根据调查结果显示80份有效问卷中，对公司考核制度满意度的调查中，结果显示满意的为4人，占5%；较满意的20人，占25%；不太满意的40人，占50%；很不满意的16人，占20%。对绩效考核制度了解情况的调查中，结果显示完全了解的2人，占2.5%；部分了解的60人，占75%；完全不了解的占22.5%。

    通过对JL园林公司绩效考核现状的分析，作者认为其绩效考核还存在较大的问题，仅仅停留在考核层面上，没有从战略管理的角度来看待绩效考核，虽然也用一些简单的绩效考核方法，但绩效考核范围过窄、标准不统一、难以量化，没有按照部门和岗位职责制定详细、可量化的绩效考核标准，公司的业务计划控制、体系日常运行、精益生产、费用控制、人员培训和精神文明等工作形成不够明确、不够系统化，各项工作日常化、明确化程度低，员工工作缺乏积极性和主动性。

    （三）JL园林公司员工绩效考核中普遍存在的问题及原因分析

    JL园林公司的绩效管理问题主要表现如下：

    1.上下均未明确绩效管理是控制组织目标的重要机制。

    结果调查问卷发现70%的员工对公司的绩效考核制度存在不同程度上的不满，这其中不仅包括被考核者，而且存在少数对绩效考核制度较为了解的考核者。这是由于JL公司的考核者和被考核者之间存在不同程度的矛盾和误解，一方面员工认为绩效管理就是“整人、收拾员工”，领导认为绩效管理就是“监督控制员工”，造成了双方的对立而不是合作，而且形成了根据工作结果来进行奖罚的思维定式，导致员工们重点关注的是工作结果和如何避免被处罚，而不是把注意力集中在工作改进上[13]。

    2.绩效考核方法不科学，考核缺乏公正性。

    本次绩效管理制度调查表专门对考核方法的科学性和公正性绩效了调查，调查结果表明：60%调查人员觉得公司绩效考核方法存在不科学的问题，同时考核还缺乏公正性。JL公司没有建立基于系统性思考的绩效管理理念，绩效考核前没有从工作分析寻求和制定考核的依据、标准。由于人力资源缺乏基础工作，没有进行工作分析和形成职位说明书，考评缺乏依据，领导对员工的考评主要凭感觉，导致考评结果客观性、公正性较弱。

    JL公司的考核基本上是“上考下”，少有“下考上”和互相考核情况，而考核指标主要集中于财务类，很少涉及如客户类、内部运营类、学习成长类指标。对不同工作性质的员工采用了相同的绩效考核指标。不同职务类岗位的工作个性化特点是大不一样的，如果采用单一的一套指标体系根本不能公平地衡量所有员工的绩效，由此引发一些部门对考核结果的不满，对公司考核办法是极为抵触的。

    3.考核指标体系不完善，指标和主体过于单一。

    在对考核指标的调查中发现，接近75%的调查人员表示公司的考核指标存在不合理和不过于单一的问题。这是由于JL公司的考核主要体现在公司业务部门的利润指标考核，对其它财务类指标、客户类、学习成长类、内部运营类指标没有考核；对职能部门的考核几乎没有，因为各职能部门没有建立基于本部门关键绩效的指标体系。而主管对职能部门员工的考核，往往在年终时仅凭个人感觉作出绩效判断，如果员工在年终时工作出现让主管不满意，那他的年终奖金很难说不受影响，如此获得的考核结果的价值也就大打折扣。

    JL公司考核主体主要是总经理，部门负责人、员工基本不参与考核。各部门之间的协助、合作关系未能体现，导致横向合作存在“互相不买帐”现象，部门之间、员工和主管之间权益互相博弈。

    4.缺乏持续有效的绩效沟通机制，员工甚至中高层感觉无所适从。

    由于结果导向的思维模式，调查结果表明主管对员工工作过程关注较少，几乎没有专门的绩效沟通。每月的工作计划只说明了员工应该完成的任务，主管没有与员工就完成工作计划应做些什么、如何才能做得更好等问题进行深入沟通。在目标实施过程中，主管对员工任务完成的实际状况缺乏了解，存在问题不能及时得到解决。同时，主管也不知道员工是否需要帮助，需要哪些帮助；工作目标与员工所拥有的可支配资源之间存在不匹配的矛盾。

    5.考核结果利用不够，考核流于形式。

    JL园林公司在对员工进行年终考核后，各类考核表全部保存在总经理办公室，也没有告知员工考核结果情况。除了作为发放员工年终奖的参考依据外，没有再利用绩效考核结果去牵引员工的能力形成和行为改变，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的潜能，对人力资源规划、人才招聘、员工晋升等其它人力资源工作的指导作用就更是少有价值。员工由于不知道自己绩效情况如何，无法通过绩效考核发现自身问题以及如何调整自己、提高绩效，导致员工既没有成就感也没有方向感，有的员工不得不最后选择离开。

    6.缺乏投诉机制

    JL园林公司的绩效管理制度问卷调查表明，员工几乎没有过绩效考核额投诉机制，这是由于公司完全没有建立投诉机制。当员工在与同岗位员工比较中发现不公平，对考核结果持有异议，但由于公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度，容易造成员工与管理人员之间的冲突。

    三 建立以KPI为核心的JL园林公司绩效管理体系

    （一）建立以KPI为核心的绩效管理体系的依据

    KPI (Key Performance Indications，KPI)考核法是根据80/20理论和SMART原则，通过对企业战略目标的层层分解，来提炼保障目标实现的绩效特征，并以此为依据来对绩效进行考核的一种方法。它是企业绩效管理系统的基础。

    JL园林公司以“转变员工观念，提高工作积极性，实现企业发展目标”为目的，兼顾个人工作绩效和公司经济效益，进而实现企业的总体发展目标，而KPI作为一种通过确定影响企业发展的关键绩效指标来具体实施战略计划的管理工具，能够满足JL公司这一要求。