（一）北京移动分公司简介

    北京移动通信有限责任公司，简称北京移动，是中国移动旗下的一家子公司,成立于2000年4月。北京移动主要的业务是经营北京地区范围内的IP电话、宽带接入等技术开发和服务。公司自成立以来，就一直秉承中国移动总公司的价值理念，始终以客户为中心，不断调整产品和服务质量，满足广大消费者的需求，并积极为北京当地的通信行业做出贡献。北京移动成立至今已经有14年之久，但每年依旧保持快速发展的势头，截止2013年12月，北京移动拥有的客户数量超过940万，跻身全国前三强。当前北京移动除了经营移动通信等手机业务外，还积极拓展互联网接入业务、以及IP电话安装技术服务，曾多次获得北京地区消费者最满意的企业称号。北京移动在组织管理框架上分别设有包括市场经营部门、网络部门、审计部门、人力资源部门在内的多个职能部门，每个部门各司其职，保障企业的正常平稳运行。

    

    图1 北京移动组织管理框架图

    北京移动经过多年的发展，在人力资源管理方面采取公平合理的选拔方式，面向社会公开招聘专业人才并加大企业内部员工的培训力度，形成了现有的职工构成特点。北京移动的在职员工共有2584人，其中劳务派遣工1775人，合同工809人。30岁以下员工1865人，31—50岁员工662人，50岁以上员工62人。员工的学历构成大致如下：高中及以下学历553人，专科学历1168人，本科学历718人，研究生以上学历140人。由此可以看出，北京移动大部分员工年龄在30岁以下，员工较为年轻化；合同工中本科以上学历的员工达到17.3%，而劳务派遣工工的学历较低，大部分为仅为大专以下学历，企业员工的素质还有待于进一步提升。

    （二）北京移动分公司员工培训现状分析

    1.员工培训目标全面

    培训的目标是：第一，让员工体会到归属感，以鼓舞士气；第二，让员工适应工作环境，以便减少错误、节省时间；第三，展现清晰的职位分析及、企业对个人的期望。告诉他，他的职位是干什么的，你希望他做到什么；第四，培训员工解决问题的能力，提供寻求帮助的方法，提供讨论的平台，帮助他更快地胜任本职工作；第五，帮助员工建立与同事和团队的和谐关系，减少员工的抱怨；第六，让员工了解企业的历史、现状，让他融入企业文化。不管他什么背景、历史、来自什么样的公司，用强化的方式让他很快适应公司的组织文化，大家用同一个声音说话。总之，培训目标是培训方案实施的导航灯。有了明确的总体目标和各层次的具体目标，培训的组织者和接受培训的新员工才能少走弯路，收到事半功倍的效果。

    北京移动分公司员工培训目标是期望通过对员工进行培训，使其了解银行业的发展现状以及掌握相应的业务知识和岗位技能，以便能够胜任所分配的工作。但具体而言，又有所细分。针对柜台员工，北京移动分公司的培训目标在于使员工熟练掌握业务操作技能，树立正确科学的人生观、价值观，以服务客户为宗旨。对于业务推广员工，则是通过培训使其能够了解行业的企业文化，掌握相关的专业性知识，为北京移动分公司积累储备性人才。对于基层管理人才而言，北京移动分公司期望通过培训能使这部分中坚力量了解和掌握电信行业的发展动态和员工的管理理念和通信知识，为今后公司的发展和转型献计献策。总体而言，宝山移动分公司对一线员工制定了较为详细的培训目标，加强了员工培训的针对性和目的性。

    2.以内部为主的培训模式，个性化培训不足

    在对员工的培训过程中，北京移动分公司主要采用内部培训的方式，聘请内部讲师为一线员工进行主体培训。对于一些大型的培训项目和讲座则是聘请和特邀公司外部的专业培训师、咨询师以及高校相关领域的教授和讲师。当前北京移动分公司对一线员工进行外派学习的方式还相对较少。其中企业内部自行培训项目数量占全部培训项目数量的90%，而其余培训方式的项目仅占到10%。企业内部培训的方式主要是课堂教学、E—learing以及演示操作，其中课堂教学主要用于传授知识类方面，E—learing主要用于一些通用课程，演示操作培训方式用于传授工作操作技巧。北京移动分公司未对员工展开个性化培训，在培训上基本上采取一刀切的方式。

    3.员工培训内容侧重市场营销

    北京移动分公司对员工开展了各式各样的培训，培训的内容主要侧重于通信技术知识、产品营销和产品服务等方面，市场类的培训强度较大，主要培训内容为制度政策以及业务知识等，对于员工的基本素质以及员工管理技能方面涉及的较少。总体而言，北京移动分公司的培训课程内容较多，能够满足员工培训的基本需求，但是由于公司内部培训师缺乏专业的人力资源现代培训理论知识，使得培训内容仅仅是培训内容可见本身，未制定针对性很强的培训大纲和详实的培训内容，培训师对培训内容的梳理以及认识深度不够，导致培训内容较为分散，流于形式。

    4.员工培训的成效评估模式较为粗略

    当前国际上采用较为经典的培训成效评估模型——柯氏4层次评估模型，其将培训成效评估层次有浅到深分为4级：反应层（评估第1层次）；学习层（第2层次）；行为层（第3层次）以及绩效（第4层次）。该评价模型为企业对员工培训项目进行评估和追踪提供了良好的办法。Phillips对该模型做了简要的补充，加入第5层（培训投资回报率）。

    目前，北京移动分公司在培训工作结束后，只是要求学员简单地填写《培训成效评估表》，由培训专员收集整理后，做简单的“反应层”层次分析；在每年年底，培训专员将全年的培训投资于收益数据做简单的回报率分析，对员工的学习层、行为层以及绩效层面的评估关注较少。

    四、北京移动员工培训现存问题及原因分析

    （一）存在的问题

    为了有效分析北京移动分公司企业培训相关工作中存在的问题，本文对北京移动分公司的员工的200名员工进行问卷调查和随机访谈，统计的数据结果如表1所示。

    表1 员工对企业培训相关工作的反馈情况

    项目 分类 百分比（%）

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