（一）树立科学培训观
1.纠正认识偏差，重视培训工作。
所有的客观因素中，人的认识问题是培训工作存在问题的根本原因。人力资源部门应制定具有前瞻性的培训计划，将企业员工培训与公司的长期发展战略相结合。要认识到培训是对人力资源的重要投资方式之一，是员工获得并更新知识技能、企业获得更大利润所必须付出的代价。磨刀不误砍柴工，培训成果的显现具有一定的滞后性。基层领导应克服困难，将生产与培训放到同等重要地位上，积极为员工参加培训创造条件，员工的业务能力才有有效提高，最终体现在企业的效益上。受训员工也应清醒的认识到，培训工作不仅有利于企业发展，还有利于个人的职业生涯发展；重视培训工作是对企业为培训工作投入的资源负责，也是对自己负责，是员工与企业的双赢。
2.建立良好的企业培训文化。
培训文化是企业行为文化的重要组织部分，是企业在培训活动中逐步形成的关于培训职能的共同价值观、行为准则、基本信念以及与之相应的制度载体的总和。培训文化无质无形，但却可以被企业中的每一个人所感知。在良好的培训文化下，企业员工对培训工作的认同度和支持度就高，培训工作就相对容易开展。反之，则会层层受阻、事倍功半。要形成良好的企业培训文化，首先要得到公司级领导的重视，有专责领导具体协调各项政策，以利于企业培训工作的计划性、可操作性、全员的参与性。其次，人力资源部门要做好绩效考核工作，建立对所有岗位工作的考评体系，实行个人专业技术技能水平的考核、评价。聘用具有合适能力人从事相应岗位的工作，并在业绩考评过程中针对具体工作任务完成情况予以客观公正的评价，真正形成有能力者晋升、多劳者多得的良好氛围。
（二）加强师资队伍建设
要抓好企业员工教育培训这一系统工程，师资队伍尤其重要。培训工作需要专职人员做调查研究，收集各类岗位技术问题及事故案例；设计培训项目；设立岗位培训目标；制定培训监督机制、管理机制、评估考核机制等。作为企业的教育人员既要熟悉生产情况，具有丰富的实践经验；又要了解科技、生产的新动向，掌握新技术并具有较高专业技术理论；还要懂得教育理论、教学方法。只有这样才能有效提高企业员工队伍的业务技术素质。
（三）完善培训工作体系
1.制度体系。
要做好培训工作，必须有完善的制度保障。
（1）岗位培训管理制度。
根据岗位职能及生产和经营管理实际，本着干什么、学什么；缺什么、补什么的原则进行针对性的岗位培训。对企业内的常规培训：如技术问答、现场考问、仿真机培训、安全学习、事故演练等要规定学习内容、培训时间、培训结果、评估方式及考核方式；对特殊工种培训明确归口管理、归口培训。
（2）员工后续学历教育管理制度。
员工参加后续学历教育以不影响本职工作为前提，参加函授、自考、电大、网络教育等方式学习，明确取得相应学历、学位后的待遇。若由企业报销部分或全部学费，需与员工签定培训协议，员工毕业后为企业服务一定年限；如果员工在服务期内辞职，须要对企业赔偿未满服务期部分的培训费用。
（3）员工外出培训管理制度。
员工外出培训学习主要有两种情况：一是火力发电企业内没有对某种技术、技能精通的员工，需要到其它发电企业学习经验；二是一些特殊工种需要持证上岗，特殊工种取证要到相应的规定部门培训学习。外出培训应由需外出培训员工所在部门提出申请，人力资源部门根据培训人员实际情况确定是否培训。对需取证的外出培训，应实行培训合同制，受训人员只有取得证件，才能报销培训费用；若受训人员没有取得相应证件，则由受训人员承担一部分培训费用作为惩罚，以督促受训员工努力学习，确保培训效果。
（4）新员工入厂教育管理制度。
新员工首先接受为期两周的入厂教育，以了解公司概况，熟悉电业安全操作规程。然后是一年的实习期培训，包括在运行值学习运行的一般操作、熟悉设备参数及生产过程，和在检修班组学习设备检修工艺。
2.组织体系。
建立以公司总经理为组长的一级培训网络，以各部部长为组长的二级培训网络，以各运行值值长、检修班组班长为组长的三级培训网络。第一级培训网络负责制定企业培训工作的中长期计划、年度计划和重要培训制度，讨论决定企业培训工作中的重大事项，为培训工作提供人力、物力、财力支持，监督、检查、指导培训中心工作。第二级培训网络负责企业培训计划的落实，制定本部门的培训计划，协调培训与生产的关系，处理工学矛盾，保障本部门的培训工作规划顺利实施，监督、检查、指导下一级培训工作。第三级培训网络负责完成部门培训计划及班组常规培训工作，对培训工作进行自评并将培训考核结果上报部门。
3.奖励考核体系。
员工不积极参加培训的一个重要因素就是培训与否工资待遇没有差别。企业应当将奖励考核纳入到培训工作中来，通过奖励上进，惩罚落后调动员工参加培训的积极性，建立员工技术考核档案，健全、规范培训考核工作的内容、方式，考试考核办法及奖惩规定。
（四）制定科学合理的年度培训计划
制定科学合理的年度培训计划是做好培训工作的基础。培训计划的制定程序一般都是由人力资源部设计培训需求调查表，下发给各部门。然后由人力资源部汇总成年度培训计划，最后由公司级培训小组讨论通过。需求调查表的内容一般是列举一些培训课程，各部门再在这些课程中选择几项，这样的培训根本不是企业所真正需要的培训。好一些的调查表会有些开放性问题，如“需要什么培训”、“为什么需要这样的培训”，但被调查对象往往忙于生产，没有心思也没有时间关心这些在他们看来摸不到头脑的问题，调查出的结果仍不是真正的培训需求。
