内 容 摘 要2
一、人力资源管理理论与实践的现状3
1、知识经济时代人力资源管理的趋势3
2、知识型员工的特点3
二、以“人格”为本的人力资源管理模式的内涵4
1、概念的形成4
2、基本特征6
3、重要意义6
三、以“人格”为本的人力资源管理模式的理沦依据6
1、现代经济理沦——人力资本理论6
四、建设以“人格”为本的人力资源管理体系的对策探讨7
1、构建人格化人力资源管理的组织8
2、采用人格化人力资源管理的手段8
3、培养人格化人力资源管理的领导9
内 容 摘 要
人力资源管理理论与方法于20世纪80年代引入中国，随后得到迅速发展。人们已普遍认识到人力资源是现代企业的重要资源，人才是企业竞争力的关键。人力资源管理无论在理论上，还是在实践上，都日益受到重视。近十几年来，在大量引进国外有关的理论的同时，国内也出现了许多的管理理论。人本管理理论就是一种。
本论文从基本上探讨人本管理理论的形成，特点，内容，以及它形成的理论依据等等。同时初步探讨了以“人”为本的人力资源管理理论的对策。对以“人”为本的人力资源管理理论有了一个初步的认识。本论文运用经济学、管理学及心理学等多方面的知识从“人格”角度大胆地分析了现代企业实施人格化人力资源管理的必要性，并认真会分析了这一管理模式的内涵、基本特征及其管理体系，使原来我们所提出的以“人”为本的要力资源管理理论更为具体，从而使之成为其有益的、必要的补充。
关键词：人格 知识经济 知识型员工 人格化管理
浅析以“人格”为本的人力资源管理模式
在知识经济时代，人力资源逐渐超越了埋头苦干的“劳动力”范畴，成为企业“智慧资本”的重要载体。企业之间的竞争实质上是人力资源的竞争。人是企业最宝贵的财富，哪个企业拥有大批高素质的人力资源并能高效地加以利用，哪个企业就能开发、引进和采用新技术，研制、开发出新的高质量产品，并运用最新的经营战略和战术去占领市场，最终在市场竞争中取胜。人的素质正是决定这一竞争成败的根本的、决定性的因素。于是，企业界对存在于人脑海中的知识价值有了崭新认识，企业的人力资源管理基点也从贡献劳动力的员工身上转移到贡献智慧的员工身上。如今，人力资源管理的理念尽管己广泛流传，但面对知识经济的挑战，人力资源管理体系仍存在一些“盲区”，突出表现在对知识型员工的人格管理不够重视，企业未能建立行之有效的人格管理的理念、原则和方法体系。不少国内外学者认识到人力资源管理应加强对员工，尤其是对企业经营者、高层管理者的人格管理的重要性，但毕竟在这一领域中研究的学者并不多，理论也欠系统。事实上，人格管理己成为人力资源管理领域需要重点探讨的课题，研究这一课题对丰富发展人力资源管理理论和指导我国现代企业的人力资源管理工作有着不可低估的作用。
一、人力资源管理理论与实践的现状
1、知识经济时代人力资源管理的趋势
世界范围内，社会经济形态甚至社会结构形态上在或者己经发生了一巨大的变化，即从工业经济各工业社会向知识经济和知识社会转变。知识经济和知识社会这一概念向人们表明了知识与信息的吸收、处理和应用在创造新的价值和推动社会发展中的重要作用。人类社会正在进入一个以知识资源的占有、配置、生产、分配、使用（消费）为重要因素的时代。
在工业经济时代；资本无疑是种战略资源，经济增长取决于资本和劳动力的投入，而在知识社会，战略性资源则为人力资源或人力资本。未来学家奈斯比特认为：在新的社会中；关键的战略资源已转变为信息、知识和创造性。管理大师德鲁克断言：知识己成为生产力，竞争力和经济成就的关键因素，知识已成为最主要的工业，这个工业向经济提供生产需要的重要中心资源。
构成人力资源的并不是人的数量，构成人力资本的核心是劳动者的健康状况、价值观念、知识存量、技能水平。人力资源或人力资本不是自然生成的而是投资的结果。在现实社会中，人力资本投资的主要途径是教育和人力资源的管理，因此可以这样说人力资本是人力资源发展的产物。因此，研究人力资源开发及制度建设具有十分重要的现实意义。
2、知识型员工的特点
工业社会中的重要资源是资本，而知识社会中的主要资源是知识。知识已成为社会经济发展的关键，成为企业获取巨大经济效益的主要手段。进入知识经济时代的企业处在信息化，知识化的社会环境中，面临急剧增长的知识和信息。因此，必须高度重视对知识资源的开发，利用和管理。随着知识经济的发展，企业管理也就面临着诸多新的挑战，其中最大的挑战就是如何做好对掌握科技知识的人——知识型员工的管理。知识经济时代企业的外部环境发生了巨大的变化，企业的生存已不能简单的不断重复生产商品来保证，必须转向依靠创新，而创新必须知识，所以人作为知识载体的知识型员工在企业的作用越来越重要，成为了企业价值的重要组成部分。如何管理好知识型员工，使他们的潜能得到充分发挥，成为知识经济时代管理者首先考虑的问题。
（1）实现自我价值
知识型员工大多受过系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能，因而视野开阔，知识面广，凡事基本上都有自己独到的见解，热衷于具有挑战性、创造性的工作，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，注重自我价值的实现。
（2）高度重视成就激励和精神激励
在知识型员工的激励结构中，成就激励和精神激励的比重远大于金钱等物质激励。他们更渴望看到工作的成果，认为成果的质量才是工作效率和能力的证明。因此，成就本身就是对他们更好的激励，而金钱和晋升等传统激励手段则退居次要地位。
（3）具有很高的创造牲和自主性
与体力劳动者简单、机械的重复性劳动相反，知识型员工从事的大多为创造性劳动。他们依靠自身占有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。强烈的个性及对权势的蔑视
与传统的体力劳动者不同，知识型员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任河权威。此外，由于知识型员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级。工作过程难以实行监督控制
知识型员工是在易变和不确定环境中从事创造性的知识工作，其工作过程往往没有固定的流程和步骤，而呈现出很大的随意性和主观支配性，甚至工作场所也与传统的固定生产车间、办公室环境炯然不同，灵感和创意可能发生在任意的工作外时间和场合。工作选择的高流动性
知识型员工由于占有特殊主产要素，即隐含于他们头脑中的知识，而且他们有能力接受新工作、新任务的挑战，因而拥有远远高于传统工人的职业选择权。一旦现有工作没有足够的吸引力，或缺乏充分的个人成长机会和发展空间，他们会很容易地转向其他公司，寻求新的职业机会。
因此，在这种快速发展的经济形势下，员工的思维出现了前所未有的变化，他们自主独立，不趋炎附势，富有创新精神，乐于挑战性的工作，这部分员工一方面完全可以委以重任，成为企业发展的引擎；但另一方面，如果这部分员工因管理不善而流失，将对企业产生不可估量的损失。干是如何更好地管理和激励知识型员工成了当今人力资源管理部门要解决的最迫切的问题。
二、以“人格”为本的人力资源管理模式的内涵
1、概念的形成
（1）以“人”为本
人类对人的认识经历了科学管理时代的“经济人”假设、行为科学时代的“社会人”假设和管理科学时代的“理性人”，假设以及当今综合的现代管理时代的把人视为一个复杂的自我个体这几个阶段。关心人、理解人、信任人，以充分激发员工自觉性、积极性和潜能为目标的人本管理理论，它把人视为管理的主要对象及最重要的资源，通过激励和启发，充分调动和发挥员工的积极性和创造性，引导员工去实现管理全部资源（人、财、物、时间、信息等）的合理运筹，做好整个管理工作，从而期望实现管理系统整体功能优化和目标优化。它不仅是一种管理方式和管理思路；更是一种管理哲学和管理方法。人是各种生产力要素中最为活跃、最具有能动性的一类要素，其他要素即使内含有巨大的生产性能量，但如果没有人这个要素去参与也不会很好地释放出来，自然地发生能量转换。实行人本管理就意味着企业从总经理到一般员工，他们既是主体又是客体，既是管理者又是被管理者。以入为本而非仅仅以能为本或以才为本。
因此，以人为本是指既要充分认识到员工的技术、才能、经验，实现员工的最佳组合和配置又要激发员工主动性、调动员工积极性，使入与其他主产要素达到完美的结合，从而提高生产效益。
（2）以“人格”为本
要理解以“人格”为本，先必须理解“人格”这一名词的含义。在哲学里，人格是指具有自我意识和自我控制能力，即具有感觉、情感、意志等机能的全体，是一切存在的基础。法律上的人格是一个具有特定涵义的概念，既抽象又有多重涵义，人格的首要含义是指具有独立的法律地位的个人或组织（主要包括自然人和法人），人格的产生或消灭必将导致人格权的享有和丧失。人格是做人的最基本条件。科学研究认为，所谓人格，就是人所具有的基本的本质、本性，包括人的观念、道德、资格、权益、素质、意志、性格、尊严和情感等等。
我们通常所说的人格包括三个方面的内容：一是指先天具有的 “气质”，后大发展的“性格”以及“能力”等特征的总和，通常我们称之为“个性”。它和一个人的素质、情绪性、行动倾向、行动样式、习性、态度等都有不可分割的密切关系；二是指个人的尊严和道德品质。通常，我们将品质优秀的人称之为具有高尚人格的人；将品质低劣的人称之为丢失或丧夫人格的人。人格决定了品质，品 质反映了人格。真诚或是虚伪、勇敢或是懦弱、善良或是邪恶、热情或是冷漠不仅是入的品质好坏的根本反映，也是人格优劣的根本反映；三是指人的权利、义务的主体资格，即法律上讲的人格权。人格权是民事权利的一种，是民事主体依法所固有的、以其人格利益为客体的、为维护其独立人格所必备的权利。
（3）以“人格”为本的人力资源管理
笔者认为，以“人格”为本的人力资源管理应该从以下两个方面来理解：心理学中所谈的人格是先天具有的“气质”、后天发展的“性格”及“能力”等特征的总和，即“个性”。人由于先天素质。后天社会生活及所受的教育不同，他们的个性心理也千差万别、各有特点。这种差异是一种客观存在，它不仅表现在经验和能力上，而且还表现在某种情绪因素上，如态度、信念、气质、理想等。我们一方面要正视这种差异，另一方面还要看到人格反映的是一个人真实、恒定的对社会的态度，所谓“江山易改，本性难移”就是这一间题最有力的见证。一个人可以每天穿不同的衣服，但他固有的思维模式及行为方式是难以改变的。对组织来讲，个性差异，有利也有弊。前者体现在个人之间的差异上；突出了具体某个人的特长和优点，充分利用每个人的特点，取甲之长补乙之短，既是创新、解决问题和组织获得成功的动力，又是个人奖励的来源：后者体现在这种差异也反映出个人的缺点和不足，是分歧、矛盾、仲突的起因。是影响组织的成就，造成办事效率低、拖延和阻碍的重要原因之一。正是因为个性既有差异性又有不变性这一特点就决定了我们在人力资源管理中一定要注重人格，使其在心理、生理。社会、道德、文化等各方面都达到完美的和谐统一。在人力资源管理中，坚持以人格为本，就不会对所有的人一味地模式化处理，就会因人而异，根据不同的个性心理特征，使用不同的激励方法，扬长避短，激发员工主动性，调动员工积极性，从而提高生产效率。
2、基本特征
以“人格”为本的人力资源管理模式是一种新型的管理模式，它是时代发展的必然趋势。综合起来，它具有以下特征：
（1）复杂性
以“人格”为本的人力资源管理模式的这一特点主要是由个性的差异性所决定的。就如前面所说，个性是指一个人在社会生活和工作实践中形成的、各种稳定的心理特征的总和。组织成员由于个人的经历、智力、体力、成长环境、工作性质、价值观的不同，从而形成相互间的差异。
这一特征主要是因为这种模式的管理是一种积极的管理，而不是消极的管理。它淡化对人的惩戒色彩，根据人的心理视律、思想规律，通过激励人才内在的需要和动机，尊重人、关心人、激励人、改善人际关系，并为满足人才的需要和动机创造条件，使人才主动去创造和创新，从而达到提高劳动效率和管理效率、为企业创造巨大财富的目的。。
（2）相对稳定性
我们大家都知道，人格这种心理行为模式具有相对稳定性，这种稳定性主要表现在一个人的人格及特征在时间上具有前后一贯性，在空间上具有一定的普遍性。。人格的这种相对稳定性就决定了以“人格” 面所讲的那个性情急躁的人来说，昨天、今天甚至明天的管理方法基本上可以相似，对于学习、工作、日常生活甚至人际交往中所表现的急躁情绪我们所采用的管理方法也基本上可以一致。
（3）独特性
笔者认为，以“人格”为本的人力资源管理模式具有独特性主要是因为人格具有独特性，人格的独特性不仅表现在某些个别的心理或行为特征上，更主要的是表现在整个模式上，从而使得人与人之间区别开来。
（4）外溢性
以“人格”为本的人力资源管理模式的外溢性这一特点应该理解为两个方面：理念不能像机器设备一样固守于原来的企业，它会因为人才的流失而外溢到新的企业中。二是当这种管理模式在一个企业取得明显的经济或社会效益时，其他企业必定会效仿。
3、重要意义
企业最重要的资源是人、人才，人才是市场经济最宝贵的资源和最重要的经济增长要素。于是，如何鼓舞人心、激发人的积极性己成为当代人力资源管理的首要任务。笔者认为，建立以“人格”为本的人力资源管理模式对于完成这一任务来说意义重大。
（1）鼓舞士气，提高工作激情，调动员工的积极性
（2）激发员工的创新精神，促进技术进步
（3）有利于形成良好的企业文化
（4）有利于留住内部人才、吸引外部人才
三、以“人格”为本的人力资源管理模式的理沦依据
1、现代经济理沦——人力资本理论
20世纪60年代，美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的人力资本理论，开辟了人类关于人的生产能力分析的新思路。人力资本理论主要包括：（1）人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本理论是经济学的核心问题。（2）在经济增长中，人力资本的作用大于物质资本的作用。人力资本投资与国民收入成正比，比物质资源增长速度快。（3）人力资本的核心是提高人口质量，教育投资是人力投资的主要部分。不应当把人力资本的再生产仅仅视为一种消费，而应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。教育是提高人力资本最基本的主要手段，所以也可以把人力投资视为教育投资问题。生产力三要素之一的人力资源显然还可以进一步分解为具有不同技术知识程度的人力资源。高技术知识程度的人力带来的产出明显高于技术程度低的人力。（4）教育投资应以市场供求关系为依据，以人力价格的浮动为衡量符号。
2、现代管理理论
（1）需求层次理论
需求层次理论是美国著名的人本主义。心理学家和行为科学家马斯洛1954年在他的代表作《动机与个性》中提出的。他认为，人类的需求是以层次的形式出现的，由低级的需求逐级向 上发展到高级的需求。而且他断定，当一组需求得到满足时，这种需求就不再成为激励因素了。马斯洛将需求产生的先后顺序及其重要程度分为生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求以及自我实现的需求等五个层次。
（2）双因素理论
美国心理学家、行为科学家赫尔伯茨发现在工作激励中，引起工作满意和工作不满的是两类不同的因素，因而提出了“保健因素——激励因素理论”，即双因素理论。保健因素是指工作环境和条件因素主要有工资、工作安全、工作条件、个人生活、地位、与同事的关系、与上级的关系、监督、公司的政策与管理等，这些因素相当于马斯洛需求层次中的生理的、安全的和社交的需要。该因素的缺少会产生工作不满，该因素的增加能减少不满，但不会直接产生工作满意，也不会直接起激励作用。激励因素往往与工作本身的特点和工作内容有关，主要有成就、重视、提升、责任、工作本身、个人成长与发展等六个因素，他们相当于马斯洛需求层次中尊重的、求知的、求美的、自我实现等高层次的需要。这类需要的满足可以产生工作满意感，能起到直接的激励作用。
（3）心理学理论——奥尔波特的人格特质理论
特质的存在可以从实际中得到印证。特质不能被直接观察到，但是可以对它进行科学的验证。尤其是可以从观察一个人不断重复的行动来证实特质的存在。
特质既可以是某个个体所具有的，也可以是群体所具有的。任何特质都是独特性和普遍性的统一。特质与习惯相似，但又不像习惯那么狭窄。例如，每天早上刷牙。洗手、保持衣服整洁等则是“一种更为广泛的习惯系统——是一种个体爱清洁的特质。”特质具有动力性。特质支撑行为，是行为的基础和原因。特质是有动力的，不需要外界刺激来发动它们，特质驱动人去寻找刺激情境。从这一点看来，特质可以被看作是“动机的衍生物。”
人格特质理论告诉我们，在人力资源管理的具体过程中，管理者应该实施以“人格”为本的人力资源管理，尊重个体的特质，充分运用个体的特质，以实现因地制宣，优势互补。除此之外，我们还应该在浓厚的企业文化氛围中塑造群体的特质，形成统一的目标和兴同的价值观。
四、建设以“人格”为本的人力资源管理体系的对策探讨
知识经济时代，现代企业得以存在和发展的决定力量己经不再是原始的资本积累，也不是企业的监督能力，甚至也不是某种特定的产权结构，而是企业组织成员的敬业精神和一套完善的管理体系。美国钢铁大王卡内基曾说过；“将我所有的工厂、设备、市场、资金全部都拿去，但只要保留我的组织人员，四年后，我将仍然是钢铁大王。”这句名言就足以说明了组织成员和管理体系的重要性。
1、构建人格化人力资源管理的组织
二十一世纪，随着知识经济向广度、深度发展，企业的竞争越来越成为人才的竞争。而传统的、金宇塔式的企业组织模式由于层次过多束缚了人才的发展己越来越不能适应知识型企业发展的需要，只有敏锐把握市场脉搏，建立起高度灵活、富有弹性的动态组织形式，从根本上实现企业组织的变迁，顺应变革时代的潮流，这种企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（1）构建扁平型组织
扁平型组织的优点十分明显，归纳起来大致有：
管理层次较少，结构相对简单，不仅可以提高管理的效率，而且可以随环境和实际的需要不断变化和创新，从而及时地对外界环境做出反应，适应外部环境迅速变化的需要。
管理跨度加大，适度授权，组织可以为员工的个性化发展提供宽松的环境，从而发挥员工的积极性、主动性和创造性。
削减中间层次，提高信息传递的速度，从而提高了领导决策的效率。
增大了工作职位的挑战性，促进人才的快速成长。
固然，扁平型组织也有部分缺点，例如由于管理幅度过大，主管不能对下属进行充分、有效的指导和监督；每个主管从较多的下属那取得的信息可能会淹没了其中最重要、最有价值的信息，从而可能影响信息的及时利用等等。尽管如此，扁平型组织还是信息化条件下最常采用的组织形式。
（2）采用矩阵型组织
这种组织具有很大的弹性和适应性，可以根据工作的需要，集中各种专门的知识和技能，短期内迅速完成重要的任务；由于在项目小组集中了各种人才，便于知识和意见的交流，能促进新的观点和设想的产主；此外，由于成员来自各个不同的职能部门，项目小组的活动还可以促进各个部门的协调和沟通。其缺点就是因为它是临时组织。因而容易产生临时观念，影响工作责任心；再就是因为成员来自于不同的部门，容易造成多重领导。
在这种组织中，每位员工在一定区域、职责权限内享有自由度和主动精神，形成一种动态的组织结构与动态的外部环境相对应的新局面。所以，扁平型组织和矩阵型组织比传统的金字塔型组织要灵活得多，是人格化人力资源管理最常采用的组织形式。
2、采用人格化人力资源管理的手段
管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段、更灵活的制度调动入的情感和积极性的艺术。无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工人格的尊重，采取各种人性化的手段对知识的载体进行科学、有效的管理，使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
（1）多种激励
激励是指管理者为实施管理、接受管理、完成企业目标，而制定的激发企业员工工作动机、努力程度并保障管理实效的各种有效措施，管理者期望运用这些方法能调动员工的积极性和创造性，激发员工的工作动机，使员工努力去完成组织的任务，从而实现组织的目标。根据激励的内容不同，我们可以将激励划分为物质激励和精神激励；根据激励的时间不同，我们又可以将激励划分为短期激励、中期激励和长期激励。科学的激励制度可以通过各种优惠政策、丰厚的福利待遇、快捷的晋升途径来吸引企业需要的优秀人才，从而开发员工的潜在能力，促进在职员工充分地发挥才能和智慧。所以，我们说激励机制运用的好坏在很大程度上决定着企业的兴衰。
这种新型的管理模式所采取的激励方法有目标激励、尊重激励、培训和发展激励、情感激励、荣誉激励等等。
（2）信息沟通
实施人格化的人力资源管理必定要进行有效的信息沟通，有效的信息沟通是实施人格化人力资源管理的必要条件。在管理中，管理者们经常抱怨各部门步调不一致，工作不协调，员工之间矛盾重重，其实大都是因为没有搞好信息沟通所致。实践证明，要实现有效的信息沟通，必须克服各种障碍。阻碍有效沟通的主要因素很多，最大的障碍就是组织层次过多、过繁，导致组织沟通迟缓。如果组织的结构层次过多，那么信息从最高决策层传递到下属单位不仅会浪费大量时间，影响信息的及时性，而且会因为各级主管部门在进行信息传递时，容易根据主观因素自觉或不自觉地对信息进行甄别，一层一层地过滤，从而导致信息的失真。其次，沟通者的思想作风也会影响到信息的沟通。那些喜欢浮夸，喜欢听好话的领导和喜欢自吹、报喜不报忧的部下都会严重阻碍正确有效的信息沟通。此外还有地理距离过远或通讯不便、语言表达方法不佳、感情和心理障碍等因素。所以，以上所列举的众多影响沟通的因素是实施人格化人力资源管理的企业基本上尽力回避的。实施人格化人力资源管理企业的管理者积极鼓励员工进行反馈乃和沟通，将其作为使员工充分参与管理的手段。
（3）企业文化
事实上，企业文化是一种能够持久凝聚企业员工的原动力，它是支撑企业发展最本质的东西。企业离不开企业文化就犹如同一粒种于的生根发芽、开花结果离不开适宜的温度、土壤和气候等外部环境和氛围一样，一个成功的企业必须要有一个强有力的企业文化做支撑。没有文化意识的企业，如同一个丢失了灵魂的人和一个丧失了精神的民族。而且，成熟的企业文化是一种文化氛围、道德氛围
和工作氛围，新员工一旦进入到这个氛围里，很自然地会受到熏陶和教化，产生一种从善如流的心态，发自内心遵从它，喜欢它，以它为楷模和标准，并且害怕失去它，从而给人一种潜在的压力，催人奋进。在知识经济背景下的企业运营中，知识型员工所占比重日益提高，人力资本有了很大的流动性，人才竞争更加激烈。如果企业没有一种属于自己的文化氛围，营造一种“企业是我家”的软环境，就根本无法将各级各类人才凝聚在一起。良好的人际关系和亲和的文化氛围是企业文化重要内涵的体现，而通过始终爱护人、尊重人，承认员工的劳动和做出的成绩，构建企业上下左右良好的沟通系统，让入才了解和参与企业的决策与管理，并切实为他们提供各种必要的保障，增强他们的认同感、归属感和忠诚心，让他们毫无怨言地努力与奉献，才是抓住企业文化建设的“本”，才能从根本上稳定人心，留往人才。
3、培养人格化人力资源管理的领导
(1)人格化领导的作用
人格本身就是一种有价值的力量，管理者人格对企业的凝聚力、竞争力与创新力至关重要，这种人格魅力，不是建立在职位权力基础上的、以外力形式发生作用的、强制的约束人控制人的力量，而是在高尚的精神境界中产生体现出来的、令员工。心悦诚服的精神力量。我们不可否认，一个具有完美人格的优秀管理者不仅能产生巨大的向心力、凝聚力和导向力，而且还表现出巨大的“晕光效应”，以内驱力的形式鼓舞激励企业员工团结协作、积极进取，为共同的目标而努力奋斗。自古以来就有“大海航行靠舵手”、“上梁不正下梁歪；上梁不稳下梁倒下来”之说法。因此，在开放搞活的今天，管理者只有具有高尚的人格与诚信的精神，才能树立起自己的良好的信誉，才能走出去建立自己竞争中的优势地位。
(2)人格化领导的特征
笔者认为，人格化管理领导的特征主要体现在以下几个方面：
精神魅力。
对事业有一种崇高的信仰和追求，勇于挑战，自强不息，百折不饶。在决策和处理问题时，善于选择时机，当机立断，而不是优柔寡断或武断。与他人打交道从不为小事斤斤计较，能容不同意见，宽宏大量，心胸开阔，性格开朗，真诚坦自，肝胆相照，光明磊落。在各种纷繁复杂的关系中协调得当，来去自如。遇到挫折或悲痛的事情时，能自我化解，具有很强的承受力和自控能力，尤其在自己受委屈不被人理解的情况下，表现出极大的克制力和忍耐性。
品格魅力。
有人格魅力的领导者，应该品格高尚，将集体、他人、社会等放在前面，总是把自己放在最后，为人楷模。虽勇居高位，但对人不分贵贱，以诚相待，一视同仁；不倚势欺人，能与各种层次、不同性格的群众打成一片；忠诚正直，坚持正义；廉洁奉公，以身作则，要求别人做到的自己首先做到；对待所分管工作，实事求是，任劳任怨，认真负责，勇于打破旧框框，开拓创新；对待原则问题不拘私情，秉公办事；对于腐朽势力和错误倾向敢于和善于斗争，尤其是在大是大非问题上从不隐瞒自己的观点。
才能魅力。
笔者认为管理者的才能魅力主要体现在两个方面，其一是知识的多少，其二是运用知识的能力。一个才华出众、知识渊博的管理者让他的下属肃然起敬，一个各方面都很平庸的管理者只会让他的下属嗤之以鼻。知识构筑了权力的基础，权力只有拥有知识才能得以巩固。运用知识的能力要求管理者应该要有较强的理解能力、准确的判断能力、敏锐的洞察能力、科学的预见能力、果断的决策能力、坚定的实施能力和综合处理问题的能力，在实际工作中改革创新、不断进取。
仪表魅力。
作为领导者要有豁达大度，朝气蓬勃的精神面貌。在公开场合表现出有充分的自信心和充满热情，积极主动地与人交往（包括与自己有不同意见的人），不装腔作势摆架子，以开拓进取的勇气和精神去感染群众。同时讲究礼节，举止稳重得体，尊重他人，谈吐大方、机智、幽默，穿着适时合体
综上所述，在知识经济条件下，企业的竞争集中体现于人才的竞争，“得人才者得天下”，于是人成为公司最宝贵的资产，企业的人力资源管理能否跟上时代的步伐对企业的发展起着至关重要的作用。但是，我们不容忽视的一个事实就是，随着员工受教育水平日益提高，人生观和价值观必定出现全新的变化。“跳槽”频频发生、“炒就鱼”层出不穷，这无疑给企业的人力资源管理从理念、途径到方法、手段都提出了一个新的挑战。究竟在激烈的竞争环境中，企业如何吸纳人才、留住自己的核心员工、实现有效的人力资源整台从而形成真正的内聚力，这是每一个人力资源管理者不可回避的问题。本文粗略探讨了人格化人力资源管理模式，提出实施以“人格”为本的人力资源管理，尊重知识，尊重人才，尊重人心，企业只有给员工提供一个融洽、和谐的整体环境，才能真正地留住人心留住人才，“得入心者方可得天下”。
参 考 文 献
姚艳虹：人力资源管理，湖南大学出版社2003年
张素峰：人的生产能力分析的新思路、学习时报2003年
李彦亮：论海尔文化在企业扩张中的作用，《经济师》2003年10期
苗雨君：试析企业人本管理创新《科技广场》 2003年04期
