设计出的绩效指标必须具有可行性即可操作性，设计者要考虑到能否可以用这些指标对员工的行为和工作结果进行衡量。

    （3）是否从客户的角度来界定KPI

    建立关键绩效指标时应从公司顾客的角度出发来考虑，把客户满意度当作部门和员工的工作目标。

    （4）关键绩效指标是否是可以观察和证明

    我们可以根据关键绩效指标部门及员工的工作表现进行评估和跟踪，关键绩效指标必须是可以观察和证明的。

    （5）是否留下超越标准的空间

    关键绩效指标要求部门和员工达到工作目标的基本标准，是一种工作合格的部门和员工能达到的平均标准。绩效标准应该设置在大多数员工通过努力能够达到的范围之内，对于超越这个范围的绩效表现，我们可以将其认定为优秀的绩效表现。

    （四）设立KPI时需要注意的问题

    1.高层管理者推动

    JL园林公司的绩效管体系必须由公司高层管理者认真研究立项并切实推进，支持、亲自推动，否则容易造成“走过场”和形式主义，会带来许多负面效应。在实施绩效管理之前，必须对相关管理者进行严格的培训，让管理者在技能上和观念上都了解绩效管理，否则，绩效管理将有始无终。

    2.让员工明白企业的要求

    让员工明白公司的期望，并积极的参与到公司的绩效管理过程中，可以极大地调动员工工作的积极主动性，让员工来履行职责，实现组织的目标。公司绩效管理最重要的是让员工明白公司对他的期望和要求是什么，他的工作会对公司目标的实现产生怎样的影响，及他将如何开展工作和改进工作，他的工作报酬是什么样的。总之就是让员工了解岗位和公司的关键绩效指标是什么。

    3.关键绩效指标沟通和辅导的重要性

    管理者在工作过程中与员工不断沟通、讨论并不断辅导与帮助员工，记录员工的真实的工作数据，保证目标达成的一致性，这比考核更重要。因为考核仅仅对员工的工作“结果”进行衡量，而无法对员工进行事先引导和控制，促使他们达成好的工作“结果”。

    4.灵活地给员工订立工作目标

    需自上而下的从公司企业的关键绩效指标确定各个部门的关键绩效指标，从部门级的关键绩效指标确定各岗位级的关键绩效指标，通过这个过程确定员工更的工作目标。这样可以保证每个职位都按照公司期望和要求的方向去努力。各部门主管给员工订立工作目标时，应根据各个员工的能力和素质水平不同，制定不同水平的目标。

    四 JL园林工程有限责任公司应用KPI绩效考核法有效应用及对策思考

    （一）JL园林公司基于KPI绩效管理体系实施后的成效

    JL园林公司实施了基于KPI绩效管理体系以后取得了较好的结果，员工的积极性明显提高，工作质量也发生了很大的变化，主要表现在；

    1.实施绩效管理后，公司员工绩效工资占总收入的比重分别为:一般员工20%，中层领导30%，高层管理者35%。主要部门绩效工资占总收入的平均比重分别为:销售部平均比例25%，最高比例30%，最低比例20%；生产部平均比例22%，最高比例25%，最低比例20%；基地部平均比例25%，最高比例28%，最低比例22%；工程部平均比例25%，最高比例30%，最低比例20%。

    2.公司重新制定了合理的工资分配制度和福利制度，员工们按工作时付出的“成本”获得报酬，重新实施了科学、合理的绩效考核体系及相配套的激励措施。使得公司的优秀员工从收入上有了一定的提高。

    3.有了关键绩效指标的指引作用，员工在工作中有了一个目标，而不像以前那样盲目。降低了管理者的工作量，管理者不必每天都要盯着每个员工的表现。这样管理者就有更多的时间来处理宏观上的事情，如部门经理就能更多地关注部门任务的完成以及完成工作的成效，从而完成公司的战略目标。

    4.设计了各个岗位的岗位职责和工作要求，对员工工作中各个方面的要求更加具体，这样员工就明确自己工作的方向，员工工作起来更有信心，更加积极。因此，员工的满意度比较高，工作比以前有了更大的积极性

    （二）JL园林公司以KPI为核心的绩效管理体系的评价

    虽然JL园林公司实施了基于KPI为核心的关键绩效指标后，无论是员工个人绩效还是公司整体绩效都得到显著改善，但是从其实施以KPI为核心的绩效管理体系后企业的绩效管理来看，还存在一些问题，主要表现在：

    1.JL园林公司缺乏对绩效计划的认识

    绩效管理体系主要分为制定绩效计划——绩效实施——绩效管理——绩效评估——绩效反馈四个环节。从环节的构成可以看出，绩效计划在整个绩效管理体系中居于重要位置。但绩效计划恰恰是JL园林公司最薄弱的环节。公司的绩效计划由高管制定，员工没有参与。具体情况如下:公司员工仅有岗前培训和日常的基础培训。没有将员工原有的工作经验、工作能力、工作态度、特长、性格等方面因素进行考虑，为其安排适合的工作任务和岗位。公司只是单方面向员工下达工作任务，没有听取员工的意见和建议，使新员工在工作时依靠自身的天赋来完成工作。制定绩效计划应该由管理层和员工讨论过后一起确定。而目前JL公司绩效计划的制定没有做到这一点。这样制定出的绩效计划是无效的，它缺乏员工的参与，谈不上对绩效计划执行期间针对员工的工作状态和能力进行的相应调整和改动，使绩效计划失去了原有的作用，对绩效管理工作没有起到任何实质性的帮助。