对企业绩效管理工作的探讨——以某轮胎有限公司为例(三)

    5.考核结果的确定较公正

    公司在新的考核体系中引入了关键事件考核法的思想，以员工工作过程中的具体事实评价工作绩效，因此能够保证考核结果的相对公正性。为了避免考核结果的居中趋势，公司对员工考核结果实行基本上成正态分布的比例控制，而且公司实行的二级考核方式以及考核结果申诉制度也有助于员工与直接主管对考核结果分歧问题的解决。因此通过上述这些方法的实施能够最大程度上保证考核结果的公正性。

    (四) 该公司实施绩效考核管理的深远意义

    随着公司的经营规模迅速扩展，员工规模的不断壮大，企业的组织结构、管理层次也急剧膨胀。虽然公司经营收益的高速成长在一定程度上掩盖了公司内部管理中存在的问题，但是公司的领导层已经觉察到企业内部的管理水平受到了严峻的挑战，如果不引入新的管理体系，将会给企业的长远发展留下极大的隐患，绩效考核的改革是其的重大突破，无论成功与否，都是对公司的磨砺，发展是每一个公司都期待的，点滴成长，徐徐渐进，对于该公司来说可谓意义重大。

    公司领导层首先从人力资源管理环节进行突破，他们意识到完善的绩效考核体系将成为实现公司战略目标的推动器，是一种行之有效的管理工具；其次对管理层进行培训，让其认识到对公司的影响，更好的推行到每一个员工，更有利于公司的长期发展及其他决策能更好的实施和推行。

    三、某轮胎有限公司员工绩效考核存在的问题

    该轮胎有限公司在实施员工绩效考核的过程中，由于现行考核制度本身存在的一些缺陷以及考核过程中各级管理者因为各种原因没能严格地遵循考核的各项规定，导致公司的考核工作没能实现预期的目标，经过总结分析及部分员工的满意度调查问卷研究，认为目前该轮胎有限公司中员工绩效考核中主要的问题存在于以下几方面。

    表1 120位员工绩效满意度调查统计表

    （一）不合理的周期设定

    该轮胎有限公司绩效考核体系实施的是每月一次的月度绩效考核，在进行月度绩效考核的同时，公司的年度绩效考核并未单独开展，公司年度绩效考核只是月度绩效考核的简单平均。应当说单纯的月度绩效考核的方式，是不能真实反映员工工作绩效的，尤其是对于工作周期较长、连贯性较强的工作更无法做出全面的评价。而且，对于那些工作绩效一贯稳定、对公司真诚度较高的员工，从绩效考核的成本而言，对其实行月度考核也不太合理。所以，对考核周期界定的改进以及年度绩效考核的实施将是完善公司绩效考核制度的主要内容。

    （二）考核方式单一

    在该轮胎有限公司现行的绩效考核管理中所有员工都采取两级考核法，以直接主管考核为主，以二级主管考核为最终考核结果的月度绩效考核。但是在实际工作中，担任不同职务、承担不同职责的员工显然并不适合采用同一种形式和内容来进行考核。所以企业的绩效考核体系也必须能够适应目前多样化、个性化的工作形式，针对不同层级、不同类别的员工提供不同的考核管理形式。

    （三）考核结果的偏差及倾向性

    绩效考核实施过程中，没有一种考核方法是完美无缺的，采用任何一种考核方法对员工进行考核，考核结果的偏差总是绝对存在的。从组织的立场而言，当然希望考核是一个客观的过程，由此能够充分发挥考核的功能，然而，实际工作中，由于考核者的个人偏好以及考核技术手段方面的困难等原因，考核的结果与员工的实际工作绩效之间总是存在较大的偏差,该轮胎有限公司所采用的员工绩效考核体系在运行中考核结果的偏差同样不可避免地存在。目前该轮胎有限公司考核结果的主要偏差包括：1）平均主义，居中趋势：确实无法区分被考核者之间的实质差异时，将员工考核结果集中于某一区域而无法明确判断绩效，居中趋势的产生可能是由于考核标准或方法引起，更多的原因是由于考核者工作不认真或者害怕得罪人。过于集中的评价结果会使得工作绩效评价变得扭曲，它对于企业在进行晋升、工资方面的决定或进行员工咨询等工作所能起到的积极作用就很小；2）近期效应: 指考核者对被考核者进行考核时过多的从近期表现出发，而忽视被考核者长期一贯表现的一种现象，近期影响可能因为被考核者的近期绩效优良或者绩效低劣引起的偏差;3) 类似偏误: 指考核者在考核员工时，常给予和自己有相同背景、相同专长者较高的考核结果。研究表明主管人员的个人喜好将影响对与其有相同喜好的员工的考核结果。同时生产工人中“老乡”关系的存在，也是引起该偏差的原因之一；4）对象单一：由于公司正处于不断发展之中，某些岗位不单一的是本公司的正式员工在操作，这就存在某一岗位的员工由，正式员工、承包商外派员工、临时工组成，而绩效只考量该公司正式员工，对其他员工不起作用，致使某些正式员工很出色，很突出，但由于团队其他人员的影响，绩效相对较差，真是苦不堪言。

    （四）绩效考核结果反馈的不透明和运用不当

    该轮胎有限公司的绩效考核程序对考核结果的反馈与运用作了相关的规定，然而，在实际的工作中，考核结果根本没有被有效地加以运用，以至于绩效考核成为了一种形式。

    结果不公开，考核的结果不能总是与员工见面，员工经常不知道主管对自己工作绩效的评价，当然也就不知道如何去改进绩效。绩效成绩与基本薪金挂钩，考核结果并不能完全为薪酬挂钩，有时候主管会从其它的方面而不是绩效角度考虑工资升降问题，甚至在某些部门中，绩效考核结果好的员工可能没有涨工资，但考核结果差的员工却涨了工资。绩效的优劣体现不出员工的价值，考核结果也没有与员工的晋升相联系。连续考核结果好的员工并不一定有晋升的希望，而与主管关系较好的员工，尽管绩效一般却有可能被提升。

    四、对某轮胎有限公司员工绩效考核制度的建议及改进方案

    该轮胎有限公司员工绩效考核改进建议方案的整体设计思想为：立足于本轮胎有限公司员工绩效考核的根本目的，建立分层分类的绩效考核体系，针对不同的员工采用不同的考核内容、实行不同的考核方式，力争实现对员工的个性化考核，发挥绩效考核的最大功效，促进员工工作绩效的提升。以下将就考核管理体系各环节的具体内容进行设计。

    （一）岗位分析

    通过对员工工作的具体分析，让每个岗位的人员清楚自己的岗位的工作任务、职责和价值，分析、归并、提炼出岗位考核的关键业绩指标，让不同岗位的员工对自己工作职责有十分明确的认识，也使每位员工从心理意识上进入状态，接受考核。推行“多技能”岗位 ，可以使大多数员工明白，不是产量越高，绩效就越高的道理，产量不是衡量业绩的唯一标准。

    （二）明确考核制度，合理考核内容

    确定绩效指标，同时设定各指标的考核评判标准及权重。