关于私营企业员工激励机制——浅析A公司员工激励(二)

关于私营企业员工激励机制——浅析A公司员工激励(二)

    改革开放以来，中国经济从国有走向私营为主，中国私营企业逐渐成为中国经济发展中极具活力的力量，并成为了中国国民经济的重要组成部分。根据全国工商联公布的最新数据显示，2013年，中国民营经济贡献的GDP总量超过60%[3]。从中可以看出，私营企业近年来对中国的经济发展作出了重大贡献，是推动经济社会发展的重要力量。私营企业的管理模式与国有企业有着较明显的区别，在员工激励方面也有着自身的特点。

    （一）私营企业的界定

    私营企业是一个所有制概念。国家统计局、国家工商总局于2011年9月30日印发的《关于划分企业登记注册类型的规定》（国统字〔2011〕86号）中对私营企业作了明确界定：“私营企业是指由自然人投资设立或由自然人控股，以雇佣劳动为基础的营利性经济组织。包括按照《公司法》、《合伙企业法》、《私营企业暂行条例》规定登记注册的私营有限责任公司、私营股份有限公司、私营合伙企业和私营独资企业。”通俗的说，私营企业就是私人出钱创办的企业。

    （二）私营企业员工激励现状及特征

    私营企业的产权关系明晰，生产经营自主，自负盈亏，经营者在企业生产经营及各项事务上都具有完全独立的决策权。在员工激励方面，中国目前大多数私营企业对员工的激励方式主要有物质激励和精神激励。物质激励有静态和动态的薪酬、购物卡、礼品等形式，其中，静态的薪酬是岗位工资，动态的薪酬包含工资、奖金、提成、津贴等内容。精神激励主要局限于表彰大会及通过相关文件进行表彰等方面。当下，不少私营企业不太重视对普通员工的激励，除岗位工资外，其余的薪酬通过绩效考核等方式确定。而对部门管理者、核心技术人员、骨干人员的激励较为突出，一般通过年薪制、奖金、提成等方式得以反映，将他们对私营企业所作的贡献体现在收入中。相比之下，相同的是，对所有员工的评定标准主要是私营企业当前的经营业绩和员工的个人业绩。

    （三）私营企业激励机制的常见问题

    由于受到传统思想观念的影响以及自身管理水平的局限，中国的私营企业在员工激励机制上存在着一些问题，现将私营企业激励机制的常见问题归纳如下：

    1.经营者区别对待激励对象

    不少私营企业因重视业绩，而主观地将员工划分成三六九等，对员工缺乏客观、科学的评估标准。经营者倾向于重视能直接为企业带来效益的部门和员工，而忽视不能直接为企业带来效益的部门和员工。经营者只对自己青睐的员工激励力度大，这就造成了激励了一部分，打击了另一部分。让另一部分员工在心理上产生了不公平感，易引起他们的不满，导致他们对企业缺乏归属感。这不利于员工的个人发展，也不利于企业的长远发展。

    2.员工的个人目标与企业目标缺乏有机结合

    不同的员工有着不同的个人目标，而员工的个人目标与企业目标不可能完全一致，有时两者还会出现冲突。很多私营企业在制定激励机制时，很少会去了解员工的个人目标，顾及最多的往往是企业目标，以企业利益为重，甚至只考虑经济效益，不能把企业目标与员工的个人目标有机结合。不过，有些私营企业经营者不惜用重金对中高层员工进行长期激励，增加他们的收入，让他们在企业获得的效益中分得一杯羹。这样做的目的不仅是为了避免人才流失，还为了避免他们只追求短期利益，使他们能够着眼于企业的长远发展、为企业的发展蓝图出谋划策。普通员工则不会被列为长期激励的对象。这种倾向性强的激励措施缺乏共赢理念，会让普通员工的付出和努力得不到很好的回应，使他们对企业的发展无从关心，降低责任心和集体荣誉感，逐渐形成“做一天和尚撞一天钟”的工作态度，使企业的发展受到阻碍。

    3.企业缺乏对员工个人能力的培养

    由于不少私营企业在自身管理理念上存在缺陷，要求员工“一个萝卜一个坑”，经营者与员工之间实际上成为了一种“交易关系”，即“我给你薪酬，你给我卖力”，忽视了员工自我实现和提高的需要。然而，私营企业中有一定比例的员工并非安于现状，而是想在工作中积累经验、提高技能，并通过继续教育、专业培训等途径，让自己得到提升和发展，以实现自己的抱负。但不少私营企业出于经费等方面的考量，有的不同意员工利用工作时间参加培训、学习（若员工利用工作时间去培训，会以事假等形式计入考勤），有的让员工自理培训、学习费用。这样一来，不仅打击了员工的积极性，还伤了员工的心，增加人才流失的几率，影响企业的稳定发展。

    4.企业文化匮乏导致企业凝聚力不足

    根据企业文化激励理论，一个企业如果完全靠制度约束来达到激励的效果，是远远不够的。因为再完美的制度总有失效的时候，所以必须要靠企业文化的约束来实现激励的目的。良好的企业文化可以发挥其正激励的作用，把对员工低层次的约束、控制，变为员工高度的自我控制、自我管理和自我激励。但不少私营企业缺乏企业文化建设，有些看似有成文的企业文化，却没有实质意义，且没把企业文化融入到人力资源管理中，企业文化在企业中所具有的功能也未得以很好应用。这使得员工与员工之间、员工与经营者之间缺乏合力，对企业没有归属感，为企业的发展留下了后顾之忧。

    三、案例分析

    （一）A公司概况

    A公司是一家工程咨询类企业，坐落在江苏省常熟市。该公司创建于1994年7月，起初为事业单位，是由常熟市人民政府批准成立的一家交通工程专业设计单位，名称为A设计院。2009年，被江苏省B公司收购，转型为一家私营企业。该公司按资质经营，主要职责是承担公路、桥梁等方面的规划、勘测、设计。目前，该公司有设计室、勘测队、试验室、财务部、综合部等部门，公司现有正式员工45名。经过历年来的不断完善，基本形成了一套能够适应社会主义市场经济要求的运行机制。

    （二）A公司人力资源状况

    1.员工岗位结构分析

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