CL公司一直以来没有制定营销人员的战略规划，既无年度的数量规划，也无素质规划，究竟每年需要多少数量的合格业务员进行网点覆盖建设，从来就没有长远清晰的战略。想到要开发空白市场可以连续两年派人开8个办事处，没想到开发就三、四年都不发展一个新网点。营销人员“单飞”应该具备什么素质，达到什么标准都无明确规定，这样一来市场开拓效果不理想也就很自然。
培养营销新人是公司营销发展战略一个极为重要的工作，需要合理的资源和科学的成长培育机制，正如一棵小树苗需要必需的阳光和养料才能健康的成长。但是CL公司的营销新人一旦上岗，市场资源的分配全靠部门领导的个人喜好和感情倾向，与领导关系密切的可以全年12个月的鼎力支持，手把手的帮助业务员与客户进行交流、动用资源、提高业绩，与主管交往少或不密切的是一年到头都没有共同出过哪怕是一次差，根本谈不上传帮带，甚至销售额一旦做好了，已开发的老客户资源还要被领导强行调剂给与其关系好的个别业务员，以至发出“能力再强也不如领导帮忙”的感慨。这样人为的将资源和政策倾斜，可能是暂时竖起了一面旗帜，但是问题多多，导致有些人有样学样，把心思多花在如何讨好领导争取关照上，有些人心存不满，不愿多跑市场，不利于营销团队的整体协调发展。
4．缺乏科学的激励机制
激励机制的科学制定是一个永恒的话题，因为任何时候任何营销人员都是需要激励的，CL企业在这方面过于简单，比如每年度都只表扬销售额高的几个老网点，小网点和新网点连个销售业绩增长奖都不发，由于我国各省份经济发展的不平衡，每年得奖的都是经济发达的大省份，落后的省份连个盼头都没有，对新市场的开发非常不利。再如老业务员带一个新人费时费力，销售提成却实行捆绑制，带人还要冒被培养新人业绩不佳拖累的风险，以老带新费力不讨好，缺乏培育新人的积极性，也不能在总部工作时就培养优秀业务员的带领小规模团队的领导能力。
CL公司对营销人员的成长与“教练”的薪资挂勾时有时无，且不断提高拿奖金的门槛，这为“教练”与关系好的个别学员联手谋利埋下了伏笔。如2010年主管按团队回款总额1%拿了10多万的年度奖，第二年公司马上就将拿年度奖的门槛提高到回款2千万，结果业绩未超标根本就拿不到一分钱奖金，这非常不利于“教练”很好的带学员成长；公司在人员外派驻点时没有科学合理的事先规定，并不是平时表现优秀的就一定会优先派出去驻点发展，激励机制不规范不透明，2008、2009年连续两年，每年都对外派出四人开办事处，但直到2013年才派了表现普通的三人外出开办事处，表现优异的两人反而留在公司继续做业务，积极性受到严重的打击，搞得部分素质未培养成熟的倒是先去开办事处了，结果差强人意，达不到开疆拓土业绩增长的效果。
（三）CL企业的营销人员心理风险影响评价
1．影响公司业绩增长的风险
公司的业绩是靠合格的营销团队做出来的，一枝独秀逊色于满园春色，优秀的业务员被抑制发展，平常的业务员又缺乏关怀，主管将资源倾注于一两个人身上，为了帮助亲近，其他营销人员已开发好的优质客户还亲自上阵去帮忙抢过来，一个用户不是规定一个人去跟进维护关系，而是几个人都可以去跟，一个蛋糕分来分去还是一个蛋糕，没有实现业绩总增长，相反的带来了不公平现象与依赖思想，没有好的培育政策与监督，导致了新的团队没有整体性协调发展，老带新的良性循环没有出现，战斗力没有养成，营销新人的能力没有培养出来，这直接影响到公司的业绩增长。
2. 影响建设营销网络的风险
我国有400个中等城市，可是设立销售机构才区区42家，有大量的空白城市需要精干的销售人员去开拓，可是自2008-2013年总共才新开了11个新的办事处，其中第一批4人有50%，第二批4人有50%被市场证明是失败的，第三批3人的情况也不怎么好。培养新人的速度缓慢，素质不全面，给建设营销网络有带来了重大的风险，一旦放出去“单飞”不能迅速的打开局面。
3.增加应收账款回收的风险
CL公司由于所处的电力行业整体状况不错，加之财务指标优异，如速动比率2010年为63.1%，2011年为65.8%，现金流充足，一度忽视对营销人员的应收账款管理，自我国推行4万亿的振兴经济计划，CL公司对营销重点强调发货做大市场，没有同步控制每一个客户的赊销信用额度，营销人员心理上也比较疏忽，反正多发货有利于冲业绩，对货款抱着能收就收，不收就等等的随意态度。结果到了2012年上半年公司总部整个6人的团队居然就有高达近2千万的应收账款，催收货款时客户老说没钱，感到非常头疼。极大的增加了应收账款回款的风险。
4．增加销售缺乏魅力的风险
公司的销售部门由于发展前景好，收入奖金比其他部门高，长期以来是很多人员向往的好地方，但是由于资源分配不当和培养新人成长的机制存在问题，有一年导致外来应聘的销售人员流失率高达75%，公司内部由技术转销售的业务员居然辞职回家做生意，销售部门名声受损，缺乏吸引人的魅力。等到销售部门需要招聘人手时，公司内部竟然担心去做销售风险太大，竟然无人应聘，“香饽饽”变成了“没人理”。直接导致后继乏人，发展受到极大的限制。
5．增加人员换岗流动的风险
由于对人员缺乏必要和专业性的就职素质筛选，2008-2012年先后有全部的女性业务员和三分之一以上的男性业务员换岗或辞职，两名女性业务员转岗到内勤部门，男性业务员有三人平时疏于管理，得过且过在混日子的最终被淘汰，一人主动辞职，另有三人始终业绩欠佳，没有找到做市场的感觉，真正能独立开拓市场的能力没有具备。由于业务素质及心理素质没有得到真正的提高，增加了人员换岗流动的风险，“合格品”出炉的比例不高，造成了企业人力资源的浪费。
（四）CL企业的营销人员心理风险识别
1．CL企业的营销人员心理风险识别矩阵
营销人员心理风险防范主要从业务素质和心理素质两个方面来体现，在此根据CL企业的具体情况，可通过两个方面的强弱程度评级，制作了一个营销人员心理风险矩阵。比较形象的体现了CL企业的营销人员心理风险类型和大小程度。
根据营销人员的业务素质和心理素质的强弱程度（分为六个档次，极弱DD，弱D，较弱C、较强B，强A，极强AA）；CL企业营销人员的表现类型（分为四种类型，跑龙套型、运动员型、工程师型、推销家型）；风险等级的大小及颜色（分为五个等级同时用五色标注，一级：绿色安全，风险很小，二级：蓝色正常，风险较小，三级：黄色预警，风险一般，四级：橙色警戒，风险较大，五级：红色警报，风险很大），如图1.1所示：
强 AA × √ √
心 A × D.A 运动员型 A.A 推销家型 √
理 B ×
素 C ×
质 D × D.D 跑龙套型 A.D 工程师型
弱 DD × × × × × ×
DD D C B A AA
弱 业 务 素 质 强
图1.1 营销人员心理风险识别矩阵
2．CL企业营销人员心理风险的四种具体类型
在心理风险矩阵中，纵轴表示心理素质的强弱，横轴表示业务素质的强弱。强弱程度从AA至DD分为6个档级，AA为最强，DD为最弱。如图1.1所示，将营销人员心理风险等级分为四种类型。
（1）跑龙套型，即矩阵中的D.D型。跑龙套型的营销人员心理风险主要表现在没有做主角的意识，甘跑龙套，对营销工作投入感极低，抱着多一事不如少一事的态度，做一天和尚撞一天钟的想法在混日子。该类型主要是由于本身没有进取精神、积极性受到严重打击或企业管理不严格造成的。
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