4.公司培训评估及应用机制不健全

    对培训效果进行评估是开展培训工作最重要的环节,完整的培训体系需要合理的培训评估做支撑。目前,北京移动分公司在培训评估方面还存在不健全,首先对培训效果的检验更关注培训过程,没有与实际工作结合起来进行考评,导致培训与实际工作脱节。其次进行培训评估是方法不够丰富,更多的以考试等形式实行事后评估,没有很好的跟踪反馈机制。最后,部分培训缺乏培训记录,没有对培训记录进行专业管理,不能完整的记录培训的整个过程,包括存在的问题及员工培训出现的各种情况。从培训内容的组织实施看,培训教师的课程内容针对性不强,与企业实际需要存在差别,应用性不足。培训评估还没有形成完整的体系。没有将培训的关注点放在评估上,就造成培训前后员工的变化不明显,起不到培训应有的效果,无法验证员工的能力是否得到提升。调查数据也说明了这一问题，30%的受访员工对于公司培训计划的评估度表示不满意，57%的员工认为评估有进一步提升的空间，而仅有13%的受访者认为公司在员工培训评估工作上做的比较好。

    培训环境也有待进一步改善,培训组织者按照政策开展培训,能否真正贯彻领导培训要求,并具备培训所必须的时间等资源,以及员工学习的自主性等都直接影响培训的应用,因此,在培训结束,应对培训予以客观的评论,既认识到积极的一面,也要认识到不足。培训评估应取得领导层的高度支持,最终应用到实践。

    目前,北京移动分公司在培训资金投入上也存在一些问题,资金投入不足直接影响培训效果。由于培训评估把重点放在培训次数、培训参与员工数量等不实用的考核指标上,侧重知识的掌握,而非价值观、动机、态度的转变上,加上缺乏必要的奖励措施,造成培训的形式化,有些培训明显是浪费培训资源。

    （二）培训中存在问题的原因分析

    1.公司体制的影响

    我国企业由于受计划经济体制和传统的用人观念的影响，员工培训工作一直滞后，尤其在很多国有大型企业，受垄断地位和辉煌发展史的制约，员工培训工作长期得不到应有的重视，部分企业不仅没有专门的培训机构，而且没有设立人力资源管理部门。这种背景下，造成很多国有企业对员工培训工作的开展较少或不成熟。

    北京移动分公司作为国有企业，也存在以上体制的影响，另外对员工培训问题的产生还表现在以下几方面。首先，把培训当作企业的成本。现阶段，人才市场供大于求，企业更倾向于招聘有经验的员工，而不是对员工进行合理的投资，从而减收企业支出，也避免应培训可能造成的员工流失。事实上，开展员工培训，企业是最大的受益者，据摩托罗拉研究报告称，三年投资1美元的员工培训将会有30倍的价值产生。其次，认为培训仅仅是某一部门的工作，如属于人力资源部或行政部，没能把培训和全公司各层面联系起来，只有管理者和员工共同参与，才能做好培训。最后，不断向员工传达培训是福利的信号，这种信号容易造成员工的误解，对培训工作产生漠视的消极情绪，应把培训当作员工的权利和义务的统一体来看，并与考评、激励相结合。

    2.管理者观念问题

    管理者的观念直接影响着培训体系的完善。受旧观念的影响，企业管理思维长期存在，尤其是企业高层管理者，在企业追求盈利的引导下，由于自身综合素质的局限，还未完全接受并形成现代管理理念，对员工培训的认不够深刻，甚至认为培训是浪费的、无用的，不如营销赚钱更有用。部分领导因为看不到一次培训的效果，往往只重视短期效益，忽视长期效益，对培训投入较少，尽量压缩对员工的投资，这些观念都是不可取的。

    管理者观念上的问题主要表现在以下三方面。第一，认为培训不能立竿见影，很难直接带来经济利益，员工不能很快的把培训知识应用到实际工作中，而且耗费人力、物力、财力。第二，认为培训是职能部门的事，公司的高层领导者多数由一线逐步提拔上来的，他们对销售和日常管理关注较多，对职能部门的关注较少，认为培训与自己无关，事实上培训工作的有效开展依赖于公司各层面的支持。第三，认为培训就是讲课，简单的把培训与学历教育、证书、课堂教学等同起来，企业实行证书认证考试工作，造成员工有证书，但遇到实际问题就无法解决的困境，因此，培训应采用多种方法，充分发挥员工主观能动性。总之，只有管理者正确认识培训的内涵，并给与支持，才能获得良好的培训效果。