X公司原有的绩效考核内容更关心员工的个人能力和员工的服务态度指标，少数员工在发展的早期阶段，生产条件差，生产技术还不够成熟和稳定有关，在早期发展公司，个个都是多面手，要求员工的公司，老板绝对忠诚，而 X公司经历了几年的发展，已经成长为行业的领导者，员工的数量已经翻了不少回合的今天，这样的要求显然已不再是现实的，企业预计将更加注重生产人员的产量，质量和成本的成果指标，原有的考核体系已经不足，企业发展阶段，当然，最后的结果是绩效考核不尽如人意。同一时间作为评价指标，评价之间的差异而引起的错误的人的理解。同样，将失之偏颇。“优秀、良好”合格，不同人的理解这些标准的评价同样雇员，同一个工作评价一个人可能会选择“好”的，可能会选择B评价“合格”。
在绩效考核体系的设计上往往缺乏良好的系统性能标准的方法。不能得出一个性能分析的工作性能指标，第二个是评估标准设置过高程度的主观性。结果的绩效考核标准过于模糊，表现为难以准确量化。这一评价进行了评估，容易导致不全面、不客观、不能做出公正的判断，模糊基准的绩效考核评价，是很难做出的考试成绩被说服。如现有生产人员的考核指标过于集中在性格，工作态度，团队精神等模糊设置，缺乏科学的评价指标，考核流于形式。
4.绩效考核结果的运用没有在奖惩条例中体现
虽然公司制定并实施了绩效考核工作，但每个员工人物的绩效考核只是一种形式主义的监管部门，每月必须走过场，没有真正的绩效考核结果进行认真和客观的分析，而不是真正的绩效考核过程和考核结果的使用，以帮助员工在性能、行为、能力、责任等方面得到了有效的改善。
公司在每月的绩效考核情况实施走两个极端：一个是根本就不是一个有价值的性能信息资源的浪费，另一种是滥用评估资源经理，凭借考试成绩对员工严厉惩罚，以防止工作人员绩效考核信息，而不是利用考核信息资源来激励、引导、帮助和鼓励员工以提高性能，态度，能力，浪费了大量的评估信息资源。绩效考核奖励幅度太小，不能起到真正的激励员工，不能对各个部门中的员工发挥作用，很难留住高素质的员工队伍，熟练的员工人员不足，新员工工作能力不足，生产质量返工和更多的问题与生产人员绩效考核不合理有关评估的结果是不合理的员工不能真正能够脱颖而出，也促成了优秀员工的流失是一个重要的因素，生产能力和生产质量在很大程度上是因为缺乏绩效考核偏差离开生产人员，这些关键因素在生产中，由于公司管理人员对绩效考核缺乏重视所造成。
（四）X公司绩效考核存在问题的原因
1.公司高层对于绩效考核重要性认识不足
企业高层对于绩效考核的认识和推动是绩效考核管理体系在该企业是否能够顺利进行的关键因素。如果高层领导自身就不重视绩效考核，或者是为了应付，那么企业的绩效考核就不能真正起到作用，不能调动员工的工作积极性，那么绩效考核就形同虚设。在执行过程中就会大打折扣，完全丧失了考核的意义。
随着企业的不断发展，很多企业逐渐意识到自身管理的不足，也引进了很多现代企业管理理念，但是很多都是照搬照套，没有根据自身的实际情况，导致不能真正实施。很多企业且常常混淆绩效管理和绩效评价的概念，造成了很多企业在绩效管理中存在大量的问题，并且在实施过程中受到很多比如企业文化、经济、政治等因素的影响，导致实施起来困难重重。
2.管理层对于绩效考核实施后的分析不到位
推行企业的绩效管理，一个必不可少的工作就是工作分析，不同的工作所建立的考核指标是迥然不同的。因此，工作分析的缺少也导致只能在绩效考核过程中过度重视业绩指标，而泛泛的对员工的态度能力指标做主观的评价，无法量化，更无法针对不同员工不同层次、类别的员工规定相应的模式和标准。X公司在工作分析这一项做的就很不完善，虽然公司各个岗位都有说明，但是这是在公司刚成立是就制定的，已经不能完全符合现在的实际工作情况，并且在制定当初也是笼统的说明，存在很多问题。
3.考核分布的频度不合理
绩效考核周期过短造成工作量增加，浪费时间，耗尽人力与物力、且直接日常工作；起不到关键应有的考评作用。考评周期的确定需考虑考评的目的及工作的性质两个方面，总之考评周期可以按月进行也可以按季、半年、一年进行，可根据公司实际工作的需要进行合理调整。绩效考核要以控制客观性，增加客观性、可比性及综合性。如果只是为了把绩效考评停滞在个人的主观印象中或工作能力的认定，既限制了考评者对它们的把握和分析的容量，又增大了综合比较的难度。为避免绩效考评成为大家的敏感话题，建议采用以下指标：例如工作的年限、学历高低，工作能力等。以此作为人员配置和奖惩的根据，达不到预期效果。因此把量化作为提高考评的重要手段，是必不可少的。
4.缺乏健全的反馈机制
考核结果的反馈，不仅仅是只让员工知道考核结果，重要的是要让考核双方根据考核结果面对面的进行交流，通过面谈指出工作中仍然存在的不足的地方，并通过怎样的方法能够提高工作绩效，制订出持续改进的方案方法。X公司就缺乏一套行之有效的面谈反馈机制，很多时候领导知道下属的考核结果后不知道怎样和员工进行面谈，缺乏面谈培训，只是当面指出员工不足的地方，并不帮助他们如何进行改进，然后以“以后这样的问题要注意”等等这样的话来结束面谈。所以这样的面谈是没有任何实际意义的。
三、X公司绩效考核评价的优化
（一）优化设计的总体思路
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