战略人力资源管理学习心得
通过对人力资源管理的学习,感受自身受益匪浅,让我更加了解人力资源的内涵,深入了解知识经济条件下,作为北京权品品牌管理公司的一员即将面临严峻的挑战,对自己未来也产生更多的思考。对我们国家人力资源的法律规则也有了一定的了解。不可否认,这些对我工作中有很大的帮助,我对人力资源管理有了更系统的了解,不再觉得一切都是模模糊糊的。通过学习人力资源管理,使我了解到,在工作生活中,员工与岗位的合适是把适合的员工放到适合的岗位上,充分利用和开发员工的潜能和聪明才智,始终保持人才竞争的优势。社会一切事物和现象都是处于变动,企业员工要有升有降,有进有出,不断进行调整,合理安排流动,才能充分发挥每个员工的潜能、优势和长处,使企业和员工个人都受益。
作为一名中层管理者,我认为做好这个职务,首先需要明确这个职务的使命是什么,也就是你的职责。
1、要有沟通能力。为了更好的了解组织员工互动,倾听员工心声,管理者需要具备良好的沟通能力,惟有如此,才不至于让员工离心离德,或者不敢提出建设性的提议与需求,而管理者也可借由下属的认同感、理解程度及共鸣,得知自己的沟通是否成功。
2、要有协调能力。管理者应该要有敏锐地觉察员工的情绪,并且建立疏通、宣泄的管道,切勿等到对立加深、矛盾扩大后,才急于着手处理与排解。此外,管理者对于情节严重的冲突,或者可能会扩大对立面的矛盾事件,更要果决地加以排解。即使在状况不明、是非不清的时候,也应即时采取降温、冷却的手段,并且在了解情况后,立刻以妥善、有效的策略化解冲突。只要把握消除矛盾的先发权和主动权,任何形式的对立都能迎刃而解。
3、要有规划与统整能力。管理者的规划能力,并非着眼于短期的策略规划,而是长期计划的制定。换言之,卓越的管理者必须深谋远虑、有远见,不能目光短浅,只看得见现在而看不到未来,而且要适时让员工了解公司的远景,才不会让员工迷失方向。特别是进行决策规划时,更要能妥善运用统整能力,有效地用部署的智慧与既有的资源,避免人力浪费。
4、要有决策与执行能力。在民主时代,虽然有许多事情以集体决策为宜,但是管理者仍经常须独立决策,包括分派工作、人力协调、化解员工纷争等等,这都往往考验着管理者的决断能力。管理者必然渴望拥有一个实力坚强的工作团队,因此,培养优秀人才,也就成为管理者的重要任务。要有统驭能力。有句话是这样说的:“一个领袖不会去建立一个企业,但是他会建立一个组织来建立企业。”根据这种说法,当一个管理者的先决条件,就是要有能力建立团队,才能进一步建构企业。但无论管理者的角色再怎么复杂多变,赢的员工的信任都是首要的条件。
员工是一个企业赖以生存和发展的基石,一个企业的问题一般都可归结到人的问题。如何得到一只优秀的员工队伍往往成为困扰管理者的最大难题。而人力资源的组织与开发正是解决这一问题的关键。
一、招聘管理
招聘管理,就是对组织所需的人力资源展开招募、选拔、录用、评估,并加以计划、组织、指挥、协调与控制,借以保证一定数量和质量的员工队伍,满足组织需要的一系列活动。;招聘管理的内容。从招聘的定义来看,招聘是一个包含招募、选拔、录用和评估四个阶段系统性的管理和实践过程。招聘工作是一个技术活,能选到合适自己公司的员工对公司的发展来说有着很大的作用,比如甄选出那些和我们公司的组织文化、价值理念相近或相同的员工,不仅可以使他很快的融入集体,减少离职率,还可以使他能够尽快拥有较高的生产效率。在招募的策略上,分为招募策略和甄选策略。在招聘这项工作中,我们要时间策略、招募的渠道策略和招募的组织宣传策略。在招聘工作中,我们要遵纪合法性原则、公平竞争原则、公开原则、真实性原则、全面性原则、合适原则、效益原则。
1、促招聘匆忙地进行招聘:一般也容易时标准降低:或者忽略了应聘者的负面因素。由于招聘工作一般需要90天至120天,因此如果一位身处高位的要员突然离职,接替他的招聘工作立刻进行,如果增设职位,更应该提前三至四个月进行招聘。
2、光环效应:在招聘时:可能会由于应聘者的优秀外表或者某些出色表现,而把其他如聪明、能干等优秀点一并加诸他身上,为避免光环效应产生的不良后果,需向应聘者索取些他自己准备的报告,或近期的工作总结,作为评估能力的客观依据。
3、用最好的人:雇主需研制一份实际的要求细则,并在招聘时以它为范本
二:求职者的目标追求与利弊分析
在求职者追求的诸多目标中,“高权益保障”和“高增值空间”总是排在前列的。
1、“高权益保障”体现在高底薪和高职位上,强调的是眼前利益。如果把“高权益保障”放在第一位,求职者往往会丧失很多宝贵的机会,尤其是在跨行业跳槽的情况下。因为绝大多数招聘单位都不具备人员鉴定的能力,并且也没有充裕的时间进行“相马”。这样,大多数企业只能以“相马”为辅,以“赛马”为主,也就是说“是骡子是马拉出来溜溜!”这些企业只会把你过往的经历作为参考,对你是否能委以重任、给予高薪,则要拿业绩说话。先安排在职位低、薪水低的基层岗位上,有能耐你可以按月、季度性的晋升级别。
2、“高增值空间”体现在快速成长和平台分享上,强调的是长期利益。一个好的事业发展平台必然具有两个必要条件:其一,属于高劳动回报率行业;其二,企业决策者追求团队的共赢;
三、关于试用期的工资水平
试用期的工资水平设定可以分为四种情形,分别是“固定工资”、“高底薪+低绩效”、“低底薪+高绩效”、“承诺制浮动工资”。这是结构类型各有的利弊,分别试用于不同的情况。我公司可以在不同的情况下酌情选择。
1、“高底薪+低绩效”对人的拉动作用较好,但作此选择的新员往往会以抱以观望的心态对待新的环境、新的工作。鉴于此,唯有在人力资源管理有保障的情况下才适合采用。
2、“低底薪+高绩效”对人的拉动作用较弱,但对一个新人的工作信心和融入企业的欲望是个很好的考验。该类型适合于在人力资源管理薄弱的情况下采用。
3、“承诺制浮动工资”制度是个很好的折中方案。打个简单的比方:某A,试用期间每月收益不低于2000元(仍可以适度浮动);如果试用三个月被公司正式聘用,则试用期的总收益按每月的5000元补齐。
4、试用期内的“低底薪+高绩效”政策会把相当一部分优秀人员拒之于门外。虽然这种政策可以降低用人的风险成本,但同时也会大大增加招聘工作的成本。频繁的招聘信息检索、简历筛选、笔试、初试、复试、再复试,这些工作的成本可能会远远高于多付给试用期员工工资上的成本。