从2011年3月至今每月都坚持在薪酬核算结算后对公司所有店铺薪酬进行人效、人本、人员流失率、人均工资、员工年龄、员工学历、员工工龄、员工职级、店铺人员编制、店铺排班等等维度进行本期和累计数据开展系统长期的人力资源运营分析，积累大量详尽的零售一线经营和人力资源管理数据，同时经常参加公司内外部的各类交流面谈、业务会议、人力运营会议、经营战略等管理会议及活动，以及结合外部专业人力资源报告、薪酬调研结果等。为此，在通过大量巡店、交流、面谈、工作观察、调研，以及专卖店的人力资源大数据和外部经验参考借鉴等，从中发现AT公司在专卖店薪酬设计方面以下主要问题：大部分内资零售型企业主要采用底薪（基本薪酬）提成制和承包制两种薪酬模式。底薪（基本薪酬）提成制又可划分为三种类型即高固定低提成制、低固定高提成制、固定与提成各占一定的比例制；承包制大部分为采取专卖店的人本占比方式来进行核算，适用于低店效专卖店或业绩有大幅提升空间的专卖店等。
（一）职务薪酬等级设置滞后
在2010年以前，AT公司客户批发业务规模大于公司直营业务规模，近年来，随着行业发展趋势与市场经济形势影响，AT公司零售转型基本走出行业寒冬，与此同时公司直营业务比重越来越大，专卖店数量和员工不断增加，并且范围不再仅集中于一线城市或核心商圈，而是不断下沉到二线、三线城市。原专卖店薪酬等级体系执行多年，已滞后于发展需要，存在较多的不合理之处。
1.组织结构不匹配
现有职务等级越来越明显不适应零售行业精细化、颠覆、创新、高效发展的需要。一方面，大量新产生的职务无法得到合理的体现，例如：在原职位等级基础上新产生见习收银、店长助理，造成职务等级空白，岗位序列不能匹配，不利于薪酬体系的规范管理。另一方面，导购、副店长、店长、大店长、区域督导、零售主管、零售经理这样冗长的职务层级化管理，造成组织因人设岗，人员编制冗余，导致组织效率低下和沟通成本提升，不利于组织经营业务下沉与组织结构扁平化，阻碍员工管理和专业能力提升。
2.薪酬等级设计不合理
专卖店管理职与专业职人员的薪酬等级范围设计是否合理，这是衡量员工薪酬体系具有良好的弹性和延展性。通过专业研究和企业实践中发现：管理职人员才是零售专卖店最核心的关键资源。AT公司虽然管理职员工基本薪酬高于专业职员工20-40%，但是由于基本薪酬目前占比幅度不高，专业职还有各类补贴，如陈列补贴，再加上店长与导购之间提成系数差别不大，经常造成专业职员工薪酬高于管理职员工薪酬，而这既打击管理职员工的管理积极性，也挫伤了专业职员工晋升的意愿，不利于零售人才的选拔、培育和使用。AT公司专卖店导购分为初级、中级和高级三个等级，员工通过试用见习期考核直接进入初级导购等级，初级导购在入职6个月后通过系统的培训、实操、堂上堂下考试、面试等环节考核，合格者予以晋升为中级导购，享受职位等级补贴，中级晋升高级导购同理。
因此，AT公司从薪酬等级设计中多处着手：同一专卖店管理职比专业职整体薪酬水平要高20-40%；终端平均人效，高级导购高于中级导购，中级导购高于初级导购，否则降级处理，做到等级与人效、薪酬匹配。
3.人效、人本占比与薪酬不匹配
高人效、高人均工资、低人本占比，这是AT公司专卖店人力运营效率实践的最佳模型。AT公司近年来一直采用“单店薪资方案”，虽然取得了相当不错的成绩，对零售专卖店刺激销售与人效提升起到巨大作用，但是随着企业规模的不断扩大以及公司战略变革需要，“单店薪资方案”开始暴露出诸多不足之处。人效是零售专卖店的心脏，没有高人效就无法保障高店效，没有高人效就无法长期、持续保障员工高薪酬，没有高人效就无法保障专卖店人力运营效率的提升。实践中，由于AT公司专卖店数量的不断增加，店效良莠不齐，专卖店分布地域广，各城市经济物价水平参差不齐，专卖店编制类型多（2人店、3人店、4人店、5人店、5人以上店等），按渠道可分为街铺店、超级购物中心、百货商场店；按销售类型可分为正价店、折扣店、工厂店等；按销售规模可划分为高产店、中产店、低产店。因此，制定薪酬体系需考量诸多因素，各种不一致的因素综合在一起，单店方案制定难度加大。采用单店薪资方案，难以实现薪资内部公平的原则，也不利于现代企业信息化薪酬体系的建设。
（二）薪酬结构比例缺乏标准
目前AT公司专卖店员工主要采用底薪提成制薪酬模式，个别地方采用承包制薪酬模式，虽然如前所述，AT公司的薪酬结构相对完整，但是固定收入与浮动收入的结构比例划分较为主观经验主义，缺乏标准。尚未根据零售专卖店销售规模、各职位实际情况的不同进行合理的结构搭配，使薪酬体系在运营过程中缺乏足够的稳定性，薪酬体系的保障性和激励性都得不到有效发挥。
1.高固定低提成（高稳定薪酬结构模式）
虽然薪酬保障性强，员工安全感强，但是在这种薪酬结构模式下，员工缺乏激励，个人贡献、业绩与工资无太大关系，如果加之无严格、规范的绩效考核管理，容易出现员工懒惰“混底薪”的情况。通过AT公司上千家专卖店近5年来的月度薪酬分析报告显示：这种薪酬结构模式更适用于社区专卖店、低效专卖店、新开业尚不能准确评估销售业绩的专卖店和销售业绩增长空间有限的专卖店，配备必要的保险福利，员工稳定性将会更强，此类员工年龄通常在26岁以上，有家庭、子女，员工离家较近，交通便利。
2.低固定高提成（高弹性薪酬结构模式）
虽然激励性作用强，与员工业绩紧密相连，常常会导致员工收入波动大，企业人力成本费用风险小，但是员工缺乏安全感或保障，最终不利于零售终端员工的稳定性。这种薪酬结构模式适用于销售业绩增长空间大、核心商圈高销售型专卖店，这类员工年龄通常在18-25岁，年轻有冲劲、有激情、有活力、形象好，但是如果没有高业绩作为保障，员工将会收入低，员工稳定性差。
3.固定与提成各占一定的比例（调和性薪酬结构模式）
既考量员工保障性又考量销售激励性，但是这一结构比例标准的设定尺度较难把握，这种薪酬结构模式适用于各维度稳定、成熟的专卖店。
（三）员工绩效收入分配标准和过程不透明
AT公司强调薪酬保密性，但忽略绩效薪酬过程中应有的透明性，导致员工不了解自己薪酬是如何构成，绩效分配的原则等。根据公平理论，员工都会高估他人薪酬而低估自己薪酬，从而产生不满情绪，如果不透明的操作流程，直接降低员工的满意度。
综上所述，AT公司员工薪酬体系优化，是建立合理的岗位等级工资体系，是建立健全相关的绩效考核配套机制，薪酬体系的落地实施已经迫在眉睫。
六、AT公司专卖店薪酬体系优化改进设计方案
（一）AT公司工作分析
AT公司定期开展专卖店岗位的工作分析工作，每年根据组织架构变化进行调整，分析方法主要以面谈法为主，辅以问卷调查、观察法和关键事件分析法等。本文以AT公司2014年重新修订的职位说明书作为薪酬设计工作的基础，在此以专卖店店长职位说明书为例，如表2。
表1 AT公司专卖店店长职位说明书
部门 零售事业部 日期 2014年3月
职位名称 店长 任职者 任职者确认
主管职位名称 零售主管/经理 主管姓名 主管确认
目的（职位存在的理由，限制条件和目标）
承接公司年度生意目标，组织/协调并整合各方面资源，按照公司零售管理的相关规定和要求，督促并激励团队成员（店员），不断提升服务质量和销售业绩，确保完成既定的年度/季度/月度/每天的生意指标。
直属员工人事权限
雇佣/解雇 建议
薪酬/业绩评估 参与
升/降级 建议
内部调动 参与 下属总人数：4-8
直接下属：4-8
间接下属：无
下属类别： 操作
互 相 影 响 的 网 络
最低任职要求
教育程度/经验
高中或以上学历，三年以上零售行业工作经验，具备1年或以上高级导购经验。
特别知识
了解消费者心理及市场趋势；了解财务管控知识；熟悉商品知识及销售卖点；熟悉专卖店运营综合管理知识以及相关标准；
能力
良好的生意目标分解能力；良好的数据分析和管理能力；较好的商品管控能力；
职位名称
店长 任职者 日期 2014年3月
职责范围 衡量标准
-名称 -定性
-优先排列 -定量
-下定义为了什么效果，做什么
1、制定并分解销售目标
根据公司生意规划，分解专卖店季度/月度以及每天的业绩目标，并落实到人，确保完成各项生意目标和指标。 零售目标达成率
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