对企业绩效管理工作的探讨——以中小型物业服务企业为例-免费^论文(四)

    （二）设计思路

    对于物业服务企业来说，客户的评价或者叫服务对象的感受是最直观、最重要的考核依据，但不同的部门和专业对于考核的重心和方案有所区别。同时，为了降低考核时间成本和人力成本，简单直接而又行之有效、闭环的体系最为实用。对所有业务部门采用平衡计分和绩效目标的方法来制定公司的考核系统最贴合实际，在对公司各业务部门的权责和目标充分理解的前提下将考核方面分类为服务相关，日常运营相关，人力资源相关和财务相关，以平衡计分卡为指标原则，确定各指标的计算流程和方式，最终形成完整的绩效考核目标，责成各部门认领并保证。体系的流程制定如下所示：

    1．绩效指标(KPI)设计

    设计一套优秀的关键绩效指标（KPI）关键是要在充分了解各部门各岗位的工作职能特征上，结合员工意见，最后提炼出的关键指标因子。在对企业总体目标分解和设定时，其操作过程可分步骤进行：

    首先是绩效目标的分解。对于公司分配到具体执行部门的考核任务，通过分解整个企业经营及管理的年化目标和各级层业务部门的职责岗位归属，绩效考核目标可以从以下几个方面来源进行考虑和制定（例表一）：

    例表一：XX物业公司绩效指标及考核指标设计表

    维度 绩效指标来源 考核指标

    财务 物业费收缴率 实际收缴户数/应收缴户数*100%

    代收代缴费用收缴率 实际收缴户数/应收缴户数*100%

    租赁费用收缴率 实际收缴面积/应收面积*100%

    费用成本控制率 实际发生费用金额/预算费用金额*100%

    顾客 合同签署率 实际签署数量/应签署数量*100%

    业主投诉处理及时率 及时解决数量/总投诉量*100%

    业主对物业服务有效满意度 业主对物业满意人数/被调查人数*100%

    社区文化活动组织 实施活动次数/计划活动次数*100%

    内部

    管理 业主相关档案资料完整率 准确规范建档数/应建档案数*100%

    安全管理 责任安全事故=0，一票否决

    危机管理 事件及时解决数量/事件发生数量*100%

    工作质量合格率 未达标项目数/责任项目数*100%

    企业文化贯彻，企业制度流程及服务标准体系建设 严格按照公司规章制度实行标准化体系

    学习与发展 工作经验总结与分享 计划完成率

    学习考察与交流培训 计划完成率

    工作计划有效完成情况 总实际合格完成计划工作量/总计划工作量*100%

    实际运用过程中可不限于以上四个维度，可根据企业自身特点和侧重予以调整或增减，在实际运用中以简单、实用、抓住重点为宜，不宜过多或过于复杂。

    第二步，基于平衡积分法理论指导，对不同业务部门分别实行绩效考核指标，内容应涵盖服务相关，日常运营相关，人力资源相关和财务相关。服务类KPI是衡量服务水平、质量、效率的指标，包括不同层级和客户服务满意度的调查。根据公司的情况，对于一些特别重要的考核指标，可以实行单项否决制，甚至采用倒扣分的方式，以保证预期目标按时按质达成。至此，KPI考核体系己经初具雜形。

    最后，对之前所列考核指标列表进行梳理和删减，简化修改描述不清、控制不明、无法量化、重复叠加、过时、以及可有可无旳评价指标，由此得到指标条目的最终版本。

    2．考核指标设计

    考核指标需要同绩效指标严格相对应，并列出具体标准和分值，对于营销及财务部门可采取定量指标，对于保洁、工程、治安等服务部门可采用定性指标或综合指标，并且将指标同公司整体战略目标相配套，即将分解后的指标、任务结合岗位特性和重点要求确定考核目标（例表一）。

    3．绩效管理流程设计

    绩效管理对于公司的运营管理起着举足轻重的作用，为了使其能够有效合理的运作，科学准确的项目流程十分重要，就像工厂中生产产品的流水线，绩效管理的流程始于绩效计划，在具柄的实施过程中得以发扬，同时对应于种种条目有相应的规则规范来做监督员，将走完产线的丰硕成果加以汇集分析，最后提炼出最精华有效的措施进行采纳和推广，这应该就算一个企业绩效管理流程的一个大致描述。

    4．绩效计划

    绩效管理的第一个环节是绩效计划，它是绩效管理过程的起点。企业的战略要落地，必须先将战略分解为具体的任务或目标，落实到各个岗位上；然后再对各个岗位进行相应的职位分析、工作分析、任职资格条件分析。这些步骤完成之后，主管人员就该和员工一起根据本岗位的工作目标和工作职责来讨论，搞清楚在绩效计划周期内6W2H原则（即做什么、为什么做、谁来做、何时做、在哪做、为谁做、做什么、如何做、做到什幺程度），以及SMART原则（具体的、可测量的、可达到的、相关的、有时间限制的）。在这个阶段，管理者和员工的共同投入与参与是进行绩效管理的基础，如果是管理者单方面的布置任务、员工单纯接受要求，就变成了传统的管理活动，失去了协作性的意义，绩效管理就名不符实了。通常绩效计划都是做一年期的，在年中也可以修订。关键职位的绩效计划应签订绩效责任书或协约。

    计划的制定对于做事成功与否的保证是有着及其重要的先决条件。企业通过科学合理的制定绩效计划，可以有力的保证该计划后续在各个部门的执行情况和最终的评定结果。一个合理完善旳绩效计划主要包括以下条目：

    a．此次的绩效周期内的工作目标有哪些？

    b．工作目标完成的时间？

    c．针对工作结果信息的获取来源？

    d．各项工作内容的权重比？

    e．过程中是否有学习心得？

    f．部门负责人与下属之间的沟通？

    g．在工作过程中有哪些资源和权利？

    对于具体落实到企业每个职能部门的考核计划，应该作为整个绩效体系的重要部分，不仅要做好前期调研工作，还要在拟定和执行过程中协调集中所有资源，才能高效率的提升企业绩效。这其中还包括重要职能部门员工的计划目标。

    （1）年度业绩目标预设

    企业的人力资源部门作为绩效考核的监督部门，应当每个年度伊始就将绩效考核目标拟定要求下发到各个分管职能部门，每个部门结合往年历史成绩，设定今年绩效考核目标值，统筹规划今年考核内容和关键点。然后经过讨论审核，在充分了解各方需求和合理设定业绩目标，以此作为年度考核首要参考标准。人力资源部门将最终审议通过的绩效计划装订成册，下发到各考核部门以责任书或协约的形式签字确认，以便有章可循。

    对于部门以下具体工作人员可根据分解到人头的工作内容、任务和要求，或者经审核认可的共同目标由部门对个人以责任书或协约的形式签字确认。

    （2）月度工作计划制订