2.JL园林公司的绩效管理主要以绩效考评为主

    JL园林公司的高层管理人员认为只要将工资、奖金和完成的营业额进行挂钩，并进行月度、季度和年度考核，就完成了绩效管理。例如销售部们划分地更细，将全年的销售指标划分到各生产小组，严格按照销售任务完成情况发放奖金和工资。这种做法的优点:用考核的手法将工程人员的切身经济利益与公司发展紧密相连，可以充分调动工程人员的工作积极性。缺点在于:仅依赖金钱的激励对员工进行管理，长久下去，会使员工的心理压力过大，员工由于人员的公关技能、社交圈子的不同而造成较为严重的两极分化，会严重威胁部门内部的团结，JL园林公司的管理人员简单的认为绩效考核就是绩效管理的全部内容，没有建立起绩效管理自上而下环环相扣的体系，而只是进行单纯的考核，最终不会提高员工的绩效，反而会使员工产生反抗心理，损失惨重。

    3.JL园林公司不重视绩效培训

    JL园林公司的培训主要是针对员工的岗前培训和例行的技能培训，对员工的绩效培训方面很欠缺，更没有涉及到对管理人员的培训。JL园林公司的高管认为对管理层培训的经济投入较大，且目前管理层人员流动较大，公司的投资具有风险性；管理人员已具备了作为管理者应有的素质，无需培训；管理者欠缺的业务知识应该由自己去补充；管理人员日常工作太忙，没有时间参加培训。但现代企业的竞争就是人才的竞争，如某管理人员缺乏及时、系统的培训，管理方式和管理理念会逐渐被竞争白热化的市场所淘汰，最终导致园林公司整体竞争力下降。

    4.JL园林公司的绩效考核缺乏激励制度的支撑，薪酬制度不合理

    JL园林公司的工资分配制度相当简单，公司多数员工都是每月拿固定工资，员工感到工作表现好与不好都一样，其工资没有同绩效挂钩，只是进行了简单的惩罚措施，员工工作积极性明显不高。绩效管理比较成功的公司，通常公司的绩效考核制度与激励制度互为依托、密切关联。没有具体的奖励和激励措施，就不能有效促使员工通过自身的努力而实现绩效目标，有效的激励机制必须支持有效的绩效考核。但JL园林公司在绩效管理中考核结果没有及时与激励挂钩。究其原因，主要有以下两点:

    （1）JL园林公司仅强调如何对员工的实际绩效进行考核和测量，而忽视了绩效考核结果如何与激励进行挂钩。激励制度没有和绩效管理流程对接，从而无法对绩效考核体系予以直接支撑，导致绩效评估体系设计上存在缺陷。

    （2）绩效考核结果不准确，绩效考核体系运作上存在缺陷。由于激励制度没有对绩效结果卓越者给予相应的奖励，对未达绩效目标者没有惩罚措施，严重影响了绩效卓越者的积极性。

    （三）改进的对策

    针对JL园林公司目前的以KPI为核心的绩效管理体系存在的问题，结合绩效指标体系及关键绩效指标的相关理论，提出以下几点对策。

    1.制定出一套适合园林公司发展的科学合理的绩效计划，增强对公司绩效计划实施的力度。笔者认为绩效计划比绩效考核更重要，计划是向前看以便将来获得最好的绩效，而不是分析不能改变的、过去的绩效。绩效计划是绩效管理过程的起点，管理者和员工经过沟通，达成共识，确定在规定的时间内，员工的工作职责、企业对员工的期望；员工努力的目标及其他的具体内容等等。在制定绩效计划过程中，管理者和员工以增强对公司战略目标的理解为基础，双方经过积极沟通，共同制定出一套关于工作目标及标准的科学合理的契约，及完成公司战略目标的自上而下层层分解的微观的可行的行动方案。使经营业绩考核指标及公司战略目标得到层层落实，使绩效管理工作切实起到有效的导向作用。

    2.实行全员参与，全过程的绩效管理

    在JL园林公司的绩效评估方面，不妨加入更多的绩效评估人员，如增加客户对公司员工绩效的考评，对管理人员的绩效考核采用全方位的绩效考核方法，通过被评估人的上级、同事、下级、客户以及被评估人自己的自我考评，五个方面全方位的进行考评。首先，基层部门经理、主管、员工的参与要从绩效管理系统的设计开始。其次，高层领导的参与、支持及大力倡导是任何企业的管理有效实施的保障；最后，人力资源部门在绩效管理中起到指导、服务和支持的作用。不能把绩效管理等同于绩效考核，绩效管理是动态、循环的系统，绩效管理系统由:合理的绩效计划、行之有效的绩效考核、持续的绩效沟通、绩效管理培训、绩效考核结果的反馈、考核结果的申诉、绩效改进等七个方面构成。

    3.目前JL园林公司的员工对绩效管理这一先进的管理理念不是很清楚，因此有必要对不同层次员工的要求，加强对各级管理者和员工的绩效管理技能培训。绩效管理技能的培训主要包括:理解绩效管理系统的概念、流程，该如何应用考核方法，如何确定关键考核因素等等。培训规划一般包括三个层次:一是基层人员的培训，需要不断开发员工潜在能力，提高员工的素质，以适应公司发展的需要。基层人员的培训要注意双向开发，即当员工能力有余时，增加其工作量，挖掘员工的潜力；当员工职位不足时，扩大其职位外延。二是管理人员的培训，即JL园林公司为长期所需的空缺职位准备具有一定资历的人员，从管理思维、专业技能、基础知识等方面进行培训；三是全员培训，JL园林公司通过对员工的培训使人力资源不断增值，成功的企业很注重对新管理手段、企业理念及创业意识、责任意识、企业形象等内容的培训。主要通过这类培训将公司的信息传递给管理者及员工。通过培训增强了对企业的归属感，加强了JL园林公司的凝聚力。

    4.JL园林公司要通过正确有效的激励机制，果断而有魄力的改革阻碍公司发展的工资制度。真正建立与绩效紧密联系的薪酬体系，使员工既有外部推动力，不断提高和改进绩效，又有压力不进则退。JL园林公司争取建立的一套工资富有挑战性、具有激励性的薪酬待遇，使工资成为调动员工积极性的强有力的杠杆。在员工考核方面，要区分业绩、态度、能力三个方面的贡献，注意综合性考核内容。考核业绩是为了考核员工的工作能力及结果的发挥程度；考核态度是为了考核员工在工作过程中的表现；考核能力是为了评价员工的素质状态。依靠完善的绩效管理系统，在岗位责任制和目标管理的前提下，通过日程化的工作进度管理手段和数字化的、比较科学的业务指标来实现。尽量保证绩效评估的客观性。

    五 结论

    绩效管理在公司经营管理中具有重要作用，对于提高顾客满意度、提供优质的对客服务、提高员工忠诚度乃至提高公司的综合盈利能力都是非常重要的一部分。因此本文就建立一个科学、合理的绩效管理体系以提高园林公司绩效进行了一点尝试，尝试以KPI为核心的关键绩效指标在园林公司绩效考核中的应用。

    （一）研究结论概括前述内容，可以得出如下结论:

    1.绩效管理是园林公司经营管理中的重要部分，通过科学有效合理的绩效管理可以增强园林公司的竞争优势，并获得好的盈利能力。

    2.以KPI为核心的园林公司绩效管理体系是符合科学化、标准化、系统化要求的有效的内部管理控制系统。通过构建这样的一种绩效体系，可以让公司员工明白公司的期望，并积极的参与到公司的绩效管理过程中来，提高了园林公司综合经营管理能力。

    （二）鉴于笔者的时间和能力的局限性，本文的研究目前还有不尽如人意之处，主要表现在:

    1.笔者无法对JL园林公司各不同岗位人员都十分了解，因此本文的研究仍局限于理论方面，文中有些案例与数据也就具有片面性，这可能会对本研究结论产生一定的影响。

    2.构建一个模型并需要看到其长期成效，是需要一定的时间。构建的基于关键绩效指标的绩效管理系统，所期望的长远成效还需时间的检验，目前得到的结论还需要公司在日后的管理过程中进一步验证，这样将会使文档更具有说服力更严谨。

    参考文献

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