2.工作目标的实施与辅导
目标确定后，主管应通过被考核者的工作汇报、项目分析会、工作例会、周报、工作抽查等工作形式，进行工作实施情况的监控与辅导。对于工作中出现的问题与困难，应及时的提供各种资源进行帮助，以指导下属完成工作目标。考核期内分为以下几个阶段的工作：
①数据收集
业绩考核的依据来源于日常绩效信息的收集与反馈，相关职能部门，以及与被考核人有直接关联的上级。关键行为的考核数据与证据由被考核者提供。
②工作述职
被考核者以及季度工作目标的完成情况自评后进行逐项述职，并提供有关工作记录。对于无法形成书面工作记录的行为要素内容，可在考核沟通时，进行详细的工作描述。
③考核沟通
考核上级与下级一对一、面对面的沟通，沟通内容要求保密。
④考核结果汇总、上报与归档
员工的季度考核由项目主管/三级部门主管评价后，由人力资源专员负责汇总并由各部门经理调整与确认，人力资源专员将确认后的结果，报送到公司主管绩效专员汇总审核后交由软件中心总经理调整并确认，确认完成后，人力资源部进行归档，并准备奖金的核算与发放。
3.考核评价结果的审核确认与调整反馈
直接考核上级在肯定下属业绩，提出工作改进目标的基础上，要做出较为准确、公正、合理的评价，经双方达成共识后，以书面形式签字确认。考核完成后，二级考核者应进行考核调整确与认。如进行调整，须与直接考核者沟通。同时将调整原因和结果反馈给直接考核者，由直接考核者及时调整结果向被考核者进行工作沟通与反馈。跨部门工作员工的考核，考核人为直接管理人，在考核人做出考核评价后，需将结果知会员工的隶属主管隶属。如果存在异议，需要协商解决或由二级考核人负责评判。
4.考核比例与系数的控制
在确定考核各层级比例时，采取枣核型分布模式，将正常的比例设置为40%，优秀的设置为30%，不足的设置为30%，再继续细化为：卓越占10%、优良占20%、正常为40%、需改进占25-30%、低绩效占0-5%。而其中的考核系数，也根据比例的进行设定，保证80%以上的系数在0.8至1.2之间，具体结果如下：A类为卓越占10%，系数为1.5；B类为优良占20%，系数为1.2；C类为正常为40%，系数为1.0；D类需改进占25-30%，系数为0.8；E类为低绩效占0-5%，系数为0.3。各部门的考核应按照此比例进行分布。此比例根据绩效管理成熟情况，由人力资源部统一进行调整。
5.绩效奖金的核算与发放
在绩效考核期，人力资源部针对各部门确认的考核进行流程、制度、数据符合度评审确认后，由薪酬专员进行奖金核算。对于不符合标准的考核结果或数据，将返回各部门并由各部门经理进行调整。奖金数据核算完毕后，经由人力资源部经理、财务部经理审批通过后发放。为了不影响其它员工的利益，对于不能按时提交或按要求完成绩效的部门或单元，该部门或单元的绩效将后延发放。
6.考核流程优化
由分管人力资源专员在绩效管理过程中发现任何与流程、制度有关的问题，进行纪录并及时报人力资源部以利于体系优化。同时，做好培训案例的分析与收集工作。
7.考核结果应用
员工季度、年度绩效考核结果，将作为员工薪酬分配、晋级、调配人力资源的管理依据。其中，
①季度绩效奖金＝季度绩效系数*本异地系数*开工率系数*季度绩效基数
季度绩效基数：为个人的绩效基数；
季度绩效系数：为考核结果对应的系数；
本异地系数：异地项目为1.2，本地项目为0.8；
开工率系数：开工率小于等于85%时，系数为1；当开工率大于85%时，系数为1.05。
同时，限制性条件为考核成绩为A或B时，利用率必须满足75%；绩效为C的，利用率必须达到65%以上，绩效为D的，利用率必须达到60%以上。利用率低于10%的，不进行考核，结果以0计。各主管在给与相关评定时，须对员工的利用情况予以说明。
②年度绩效奖金＝年度绩效系数*本异地系数*开工率系数*年度绩效基数
年度绩效系数＝季度绩效考核平均值*40%+工作态度*30%+任职能力*30%
其中工作态度与任职能力由公司在下一年度出统一组织、由主管进行评定。
五、A软件公司目标管理法应用中采取的措施
A软件公司要想在目标管理实施过程中取得好的效果，除了管理者和员工做好知识培训，让他们深刻理解目标管理思想之外，还要从管理体制上做出些改变，可如下：
（一）注重文化建设
目标管理使员工只看到个人的利益造成过度竞争从而损害公司的竞争力，文化建设可以让员工认识到公司的本来目的。另外，考核不应该只是看目标的完成程度，也应该看过程和态度，有些东西无法量化因而无法形成目标，但有些东西却是员工最关心的东西，所以管理者也应该及时了解员工的态度及思想动态。对上级来说，要善于提出下级认同的远景，设定明确的目标，它能让下级觉得工作有意义，这是成功的灯塔；还要有放权的思想，允许下级多实践，自主控制工作；并且上级要有毫不吝啬地帮助下级的思想，允许下级的工作能力超过自己。对下级来说，最高境界是自我发展、奋斗的愿望与企业的远景统一，这样下级就能想企业所想、做企业所做，成为为企业献身的企业人。退一步说，下级没有那么远大高尚的理想，但愿意服从企业的需要，享受完成工作的成就感也行；或者干脆就是为报酬而工作，达到一定成果就有一定的收获。这是下级主动工作的动力之源。
（二）科学制定目标
目标管理中的目标有其独特的意义。这个目标必须是上下级员工一致认同的，很多人说这非常难，但如果有前面领导与员工的思想行为基础就能够做到。许多推行目标管理的企业都证实，当每一目标都是上下一致认同时，目标体系就建立起来了，形成全员目标管理，企业的目标就一定能够实现。目标最好有个人努力的成份，个人有收益，包括个人学习知识、训练技能、克服困难、改正错误等等。让目标管理的应用者自身在工作中有所提高，符合其个人发展方向和个人需要的成果，或者是让个人觉得争了一口“气”。这样也是增强个人的工作动力。目标最好存在于一项完整的工作任务中，这样工作者可将工作努力集中在一件事情上，便于完成目标。目标越少越好，让目标集中，这样可以集中精力，解决一个完整的事，哪怕这个目标再进行多项分解。比如对一个公司，一项EVA就可代替收入、利润、回收率等多个指标；对生产为中心的制造业，一个单位产品成本就可以替代产量、劳动生产率、费用等多项指标。
（三）沟通一致让员工进行自我控制
制定目标既可以采取由上到下的方式、也可以采取由下到上的方式，还可以两种方式相结合。并且要全面沟通，认可一致。公司总经理要向全体员工宣讲公司的战略目标，向部门经理或关键员工详细讲解重要的经营目标和管理目标，部门之间相互了解、理解、认可关联性的目标，上司和下属要当面沟通、确认下属员工的个人目标。上下属明确了工作目标，对下级充分信任，让下级进行自我控制，可以向下级放权的。如果上级管理者能对下级工作目标能否实现有效地进行监控，对下级放权并不失为一个好的控制方法。员工是愿意将工作做好的，员工愿意为自己的工作承担责任，员工愿意为工作发挥出自己的创造力和聪明才智。管理者对员工的控制不应是控制员工的工作行为，而应是控制员工的工作动机；“用自我管理”代替“压制性管理”，前者的管理方式更有效，也说明了文化管理比制度管理优越。按照“目标管理”方法，团队主管者需要足够的勇气，给员工尝试的机会，创新的机会，同时也要有承担错误、承受风险的勇气。只有这样，企业才能发展的更好，才能走的更长远。
（四）必须有目标过程管理
在行动开始前列出方案和措施，它催促你认真思考，做个规划并告知上级，以便上级在你开始做计划时就进行辅导。但你自己对结果负责，也就是说工作计划的好坏及执行结果由你自己负责。上级必须让下级分担责任和进行授权，这样能够使下属有信心设定目标并自我实现，同时创造机会让他对工作自主控制，激发其工作的能动性。上级与下级保持沟通，对下级进行工作辅导，上级必须时刻保持与下级的沟通、进行工作辅导。沟通能掌握工作过程中的经验和困难，辅导使工作始终朝向正确的方向发展，也使下级的工作能力和知识在工作中不断提高，使他们更愿意也更有信心投身于工作中。若遇情况变化，需要调整计划与目标值，向上级请示，如果工作有需要变化，不能按时按质达到目标设定的结果，需要立即向上级汇报，必要时调整目标。
（五）对目标管理的结果进行评估和奖励
在制定目标时就定下奖惩激励，有利益的承诺是完整实施目标管理的又一个关键。不能只有工作责任，还要有利益分配措施。以结果对照设定目标进行评估，考虑到复杂性、努力性目标管理的工作需要发挥工作者主动性去完成的。这里面有很大的自由度，所以必须对其过程中的复杂性、个人的努力程度进行评估，给出一个正确的说法，才能够使结果更公平、公正。必须及时兑现，才能激励对目标管理成果奖惩必须及时兑现，将激励发挥到恰到好处。评估结果反馈不是仅对结果值，而且要上下级一起总结成功与失误，总结对工作的掌控技巧，要抱着学习提高的心态进行。目标管理旅行的结果也要与奖惩、人事考核制度相结合。因为，第一，追求个从利益最大化，获得加薪和升职是促使员工实现自我管理和提高业绩的主要动力；第二，目标管理的本意也是通过员工的个人利益融入公司目标，通过目标执行成果的奖惩及相应的升迁使员工得到不断的激励，在实现个人利益最大化的过程中实现公司利益的最大化，如果没有奖惩和相应的升迁，目标管理就难以实施。
六、结论
综上所述，在一个竞争激烈、商机稍纵即逝的时代，实行目标管理并不是一件容易的事情，需要科学的方法，也需要一种对时机、风险、分寸的把握和判断的能力。目标管理法是结合公司组织目标和部门及个人目标，来建立一套行之有效的目标管理流程。企业可以通过这一流程来实现企业业绩，同时检验企业运行状态，从而达到提升企业运行效率和经营绩效，为企业或部门数字化管理和人力资源考核提供了参考依据。目标管理法作为一种企业管理工具因其独特的目标量化理论而受到理论界和企业界人士的推崇。实施目标管理法是企业全员参与的过程。企业上至总经理，下至普通员工都要参与进来。只有这样，才能够真正实现目标管理，才能够实现企业期间发展的总目标。
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