企事业单位的绩效考核内容与方法——以衣之纯公司为例(二)

企事业单位的绩效考核内容与方法——以衣之纯公司为例(二)

    （二）绩效管理的特点

    1.系统性

    绩效管理是一个完整的系统，而不是一个简单的步骤。无论是在理论阐述还是管理实践当中，都会遇到这样一个误区：绩效管理=绩效考核，做绩效管理就是做绩效考核表。所以许多企业在操作绩效管理时，往往断章取义地认为绩效管理就是绩效考核，企业做了绩效考核表，量化了考核指标，年终实施了考核，就是做了绩效管理了。这种误区使得许多企业在操作绩效管理时省略了极为重要的目标制定和沟通等过程，忽略了绩效管理中需要掌握和使用的技巧与技能，在实施绩效管理时遇到了很多的困难和障碍，企业的绩效管理的水平在低层次徘徊[4]。所以，我们必须系统地、战略地看待绩效管理。对于这个问题，我们还会在下面进行详细的阐述。

    2.目标性

    绩效管理与目标管理很好地结合使得绩效管理更有成效。目标管理的一个最大的好处就是员工明白自己努力的方向，管理人员明确如何更好地通过员工的目标对员工进行有效管理，提供支持帮助。同样，绩效管理也强调目标管理，目标+沟通的绩效管理模式被广泛提倡和使用。只有绩效管理的目标明确了，管理人员和员工的努力才会有方向，才会更加地团结一致，共同致力于绩效目标的实现，更好地服务于企业的战略规划和远景目标。

    3.强调沟通

    沟通在绩效管理中起着决定性的作用。设定绩效目标要沟通，帮助员工实现目标要沟通，期末考核要沟通，分析原因寻求进步要沟通。总之，绩效管理的过程就是员工和管理人员持续不断沟通的过程。离开了沟通，企业的绩效管理将流于形式。许多管理活动失败的原因都是因为沟通出现了问题，绩效管理就是致力于管理沟通的改善，全面提高管理者的沟通意识和沟通技巧，进而提高企业的管理水平。

    4.过程性

    绩效管理是一个连续的过程，它包括绩效计划、绩效执行、绩效考核评价等内容。许多企业在实施绩效管理的过程中，比较重视绩效计划和绩效考核，希望以绩效考核来落实绩效计划，实现组织的各项经营目标乃至组织的战略目标；然而另一方面，绩效考核几乎是绩效管理的全部内容，绩效管理忽视了过程管控、绩效沟通、绩效辅导等环节，特别是管理者经常忽视过程管控，对绩效执行的过程缺乏量化评价，绩效考核重结果轻过程这种不完善的绩效管理体系，往往导致企业战略目标与过程控制无法达到一致，从而给整个的绩效管理体系带来负面影响。要改变绩效管理这种现状，就必须重新审视绩效管理的意义，重视过程管控环节，通过过程管控提高绩效管理的效能[5]。

    （三）绩效管理的方法

    在企业的绩效管理中经常出现一些问题，需要我们去认真的分析，然后通过不同的方法去解决，使我们的绩效管理实现价值最大化，在绩效管理中主要有以下几种方法：

    1.平衡记分卡

    平衡记分卡出现在90年代初期，是由哈佛商学院教授罗伯特•卡普兰和复兴全球总裁大卫•诺顿提出的业绩考核新方法，提出从客户角度、内部角度、创新和学习角度、财务角度四个重要方面全面的考察企业。平衡记分卡的主要目的是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。

    2.关键绩效指标KPI

    KPT（关键绩效指标）是Key Performance Indicators的英文简写，是管理中“计划-执行-评价”中“评价”不可分割的一部分，反映个体和组织关键业绩贡献的评价依据和指标。KPI是绩效指标，不是能力或态度指标。KPI法是由企业战略目标开始，从上至下制定各级若干重要工作方面的目标和衡量目标达到的程度并形成目标和指标体系，由此对绩效进行管理和测评的方法。KPI具有容易理解，客观并可量化的特点，KPI的制定，除了要从企业战略目标出发、考虑关键流程、结果与监控的过程外，还要经过一系列的测试，以确保关键指标的客观性、相互的兼容性、可以量化等才能决定关键绩效指标是否可以采用。KPI来自于对公司战略目标的分解，是对公司战略目标的进一步细化和发展，着眼于考评当年的工作绩效[6]。

    目前常用的方法是“鱼骨图”分析法和“九宫图”分析法。这里只介绍“鱼骨图”分析的主要步骤 ：

    （1）确定各个部门业务重点，确定哪些因素与公司业务相互影响、

    （2）确定业务标准，定义成功的关键要素，满足业务重点所需的策略手段，

    （3）确定关键业绩指标，判断一项业绩标准是否达到的实际因素。

    在KPI体系的建立过程中，尤其是在制定职位的关键业绩指标时，需要明确的是建立起KPI体系并不是工作目标的全部，更重要的是在KPI的建立过程中，各部门领导及其员工对其关键业绩指标通过沟通讨论达成共识，运用绩效管理的思想和方法，来明确各部门和各职位的主要贡献，并据此运用到确定各部门和各员工的工作目标，在实际工作中围绕KPI开展工作，不断进行阶段性的绩效改进，达到激励、引导目标实现和工作改进的目的，避免无效劳动。

    3.目标管理考评体系

    目标管理是美国著名管理学家德鲁克的首创。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，因此管理者应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以及个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核和奖惩。只有完成每一个目标，企业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德鲁克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能力把事情做好。目标管理模式的实施可分为4个阶段：确定总体目标、目标分解、资源配置、检查和反馈。

    目标管理是以相信人的积极性和能力为基础的，企业各级领导者对下属人员的领导，不是简单地依靠行政命令强迫他们去干，而是运用激励理论，引导员工自己制定工作目标，自觉采取措施完成目标。目标管理的最大特征是通过激发员工的潜能，提高员工的效率来促进企业总体目标的实现。这种作法特别适合于对各级管理人员的管理，故被称为“管理中的管理”。目标管理把工作和人的需要统一起来，它能使员工发现工作的兴趣和价值，在工作中实行自我控制，通过努力工作来满足其自我实现的需要，组织的目标也因之而实现。

    4.360度考评体系

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