组织中职业生涯发展与规划问题的研究——嘉陵集团公司员工职业生涯规划研究(五)

    1.就嘉陵集团公司而言晋升需具备的条件：

    （1）具备较高职位的技能；

    （2）相关工作经验和资历；

    （3）在职工作表现及操行；

    （4）完成职位所需的有关训练课程；

    （5）具有较好的适应性和潜力。

    序号 职等类别 职务名称 学历要求 职称 工作经验

    1 主管人员 职能部门主管或助理 专科以上 初级 二年以上相关工作经验

    2 技术部门主管或助理 中级

    3 管理人员 职能部门经理或副经理 本科以上 中级 四年以上相关工作经验

    4 技术部门经理或副经理 高级

    5 公司经理或副经理 中级 八年以上相关工作经验

    6 高层 中级 十年以上相关工作经验

    2.填写晋升表（见附表）

    3.职业晋升管理计划

    （1）接替晋升计划

    晋升规划实质上是组织晋升政策的一种表达方式，根据企业的人员分布状况和层级结构，拟定人员的晋升政策。对企业来说，有计划的提升有能力的人员，以满足职务对人的要求，是组织的一种重要职能。从员工个人角度上看，有计划的提升不仅意味着工资的增加，还意味着工作的挑战性、尊重的增加与满足自我实现的需求。

    （2）人员补充计划

    人员补充计划是拟定人员补充政策，目的是使企业能够合理的、有目标的填补组织中、长期内可能产生的职位空缺。在劳动力市场供过于求或者企业吸收能力与辞退员工受到限制的情况下，人员补充计划十分重要。

    （3）素质提升计划

    素质提升计划的目的是为企业中、长期发展所需要的职位事先准备人员。通过素质提升计划，企业会根据可能产生的职位空缺和出现的时间分阶段有目的地培养一些有发展潜力的员工，这样当职位空缺时，人员就已经培养好了。

    （三）员工职业生涯管理的具体实施步骤

     1.岗位设计

    (1)明确岗位设计需求。依据企业战略目标和年度工作计划对各个岗位所承担的工作进行分析来确定岗位设计，要明确岗位设计的需求，岗位工作内容设计、改进与调整的原则。

    (2)进行岗位设计可行性分析。在明确岗位设计要求的情况下，应分析工作设计的可行性。着眼于工作岗位设计的经济效益和社会效益，提高工作绩效，提高工作人员的工作效能和技能水平。

    (3)评估岗位工作特征。在岗位设计可行性分析的基础上，应成立岗位设计小组，小组成员选择一线员工、各级管理者和岗位设计专家组成，岗位设计小组负责岗位工作调查和分析，最终得出岗位工作特征并提出岗位设计的改善或调整方向。

    (4)制定岗位设计方案。岗位设计团队应根据岗位调查和评估结果提出岗位设计方案。 岗位设计方案应包括工作改善措施、新岗位的工作职责，工作流程和工作方式等。岗位设计方案需要与岗位任职者，直属上下级和岗位工作密切相关的人员的意见和建议进行讨论，职位设计变更后也应当进行试点，评估和检验后期设计的效果。

    (5)实施岗位设计方案。评估岗位设计方案的试点情况，评估求职者的态度和回应，工作绩效和岗位支付成本及收益情况。如果岗位设计效果好，应该在同一职位上推广使用，更广泛的实施岗位设计。

    2.规划流程

    (1)工作分析

    工作分析是进行职业生涯管理的首要条件。它是指对各种工作的性质、任务、责任、相互关系以及任职工作人员的知识、技能、条件进行系统调查和研究分析，以科学系统的描述并做出规范化记录的过程。

    工作分析的结果主要包括两个部分：一，工作描述，主要用于解释工作的基本情况，如工作内容和程序，工作环境，就业待遇，重点描述事情; 二，工作描述，如教育水平，工作经验，个性（成就动机，气质，态度，品格等），能力（空间，语言，数学，推理，仪器，文书、手指灵活、手工灵巧）。组织对各职位制定了相应的工作说明和工作指导之后，员工的职业生涯管理将有了依据。员工可以根据实际情况，针对现状，确定工作方向。

    (2)员工素质测评

    员工素质测评的目的是通过评估员工的个性，智力水平，专业素养，气质，管理能力和总体能力倾向来了解员工的基本情况，以便安排工作; 另一方面是对员工的优缺点进行更全面的分析，避免弱点，并针对员工的不足，制定适当的培训方案，从而为实施员工个人职业生涯规划打下基础。

    (3)在职业生涯规划过程中积极引导

    从职员的角度出发来处理这方面的事项可以从三个方面来进行指引：第一，在公司内部中那些相应的高管要积极倡导和鼓励这一进程，为职员创造较好的职业规划环境，使得职员具有更大的决心和执行意愿，促进他们有效的参与到这项工作中去。第二点，要求那些职员的直属领导或管理者要充分的配合辅助，增强对员工的指引和帮助，因为这样可以减少外来相对疏远的管理人员在全程指导中由于一些不了解实际情况而造成不必要的一些误会和阻碍，可以有效的在实际操作中提供及时的咨询和解答；第三点就要引入相应的职业规划专家的帮助和指引作用，增加员工对这方面知识的了解和巩固，具体实施过程中可以采用直接面对面咨询和教导的方式或通过给职员所属上级或部门提供具体方案，再由他们直接操作后续进程。

    而相对的从部门的立场出发来解决这方面问题的内容主要有两个方面：一是，以企业内部的人力资源部门为主力来具体的指导和执行这一过程，对职员进行积极的鼓励和引导，向全公司人员宣传和倡导这方面的内容和事项，并加以解释。再配合适当的科学管理方法和符合实际情况的规划设计来引导和帮助职员参与者到实践过程中，不仅为广大员工提供各方面的信息和咨询内容，还能够有效的指导和建议相关的职员直属部门参与帮助和指引他们更好地进行规划。第二点是各职员直属部门是这一过程中的重要力量，能够对他们产生很大的影响，因为他们能够有效及时的全面了解相关职员的特性和工作表现等具体情况。并且还可根据他们在该领域内的经验和专业性认识，能够很好结合具体工作内容性质和员工的实际情况来进行合理的评估判断，从而给出具有建设性的观点意见，促进员工职业的合理规划和发展。

    (4)加强企业与员工关于职业生涯规划问题的沟通