一、内容摘要…………………………………………………………………………1
二、正文……………………………………………………………………………2-11
1、什么是公司理财中的利润规划……………………………………………………2
2、做好利润规划的重要性……………………………………………………………2
3、利润规划的前提—经营者适度的利润管理观念………………………………2-3
4、利润规划应如何做………………………………………………………………3-6
5、利润规划的执行………………………………………………………………6-11
三、结束语……………………………………………………………………………12
四、致谢词……………………………………………………………………………13
三、参考文献…………………………………………………………………………14
内 容 摘 要
公司理财是公司如何创造和保持价值的学问。任何企业只要生存，就要进行投资筹资生产经营销售，这其中的每一个环节都伴随着资金的运动，企业的整个生产经营过程，就是资金的筹集和运用过程，也就是公司理财的过程。对于企业来说，利润就是赖以生存的生命线，如果长期不能赢利，结果只有一个，企业破产解散，员工集体失业。只有永远扛住利润的大旗，企业才能长久持续的发展。所以，做好利润规划是现代企业科学管理方法之一，是公司理财中的重要问题。
关键词：公司理财 利润规划 科学管理
论公司理财的利润规划
一、什么是公司理财中的利润规划
利润规划是企业为实现目标利润而综合调整其经营活动的规模和水平。
二、做好利润规划的重要性
利润作为企业的经营目标是市场经济客观发展的必然趋势，也是企业可持续发展的内在要求。利润，是考核企业经营绩效的重要指标，是企业完成国家利税义务，增加自身“造血”和发展能力、提升市场信用的基础，也是实现公司收益最优化的必然要求。松下幸之助说：赚钱是整个社会繁荣不可缺少的义务和责任。赚不到钱的企业，没有必要做，做了也没有意义。利润=收入—成本，这是一个简单的公式，却蕴藏企业生存和财富增长的秘密。这个公式就是企业的生存公式，成功的企业家们就是日复一日、年复一年地思考怎样让利润成为正值，并不断增大。而利润仅仅是结果，它是由收入和成本决定的。要提升利润，企业就要增加收入或削减成本（即开源节流，开源就是增收，节流就是节支），只有这两条途径。管理学大师彼得·杜拉克说：“企业家就是做两件事，第一是营销，第二是削减成本。”实际上，这两件事也是企业每天首要做的事，也是必须做的事。俗话说：“当家不理财，等于瞎胡来；理财不当家，等于撒钱花。”企业经营者要想真正当好家、理好财，就必须做好利润规划并让它付诸实行！
三、利润规划的前提—经营者适度的利润管理观念
进行利润规划，目的就是想如何实现利润。我认为，经营者在进行利润规划前，应首先树立一个适度的利润管理观念。
利润管理是一个中性的概念，其“褒”与“贬”的分水岭就是一个“度”，在这个“度”内是合理的利润管理行为，应该被人们所接受；超过这个“度”就是利润操纵，就应受到惩罚或谴责。这个“度”如何把握是这一行为性质判断的钥匙。认为利润管理的“度”应从以下两个方面来把握：
1、法律制度框架。法律制度是规范企业的经营行为，是企业经营的游戏规则，企业的任何行为都应在符合规则的前提下进行。企业利润管理行为的“度”就是法律制度的框架，在法律、制度、准则允许的范围内所作的利润调整和选择是合理行为；超越法律制度框架范围的利润管理是一种违法或违规行为，是利润操纵。
2、企业各利益主体的协调性。企业利润管理行为的结果会直接或间接影响到各利益主体的利益分配数额，一般来说，利润被高估，政府会因税收增多而获益，经营者也将得到较多的报酬而受益，而股东和债权人的利益却受损；相反，如果利润额被低估，股东将会从中受益。利润管理行为对各利益主体的利益额的具体影响，要视当时各利益主体的特定目的而定。如目前股东要转让股票，则他会倾向于高估利润。企业利润管理的“度”除了上面所说的法律制度框架外，还应把握各利益主体的协调性。也就是说，进行利润管理而使利益分配结果朝有利于自己的方向倾斜，应以其他相关利益主体能够忍受为限度。在一定的限度内，行为主体既可得到一定的好处，同时也被其他各方认可；超过一定限度，即使法律制裁不了，但其他的受害当事人也都有各自的办法做出相应的反应。如企业利润管理行为过度，股东可以解聘经营者；政府可以对优惠政策进行限制，债权人可以不再对该企业放贷甚至加紧催收旧债等等。各利益主体利益的协调性这个“度”很难有一个量的把握，而只能根据各企业当时的具体情况而做出一个“适可而止”的心理上的判断。
根据国外学者的研究，适度利润管理是有利的。如美国企业采取的“收益均衡化”利润管理行为，是为了提高股东的满意程度，进而实现经营者自身福利的提高；日本企业采用收益平滑化的会计处理方法，使利润管理行为具有长期的特征。
四、利润规划应如何做？
1、了解自己企业的市场目标与定位
市场目标并不是抽象的概念，而是实际行动的宣言。 目标必须能够使企业的力量和资源集中起来为达到既定的目的而努力。目标的作用是去芜存精，突出企业的最关键点，使集中调用企业的主要人力、财力和其他设施都能够有其实效。因此，制定目标必须有所选择，绝不能什么都包进去。 市场定位是指确定目标市场后，企业将通过何种营销方式、提供何种产品和服务，在目标市场与竞争者以示区别，从而树立企业的形象，取得有利的竞争地位。（如七喜汽水在广告中称它是“非可乐”饮料，暗示其它可乐饮料中含有咖啡因，对消费者健康有害。）公司在进行市场定位时，一方面要了解竞争对手的产品具有何种特色，另一方面要研究消费者对该产品的各种属性的重视程度，然后根据这两方面进行分析，再选定本公司产品的特色和独特形象。一个企业也好，一个人也好，要发展首先要确定自己的目标和定位。制定目标，明确定位，执着追求，这是企业发展的基础。所以，做一个企业也好，一个人也好，想要发展首先就要了解自己的目标和定位。
2、对企业的自身状况作全面评价分析。
我们这里说的企业自身状况评价分析，是指评价分析企业在资源、管理和供应、生产、营销、开发方面的长处和短处，科学把握企业的经营水平，及时洞悉企业的运营状况，为企业战略的主攻方向以及战略制定提供基础。通过评价分析，企业可以发现自身存在的问题，继而有针对性地采取措施，克服不足之处，达到更好地贯彻执行企业内部控制制度的目的。
3、制订利润计划。
计划的制定本身就应该考虑到市场和社会的各个层面，包括政治环境、经济环境、社会环境，充分考虑博弈的主要对手是谁，可供利用的资源有哪些。考虑到这些问题之后，应当注意到这些问题是在不断变化的，而变化的环境会反过来对计划的执行产生影响。因此，优秀的计划应该是对环境进行了正确的假设，并且还具有足够的调整空间。作为计划执行的交易者必须密切注意外部环境的变化，以便做出正确的假设，并在环境变化时即时对计划进行适当的调整。计划的终极目标是赢取利润，这个利润应该是宽幅利润而不是最大利润，最大利润的获得应该是每项计划的连续完成。优秀的计划也就是在能够保证利润的前提下实现稳定的增长。
制定企业的利润计划是企业利润规划的核心部分。企业怎么挣钱，这对企业的成败至关重要。制定利润计划，是创业计划重中之重的环节。
如何制定利润计划呢？首先，利润计划应该是企业员工参与设定的计划 如果无法做到全员参加，也应该让各个现场管理经理层参加，原因如下：（1） 全员参加有利于提高员工的凝聚力和主人翁意识，越是让员工参加利润计划的制定，越是能够使员工认识到，这不仅仅是“企业的计划”，更是“我们员工的计划”，利润计划也越能够得到员工的积极执行和实施； （2）全员参加有利于利润计划制定符合实际需要，因为利润计划过程实际上也是包括董事长为首的工作计划在财务上的体现，不在其位，不明其事，所以利润计划应该是“由上而下”与“由下而上”相互调和产生的结果。从步骤上来看是：（1）以董事长为首的决策层制定企业发展战略，以及明确的中长期发展目标和年度经营计划； （2）以此为轴心制定企业利润计划的基本计划（目标利润、固定费率、边际利润率）。（3）确定各部门负责人的计划，细分计划到每个单位每个人员，逐级累计预算；（4） 将逐级累计的预算与企业各部门计划预算比较调节；（5）将调节后的预算与全企业的计划对照，调节整合；（6）形成全企业的利润计划。在实际操作中，利润计划的制订应为：
（1）制定目标利润 具体包括：①制定目标利润 按照下一年度的经营方针，制定企业下一年度的目标利润。②预估下一年度的各项成本费用 根据以前年度的实际成本费率以及当年的经营业绩的估计值，根据企业下一年度的经营方针，估计下一年度各项成本费用的增长比例，预估出下一年度的工资、制造成本、销售费用、管理费用等等固定费用。③预估下一年度的利润率 根据下一年度的经营方针，估计下一年度的企业整体的利润率。④ 初步制定下一年度个部门的目标利润和目标成本费用 根据以上制定的目标利润、预估成本费用、预估利润率，加以分解到企业的各个部门，作为个部门制定目标利润和目标成本费用的基础。
（2）制定细分到企业的每个人的利润计划 具体包括：①细分销售计划 根据下一年度企业总的销售计划，以各个营业部门为单位，每个经营单位、每种产品、可个客户等等进行销售收入的预计和计划，并将各部门各单位的预计销售计划汇总，得出自下而上制定的预计销售收入，以此销售收入调整企业总的销售收入计划。②细分各项生产成本计划 根据制造计划制定每种产品的生产计划，在以此推出每种材料的成本计划、外包加工成本费用计划、制造费用计划等等有关产品生产的成本计划。③细分各项费用计划 根据下一年度的经营计划，制定各个部门的费用支出预算，并且细分到每项费用预算，例如行政部门的打印费用预算、办公文具预算等等。将以上的各项费用预算加以累计，得出整个企业的费用预算和费用计划。④综合制定利润预算 将以上个部门制定的销售计划、生产成本计划、各项费用计划加以汇总，得到各部门的利润计划；将各部门的利润计划加以汇总，得到整个企业的利润计划，并且制作出企业的下一年度预估损益表。
（3）制定资金计划 具体包括：①制定设备投资计划 按照下一年度的生产计划，制定下一年度的所需要的设备投资预算和计划。与此同时，对照企业所掌握的自有资金数额，计算出下一年度设备投资所需要的借款数量，制定设备投资的资金调度预算和计划。必须强调的是，公司的决策层必须对设备投资预算的合理性以及因此产生的负债加以评估。②制定资金周转计划 根据下一年度的生产计划、销售收入计划、经营计划，计算出因此产生的销售收入现金流入、应收账款、进货支出、产品库存的计划和预算，并以此制定出资金周转预算和计划。③制定投资融资计划 根据经营计划制定下一年度的银行贷款及其偿还计划、借款及其偿还计划、投资计划、融资计划等等。④综合资金运用计划 根据设备投资计划、资金周转计划、投融资计划，加以汇总，制定下一年度的预估资产负债表、预估现金流量表，这两个预估的财务报表可以有助于企业的管理层决策层综合性的掌握资金的运用动向。
五、利润规划的执行
1、制定生产任务目标
企业必须根据自己制订的利润计划，计算自己实现该利润的生产任务目标。如在行业生产利润率为4%的前提下，一个企业在一年的时间内要实现200万元的税前利润，就应该完成产值为5000万元 (5000×4% = 200 万元 )，一个月就至少需完成416.6万元产值，其它的人力、资金、材料设备供应都必须按照生产目标进行准备和按排供给。 2、积极、迅速地组织生产
当企业看到一个市场机会时，必须果断、迅速地进行开发、生产投入。商场如战场，战机稍纵即失，对任何一家企业来说，如今都是危机四伏，机会的"窗口"一会儿便关上了，竞争对手可以利用你的失误，占领你发现的市场，取得成功。辽宁省一家生产柴油机配件的小型企业，经过市场调查，发现小型标准紧固件是国内大企业不愿生产而市场需求量又很大的产品。可是，由于该企业没有及时组织生产，耽误了时机，结果被南方一家同类企业领先投入，产品畅销于沿海市场，从而使自己看准了的项目也落了空。美国硅谷的Dynabook计算机公司完全可以成为第一个向市场推出笔记本电脑的企业，但由于设计过程和技术上的问题，耽误了很多时间，当一切就绪的时候，市场的"窗口"已经关上了，公司的技术只好以几百万美元卖掉。可见，进人市场的时效性也是企业在创造新市场时所必须注意的。同时，在生产目标确定后，各项消耗计划指标就可以按有关定额编制计划，各部门分工合作，按各自的指标组织实施。劳动力供应、用工管理、资金供应、设备材料供应、技术交底与修改、更新工艺的投入，激励政策的实施，故障的回避与预防成本投入，以及各项经济指标考核方法的实施等，都必须贯彻实现利润目标的要求。
3、想方设法节约成本
成本=收入—利润，这也是一个简单的公式。我们当然希望左边的成本越小越好，右边的利润越大越好，如果比喻利润是天使，成本就是魔鬼，魔鬼多一个，天使就少一个。把成本当做魔鬼，可以引起我们对成本的重视，从而在日常管理的每时每刻，有强烈的节约成本意识。企业的销售受竞争对手、客户群体、市场环境等方方面面的影响，要控制他们并不容易。再强大的企业，只要它在市场有竞争对手，都不能完全保证提升自己的收入。但成本却控制在企业内部，控制在管理者手中，只要你管理，它就可能被控制住；而一旦放松管理，它又会悄悄发酵，不断侵蚀利润。在这里，我们可以举个例子，说明削减成本的重要性。假设某产品的售价是100元，成本是90元，那么利润是10元，如果降了10元的成本，利润则是20元。成本降了10%，而利润却增加了100%。在资本市场上，利润增长100%将带来股价的飙升。可以想象，如果利润率不变，你要增加成倍的利润，只能扩大一倍的销售规模。在市场竞争激烈的环境下，要扩大100%的销售量谈何容易。你要增加多少业务员、多少设备、多少流动资金、多少管理费用？但如果你认真抓住成本控制，如现在的利润率是5%，只要降了5%的成本，利润额就增加了一倍。难易程度显而易见。在市场被进一步细分，行业进入微利时代的今天，从小事入手降低成本，才能积小利为大利，为企业卸下沉重的成本包袱，从容面对各种竞争。 4、重视全员参与利润管理 利润，作为财务指标，一般是产品形成并由销售收入资金回笼后计算而得；利润，作为价值形成，则是在产品生产、企业管理的每个环节都存在着的。全员都有维护企业利润的责任，都可以参与增加企业的利润上升（或下降）的经济活动，也可能有意、或无意的造成企业利润的流失。如存货的采购价格、数量、性能及质量、其成本价格高了，就挤占利润份额；如材料消耗、超耗了定额量，也会消减产品的利润水平，结算管理方面：债务不按时清偿，被债权人告上法庭，不但要支付债务项目，还要承担起诉费用与执行费用；债权不收回，就可能 影响 企业的资金周转、等，这些都会调减企业利润的份额。因此，全员积极参与管理，优化理财，是完成利润计划的保证之一。 4、重视与利润相关因素的控制 （1）安全生产、质量、生产成本的控制：利润形成是建立在产品生产的目标实现基础之上的，只有当生产的目标实现后，才有计算利润的前提，把实现利润的计划落实到生产的全过程是利润形成的基础。 （3）其它业务收支的控制：企业在主营业务以外或利用自身的技术优势或过剩的生产资料，为社会其它经济部门提供加工或技术服务，也要严格控制，以支定收（也可以以收入确定支出），确保单项赢利，增加企业的利润额度。 （3）对外投资和担保：一要事先论证；二要跟踪监管；三要及时调整投资与收益策略，确保对外投资不生风险而又稳定收益。 （4）优化资金管理：首先，管好实收资本和其他企业基金；其次，灵活动用供方市场，积极利用低成本的（或无费用负担）流动负债；再次，制定积极的产品销售政策，按时收回货款；第四，定期盘整存货，增加库存物资的周转率，达到零损失，快周转；第五，利用固定资产折旧基金进行生产设备更新，提高机械化作业水平，减轻劳动者的劳动强度，提高产品生产能力与工作效率。 （5）驾驭债权债务：灵活运用市场机制，不断提升公司的市场信用。主动清偿债务，收回债权，实施激励政策，主动缴纳税费，搞好资金分配，预防经营风险、财务风险，杜绝应收账款的坏帐损失，减少债务的利息费用开支。企业信用上升了，不用打广告，客户也乐意与你合作并做成生意。非生产性费用就降下来了，生产经营利润的水平就可以得到提升。 （6）经营风险的预防与回避：诚信经营、依法办事，可以预防、抵御来自企业外部的经济风险；关爱职工，民主管理，科学治企，可以预防和消化来自企业内部的经济风险。定期进行生产经营活动的 总结 、盘点，找出成功的经验，排查失误的根源，修订预防经济风险的措施，充分发挥全体职工参与生产、管理的积极性，又能提升民主管理企业的能力。全员素质上升了，企业的营利水平必然会同步增长。 （7）职工创新能力的再造与提升：企业的管理责任在企业当局；企业的创造能力在企业全体职工。精明的企业管理者，十分注重职工能力的提升。提升职工整体创造力的途径是：吸纳先进的技术人员（职工），引进先进的生产技术、设备和管理方法，经常组织职工参加培训，提拔先进技术骨干充实领导岗位，处置、淘汰落后的生产设备和员工。制度要坚挺，用人方法要活，管事的方法要严，不断激发职工的竞争力与创造性。职工的能力上升后，就一定能推动利润水平的上升。
5、利润收益的管理
利润的来源主要是建立在产品销售（工程结算）价款收入等基础之上，则就要求收入是合法的、现实的，而不能是虚拟的或不合法的；结算收入的成本是准确的，而不能是随意截取的，既不能人为扩大成本份额，也不能人为扣减成本配比，必须是合法的及与之收入相匹配的产品生产的实际成本。要使主营业务的利润经得起现实的与时间的检验，任何人为操作或虚拟业务行为或不负责掺合随意性，都会影响利润的管理和核算。要从业务核算与财务核算不同的角度对利润形成反复验算。管理费用、财务费用的负担或扣除要按照权责发生制的原则进行配比列示，营业外收入、营业外支出等项目，其它与 企业 生产经营业务有关的利得与损失，也要逐项排列，记帐核算，反复梳理，取得验证，对于未结转的存库等资产要进行质量与价值清核，存货的减值，投资损益等要按照规定及时进行账务处理，已经列入成本项目的存货物资耗用，其它资产耗用、折旧额、等，要逐项检验，确保结转项目的准确性。折旧，作为一项固定基金的价值转移，要检查其份额及资金的存在方式，其它租赁费用费、税金等，是否准确计入成本（费用）。在此基础上，先计算出利润总额（毛利润）。在对毛利润计算、复核无误后，按照国家的税法规定和公司章程等文件制作公司利润分配计划 [编制“利润及利润分配表” （方案）] ，经管理层与审计部门初步审核后，再送税务机关与公司的股东大会批准，确定分配方案。待缴纳所得税项、提留盈余公积，提留一定的未分配的份额后，剩余的所得，方可在企业经营者、职工与企业投资人之间，按照有关依据进行分配支出。同时，利润管理还须注意的是：利润结算描述的是期间经营成果，也是对企业的一个经营过程的经济业务活动所作的总结 。其业务方面的要求务必是：合法的经济业务收支，准确的会计计量和计算、核算、汇总与正确的结果审计。不得将费用移向后期，也不得将期望收益目标移向前期；收入的实现与费用的扣除必须准确无误，否则将给企业造成管理混乱和经济风险，这是不可忽视的。因此，利润实现需全员参与创造和验证，利润管理要接受政府、 社会相关方和企业员工的有效监督。 6、利润成果的考核与分析 一定的期间（或单项产品、工程完工）财务成果实现后，除了进行生产管理（经营）总结外，进行利润及利润分配的考核、分析，是提升企业管理水平与创利能力的重要一着。考核的方法一般是运用相关的经济指标： （1）产值利润率 利润总额/产值×100 % （2）资金利润率 利润总额/（流动资金+固定资金+其它资金）×100 % （3）人均实现利润 利润总额/职工人数×100 % （4）成本（费用）利润率 利润总额/成本费用额×100% （5）每1元固定资产创造的利润 利润总额//固定资产平均净值×100 % （6）利润上升（下降）水平 （本期利润/上期利润 -1 ）×100 % （7）资本金利润率 利润总额/实收资本金额×100% （8）净资产增长（下降）率 （本期末所有者权益金额/期初所有者权益金额-1 ）×100 % 根据考核的结果，对照期初的利润计划，逐项进行利润分析。对利润形成的各个环节回头看，市场因素对利润的影响，内部管理对利润的影响，新技术、人才运用、设备更新对利润的影响。从中找出更有利于企业提升经济效果的 规律 。这样，有利于编制下一个经营期间的财务利润计划。 7、增加企业赢利的途径探索 利润是企业的经营目标，是实现企业价值最大化的前提，其“造血”效果是企业生存与 发展 的保证。不断改善管理提升企业的赢利能力，是企业管理者必然追求。笔者与多个行业成功企业家的切磋，如何增加企业赢利能力呢？一般可以从以下几个方面着手：
（1）进行市场调查，增加产品的产量，提高产品的质量和功能，实现市场扩张，实现 “零” 积压、“零”库存，及时回笼、收取销售资金。 （2）实施人才工程，积极吸收先进技术、优秀的技术人才参加管理， 科学 治企，使企业的创造能力与时俱进、不断上升。 （3）改进装备，经常进行技术改造，运用先进设备和技术，降抵产品成本和原材料、人工消耗指标、增产节约、降低非生产费用、损失。 （4）提高资金使用效果，充分运用企业资本，适当吸纳低成本的流动债务，灵活 应用 结算方式和技术，加速存货周转速度，定期清收售货收入，落实责任，预防坏账损失；及时支付往来债务，当还债有资金方面的困难时，与债权人协商，通过合法途径，将债务转化为资本；定期检测固定资产机械、设备功能，对闲置落后的设备作淘汰、变价处理，强化资产管理，预防资产的减值损失。 （5）经常开展对经营、对外投资、担保行为的有效监控，更新管理方式，依法治企，民主决策，确保投资受益和其他长期资产的增值。 （6）建立风险管理机制，定期对企业外部和企业的内部经营和经济因素作分析、 研究 ，修订各项管理制度和工作责任制，完善内部控制制度，规避和预防财务风险给企业带来损失。
结束语
利润规划是现代企业科学管理方法之一，是公司理财中的重要问题。社会主义市场经济的确立，为公司理财的发展提供了广阔的前景。社会在进步，同样要求理财制度、理财观念也要进步。但归根到底，公司理财的根本目的就是要实现利润最大化，创造与实现利润是企业生存、发展的必然要求，也是宏观经济繁荣的基础。所以，做好利润规划，是企业管理者的必修课，做好利润规划，才能使企业在竞争激烈的市场经济环境中永立不败之地，并逐步实现公司对社会的贡献最大化、公司资产最优化、公司财富最大化的目标。
致谢词
本课题在选题及研究过程中得到宋剑涛老师的悉心指导，在此，我要向宋剑涛老师深深地鞠上一躬。
同时，感谢西南财经大学为我提供了良好的学习环境，让我在工作中仍能继续学习，不断上进！
最后，向在百忙中抽出时间对本文进行评审并提出宝贵意见的各位老师表示衷心地感谢！
参 考 文 献
1、《中华人民共和国公司法 》 法律 出版社 2005年10月
2、《企业会计法律与准则》 中国 法制出版社 2006年版
3、《经济法学》 张忠荣主编 中国城市出版社 2006年5月
4、《社会主义市场经济概论》 李顺荣主编 中国财政经济出版社 2004年3月
5、《公司理财》 郭复初 西南财经大学出版社 1999年
6、《企业理财学》余绪缨 辽宁人民出版社 1995年
7、《财务成本管理》 CPA考试教材 东北财经大学出版社 2000年
8、《现代企业财务管理》 郭浩、徐琳译 经济科学出版社 1998年
9、《企业战略与计划执行揭密》陈芝端 厦门大学出版社2006年7月
