销售及售后服务，公司的产品涵盖中、大型挖掘机、摊铺机、林业、矿业等特种机械。

    公司依托集团在建机行业多年的资源积累以及SUMITOMO全球知名的品牌、世界领先的技术、完善的内控管理机制等优势，市场占有率及营业额连年巨幅增长。但随着2008年底金融危机爆发后，各行各业或多或少都受到了影响，而建筑机械行业的冲击尤为明显，但随着国家产业调整与振兴计划等利好政策的出台，公司的机器销售也在慢慢开始恢复。公司的销售渠道主要是间接销售，采用区域代理的方式，由各省的代理商在所属的区域进行销售，公司的营销网络健全，售后服务精良、并科学运用金融工具，为客户搭建运转有效、风险可控的商务平台，卓越的财务管理能力和市场营销能力已成为公司的竞争优势，并推动公司在业内快速稳健地成长，公司屡获“纳税大户”、“厦门百强企业”等荣誉。

    （二）企业薪酬管理现状分析

    依据上述行业情况和销售模式，公司处于一个较为良好的行业背景和既定销售模式，但经营业绩的好坏不仅仅取决于外部的环境，更重要的取决于公司内部的管理，而薪酬和绩效管理是一个企业形成高效团队的基础，是一个企业创造辉煌成绩核心构成。经过调查和访谈后，发现目前公司薪酬绩效面临的几个突出问题：

    1.基础管理较弱

    虽然目前公司按照集团的要求设置了六大部门，分别是营业部、市场部、服务部、财务部、风险管理部、行政部，但是公司各岗位职责范围不清晰，有部分岗位虚设，不能发挥其应有的作用；各部门协调运作困难，不能够协调统一。

    2.人员素质较弱

    各岗位与人员匹配性较差，各岗位要求任职人员多项技能同时兼备，但事实上大部门在岗人员只熟悉单项工作，对其他工作稍显陌生，这就要求公司要加强培训，来提高人员的素质。

    3.公司薪酬缺乏对内对外竞争力

    对外没有竞争力是指同岗位与同行业其他公司薪酬相比比较低，公司所处的地理位置固然对人才有所局限，但目前缺乏吸引力的低薪酬使公司没有什么外部的竞争力，使较好的人才无意上门，也使现有的骨干员工有流失的危险。

    公司对内没有竞争力主要集中表现在以下几个方面：

    (1)薪酬在各岗位上的表现与其岗位价值没有进行挂钩，没有形成真正的岗位工资制。如同一层级不同岗位员工薪酬差距不大，如果有差距，往往也是体现资历方面的因素（很多情况下就是与工龄相关），不能体现岗位的价值差别；这对那些岗位责任大、劳动强度大、对任职者要求高的岗位而言是不公平的。

    (2)薪酬与个人贡献联系不挂钩，不能发挥薪酬的激励作用。同岗位薪酬往往拿到的工资一样，这样就会对工作认真负责的工作人员和工作不努力、不认真负责人、没怎么付出劳动的人不公平，结果将导致在职工作人员干多干少一个样，各岗位的工作人员没有约束机制而致使缺乏上进心，懒懒散散混日子。这种平均主义薪酬虽然对促进团队和谐、增加员工凝聚力是有好处的，但平均主义分配文化会扼杀创造力，对优秀人才的培养和保留是不力的，对组织的损害是长久和深远的。公司对企业内部普通员工激励机制不健全，对普通员工激励力度不够，尤其是没有建立起将公司效益、部门效益与员工收入挂钩的机制，没有将公司命运和员工收入紧密联系，形成公司与员工休戚与共的利益共同体。

    (3)薪酬形式单一，死板的固定工资薪酬形式对员工毫无吸引力。多样化的薪酬模式必将更能引起员工的眼球，使员工不但短期内工作努力而且会使员工有长期留下来兢兢业业的工作。

    即使上述1、2问题，也不能不说与此项问题毫无相关。

    4.将绩效考核认识等同于绩效管理

    公司从高层到中层简单认为绩效考核就是简单的对岗位的任职人员进行完成任务的打分。实际上绩效考核只是绩效考核的一个环节而已，更为重要的是绩效计划的制定、绩效计划的跟踪、绩效沟通和绩效反馈和调整，如果绩效计划做的详细和明确，并能做好充分的沟通，那么绩效考核打分自然是水到渠成的；所以绩效管理实际上是一个围绕组织目标而进行循环的、改善的管理过程。

    5.团队意识薄弱。

    员工和管理人员都对绩效管理没有上升到公司的整体和战略思考的高度，经常觉得只要自己部门的工作做好就可以了，不会进行全方位的思考，造成了经常在和其他部门协调工作时发生这样或那样的问题，而好的绩效管理应该是将整个公司视同一个不可分割的团体，如果将各部门分裂开来，整个公司不仅仅会有内部扯皮，造成管理空档，更为严重是会造成公司业绩的迅速下滑甚至是公司的倒闭。

    6.公司未能形成正式的考核制度和体系

    目前公司欠缺完善的考核制度，没有形成正式的文稿，形成公司的法律，考核只单项的针对业务部门和服务部门，对职能部门缺乏约束力。公司的绩效考核制度一旦确立，应当将之视为公司的法律，法律有其权威性、严肃性、强制性；只有公司的每个员工尊重并严格执行这些方策，并进行强有力的维护，对违反规定的行为做出有力的惩罚，才能确立考核制度的权威和地位，最终形成以“绩效”为公司管理文化的氛围，带动公司业绩的提升。

    7.考核维度较为单一、操作性差

    公司原来只针对业务部门和服务部门做了一定的绩效考核指标，而对其他职能部门基本上没有做出考核指标。业务部门和服务部门数量性指标相对较容易做出，但是单一的制定结果绩效，致使考核过于片面。为了更好的实现行为和结果的挂钩，采用过程指标、否决指标、奖励指标、惩罚指标等与结果指标相配套，使考核指标体系更加完备，使考核标准更具科学性、系统性和完整性。

    8.考核层次未形成递进效果

    公司部门的指标和公司的整体业绩指标之间、岗位的指标和部门的整体业绩指标之间没有形成明确、量化的分解关系，基本上是参考本部门历史的数据，同时部门指标横向之间缺乏有机的联系。通过战略导向的关键绩效指标体系的设计，把企业的整体目标合理地分解为每个业务单元、每个部门、每个团队、每个岗位的绩效目标，形成公司、部门、岗位层层递进的考核体系，利用薪酬制度与岗位绩效考核挂钩，发挥每个岗位的绩效，带动部门和公司整体目标的实现，最大程度提升公司的业绩。

    9.对自身的特点认识不到位

    由于涉足重机销售时间并不是很长，所以缺乏行业足够的经验积累，公司目前的考核办法主要还是复制其他公司的，只是根据需要进行了有限的修改后就直接推行了。考核的制定和实施都有行业自身的特点和公司自身发展阶段特定要求的，企业必须根据自身的战略目标、目前的发展阶段、行业的特点和员工的素质水平制定相应的绩效管理办法。在绩效考核流程的制定、考核形式的选择、考核周期选择、指标的分解和选择等方面，应当充分考虑以上因素，结合企业实际制定合理的方案和管理办法，而不是直接选择最理想和最完善的。绩效管理体系的完善必须经历一定的过程，循序渐进，急于求成往往适得其反。

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