绩效管理,即通过个人和团队的沟通协作以及努力来实现组织目标,实现企业所预期的经济效益的管理活动。绩效管理的实现需要将企业员工的个人工作目标与企业的战略目标相结合,挖掘员工潜力,提高员工工作效率,提高企业的整体盈利能力,使企业日常经营活动能够获得持续的盈利。在工商管理专业的学习过程中,我系统地学习了关于绩效管理的许多知识,对绩效管理有了比较深刻地认识,现将我的学习心得总结如下:
一、开展绩效管理的目的和作用
绩效管理是公司企业管理中的重要内容,开展绩效管理的目的是为了持续提升个人、部门和组织的绩效。总的来看,实施绩效管理具有以下四个方面的作用:
一是能够明确组织和员工共同努力的方向和目标。在绩效管理的实施中,依据组织经营目标需要找出关键考核指标,将关键考核指标从上至下,结合部门职责和员工岗位职责分解到部门和各个岗位,让员工清楚自己的工作重点,明确自己努力的目标。
二是能让组织和员工找到自己的能力短板、发现工作的不足并持续改进。在绩效管理的实施过程中,绩效计划制定给组织和员工提供了工作目标,绩效实施和过程的管理能让员工的努力不会偏离方向,绩效结果评价能让组织和员工清楚自己的工作成果。通过上司和下属的绩效面谈与辅导能找出员工能力的不足,制定相应的改善计划并付诸实施,让员工在工作中不断学习和提升自己的能力。
三是能为组织的员工管理提供有力的支持工具。通过绩效考核过程的监控及结果的评估,能为管理人员提供了员工管理过程中必要的管理依据,使双方更容易在管理上达成一致。
四是通过绩效管理能实现员工的自我管理和提升。通过绩效管理对员工考核指标的确定,使员工清楚公司对自己的工作要求,明晰自己应该如何努力才能达到考核要求,并且在工作过程中能自我评判方向的工作方向的准确性及考核结果的高低,从而实现自我管理于提升。
二、当前企业绩效管理所存在的问题
目前社会上很多企业都在运用绩效管理,虽然取得了一定的成果,但大多数企业并不能完成所制订的绩效目标,离进一步提高经营管理水平和实现企业战略目标还有很长一段距离。当前企业绩效管理所存在的问题主要有以下五大方面:
一是过于倾向短期目标。很多企业的绩效管理容易使员工陷入目标近视症,管理者和员工为完成考核周期内的绩效目标,必然会以既定考核周期内的考核指标为标准来指导自己的工作,将可支配的资源投入到短期可见效益的项目中去,导致公司未能将有限的资源合理分配到维护收益更可观的长期目标中去,从而造成企业的隐性损失。
二是考核制度单一化。在很多企业绩效考核指标设计中,过于侧重对业务绩效、计划任务等指标的考核,没有充分考虑直接利益相关者包括客户和员工的需求。很多企业绩效考核的内容主要侧重于对财务性指标的考核,主要包括销售额、利润率、当年新增客户数量等,这对很多企业的确是很重要的,但从长期来看,企业业绩的不断增长取决与不断优化满足客户需求的产品和优质的服务,以及员工的不断地学习创新和员工的工作满意度的提高。偏重于财务指标考核显然太过于单一化和片面化了。
三是考评结果的运用过于倾向薪酬与晋升。很多企业绩效考评结果主要运用在员工工资和奖金发放上,同时也一定程度上运用于员工晋升,考核结果鲜有运用于员工能力提升与可持续发展相关模块,如员工培训与开发体系、员工薪酬管理体系,缺乏与员工的个人职业生涯发展全方位的结合。
四是缺乏绩效反馈与沟通。虽然绩效管理法一定程度上改善了组织上下级之间的沟通,但受传统的管理方式影响,很多企业管理者与员工之间的沟通比较缺乏,员工与管理者之间形成无形的隔膜。管理层与员工的主要沟通方式是部门每日晨会,沟通比较频繁,沟通的主要内容是一些常规性的工作安排。而管理者与员工“一对一”的沟通方式比较匮乏,沟通的主要内容是向员工反馈绩效完成的情况,表扬绩效先进者,鞭策绩效落后者。以上的两种沟通方式都存在同样的特点:大多数时间是管理者发言、员工聆听,员工较少参与交流。
五是缺乏申诉机制。通过调查发现,很多企业员工表示从来没有对存在疑虑的绩效考评结果向上级部门提出申诉意见。很多员工存在不了解自己的绩效考核结果的现象,当对考核结果存在异议时,员工缺乏申诉的渠道,很容易导致员工产生对绩效管理过程的不理解,甚至抵触的心理。
三、对当前绩效管理问题的相关建议
上述问题是当前很多企业在进行绩效管理时所存在的共性问题,这些问题的存在严重影响了企业绩效管理目标的实现。虽然很多企业对这些问题有所意识,但苦于没有发现解决问题的办法。本人结合自己的工作实际及对所学的绩效管理的相关知识,尝试从如下方面提出解决问题的对策:
一是要科学制定绩效目标。绩效目标的制定需要遵循SMART原则,其中S表示绩效目标需要清晰、明确,考核目标的制定者及执行者能够明确理解目标的要求和指标;M代表可测量的,目标要量化,考核时可以采用相同的标准准确衡量;A代表可实现的,目标要通过努力可以实现,也就是目标不能过低和偏高,偏低了无意义,偏高了实现不了;R代表相关性,组织目标与个人工作能结合;T代表时限性,能在规定的时间内完成。另外还要对目标进行分解,根据总目标确定短期目标、部门目标和个人目标,并通过多次反馈沟通使得组织目标、个人目标和公司战略之间的一致性,由此引导员工最大限度地向企业期望的行为和结果去努力。
二是增加考核维度与考核指标。在这方面,企业可采用平衡计分卡的绩效管理方法。平衡计分卡是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度,将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。针对目前企业绩效管理考核侧重对财务性、指标考核的做法,可根据平衡计分卡法平衡财务性与非财务性指标,增加客户、学习与成长两个绩效管理考核维度。另外,企业确立的发展战略应以目标客户和目标市场为导向,应当专注于是否满足核心客户需求,客户最关心的不外于五个方面:时间,质量,性能,服务和成本。企业必须为这五个方面树立清晰的目标,然后将这些目标细化为具体的指标。
三是综合运用绩效考评结果。绩效考核本身不是目的,而是一种手段,企业管理者应将考核结果合理转化和利用在丰富薪酬激励体制、员工培训和员工职业生涯规划、晋升或降级等职务调整、人力资源规划等领域,对企业长期绩效目标起到推动的作用。
四是完善绩效沟通与反馈机制。在完整的绩效反馈与沟通的过程中,员工是沟通的主体,员工的能力、态度、情绪、业绩则为绩效沟通的主导内容。对绩效管理对象进行绩效管理培训,是提高管理者与员工重视绩效沟通与反馈最好的办法。通过绩效管理培训,让培训对象清楚认识到沟通与反馈的过程不应该是“一言堂”,应该是沟通双方的互动。并且让培训对象了解绩效反馈与沟通真诚性、时效性、发展性、持续性的原则。管理者应当充分认识到让员工充分发言,让员工反馈他们对目标完成过程遇到的阻碍、聆听员工提出的有助于提高企业绩效的建议等的重要性,并将绩效沟通反馈工作纳入管理者的工作考核。
五是建立绩效申诉机制。从整个绩效管理的角度来看,有效启动员工申诉机制,增加考评者必要的约束力,避免个别管理者不公正对待员工问题,可大大减少企业内部矛盾与冲突,促进绩效考评有效推进。企业应设计并全面启动员工申述机制。按照既定的绩效考评程序得出考评结果后,如果被考评员工对绩效考评结果存在异议,可在考核结果反馈后的3个工作日内向人力资源部门提出申述。员工进行申诉包括三个步骤:提出申诉、受理申诉、申诉裁仲。绩效申诉机制的实施确有一定难度,难点在于员工投诉顶头上司有顾虑。解决办法是对考评者与被考评者进行绩效培训,让考评双方都了解在绩效考评过程中了解自己拥有的权利和义务,才可能树立绩效考评的公信力。
四、对绩效管理的总结
企业的发展离不开好的绩效管理体系和管理制度,有效的绩效管理可以把公司的战略、资源、业务和行动有机的结合起来,所以有效的绩效管理有助于提高企业的竞争力。本文根据当前企业在绩效管理工作中存在的问题,结合实际情况,提出相关建议及方案,主要是汲取平衡计分卡思想,在考核指标设计时增加考核维度与考核指标,并完善了绩效管理体系结果运用机制、建立绩效申诉机制等,以提高绩效管理的工作质量。