目 录
一、人力资源管理理论概述…………………………………………………………3
（一）人力资源管理的含义…………………………………………………………3
（二）中小企业加强人力资源管理的重要性………………………………………3
二、宁波某企业人力资源管理实例分析……………………………………………4
（一）宁波某企业人力资源情况概述………………………………………………4
（二）宁波某企业人力资源管理方面存在的问题…………………………………5
（三）有效实施人力资源管理的对策………………………………………………7
三、总结………………………………………………………………………………9
参考文献 ……………………………………………………………………………10
内 容 摘 要
中小企业必须充分认识到企业人力资源管理中存在的各种问题。只有包括公司管理层在内的全体成员行动起来，认真组织实施企业制定的各项人力资源政策与措施，把选人、育人、评人、用人、留人等工作做好，才能最大限度地调动员工的积极性，发挥员工的潜能，以适应日益激烈的市场竞争环境。本文结合宁波某企业人力资源管理的现状及问题分析，提出了一些中小企业人力资源管理的建议。
关键词：人力资源管理、重要性、问题、对策
宁波某企业人力资源管理问题及对策研究
知识经济时代，人力资源已经成为推动企业发展的重要因素，人力资源管理在现代企业管理中的作用越来越明显。科学有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。但目前中小企业的人力资源管理中存在一些问题，如人力资源管理观念滞后、考核体系不完善等。本文通过分析宁波本地某企业人力资源管理问题，提出了一些对策，从而帮助中小企业稳定健康的发展。
一、人力资源管理理论概述
（一）人力资源管理的含义
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招聘和选拔，培训和开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取、开发、保持和利用等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
（二）中小企业加强人力资源管理的重要性
1.人力资源管理是中小企业发展的需要。
中小企业生存和发展的关键因素是人。企业管理目标是有企业负责人或管理者设计、制定、实施和控制的，但是在实际工作中，主要通过企业员工的努力工作来实现并完成工作目标的，这就需要企业员工具备良好的工作能力，贯彻执行管理者的意图。对于中小企业来说，选用合适的员工才能圆满实现预定的工作目标。中小企业实行人力资源管理能够优化企业的组织体系，为员工发挥工作潜力提供必要的支持，让员工各司其职，各尽其能，共同为企业服务，帮助中小企业实现竞争目标。
2.人力资源管理是中小企业的核心竞争力。
员工是中小企业拥有的重要资源，也是中小企业核心竞争力的关键。随着中小企业对人力资源的重视，中小企业的决策和目标越来越多地受到人力资源管理的影响。人力资源管理也逐渐被纳入到中小企业发展战略规划当中，成为企业谋求发展扩大的关键因素，这也是中小企业在激烈市场竞争环境中崭露头角的核心因素。
3.人力资源管理增强中小企业的凝聚力
资金和人力资源是中小企业赖以生存的基本条件。对中小企业来说，人力资源更为重要，在中小企业中的影响更为深远。中小企业的凝聚力主要有企业员工的积极性、创造性与专业性组成。人才的竞争在企业竞争中的地位越来越高，成为企业持续发展的重要原因。企业必须注重人力资源的投资和开发，只有这样才能使企业获得更大的经济利益及回报，在当前日益激烈的市场竞争中脱颖而出。当中小企业的员工被当做企业的重要资源来看待时，则能够实现人力资源管理的终极目标。
4.人力资源管理提高员工的工作绩效
中小企业运用人力资源管理营造良好的组织氛围和工作环境，根据中小企业自身的目标和员工的个人情况，为员工做好职业生涯规划，通过一系列的专业培训，调整员工岗位，量才使用，人尽其才，发挥个人特色，体现员工自我价值，鼓励员工开发创造，营造积极向上的工作环境，激励员工积极进取，改进员工队伍的素质，自觉维护并完善企业服务，从而提高员工的工作业绩，全面提高中小企业的工作效率及整体业绩。
二、宁波某企业人力资源管理实例分析
（一）宁波某企业人力资源情况概述
宁波某企业成立于2014年，在宁波主要从事计算机应用软件的开发，计算机网络技术服务；计算机及配件的批发、零售等业务。拥有多名长期从事企事业信息管理系统软件开发的专业技术人员和具有管理经验的专业管理人员，并已拥有数百家的软件客户，在企业信息化和事业单位办公自动化方面具备强大的专业能力，向客户提供全方位的整体信息化方案。
根据公司提供的人员情况分析如下：企业现有员工27人，其中管理人员4人，占14.8%；市场人员10人，占44.4%；技术人员8人，占29.6%；行政人员3人，占11.1%；财务人员2人，占7%。公司人员结构基本符合公司市场、技术以及对应管理需求对人才的要求。
1．管理人员
公司管理人员一共4人，包括总经理、副总经理和2名部门经理，平均年龄只有27.5岁，都在30岁以内。学历均为本科，但专业多是从事技术出身，没有管理方面的专业经验。
2．技术人员
公司技术人员一共8人，平均年龄24.6岁，都在28岁以下，其中25岁以下6人，技术团队整体年轻化。技术人员学历本科5人，专科3人。
3.市场人员
公司管理人员中有两位负责市场开发和拓展，加原有市场人员10人，一共12人负责市场。对于公司来讲，市场人员的业务水平很大程度上决定了公司的盈利能力。市场人员平均年龄26岁，30岁以上2人，其余均在30岁以下。学历分布为本科7人，专科5人。
总体上来说，该公司具有一定的人力资源管理观念， 由3名行政人员负责公司的人员管理，招聘及薪酬管理、组织培训等公司的人力资源管理。公司整体年轻化，富有活力，可以充分发挥年轻人的冲劲和闯劲。但是也正是因为过于年轻，公司缺乏经验丰富的管理人员和技术人员，往往管理上会出现制度不够严谨，管理松散等问题。
（二）宁波某企业人力资源管理方面存在的问题
1.管理人员对人力资源的认识不够充分
由于该公司成立时间不久，公司规模尚在发展阶段。管理人员对人力资源管理的认识还仅仅停留在传统的人事管理上，只是简单地将人力资源管理与企业行政事务结合在一起，有行政部门人员负责管理。公司的人力资源管理还没有到达为高层战略决策提供依据，充当帮助的作用。企业现有的行政部门和人员配置不足以胜任战略性人力资源管理的重任。
2.未形成全员参与人力资源管理的理念
公司目前有行政部门负责人力资源管理，管理人员除总经理因监管人事工作，偶尔参与部分人力资源工作外，其余管理人员均把中心放在市场开发与维护上。其他部门均不参与到人力资源管理的事务上来，基本上也不提出相关的建议与意见。误认为公司的政策制定、职务监督、工作指导、人员培训等均为人力资源管理的工作。由于缺乏全员人力资源管理的意识，公司在行动上很难协调人力资源部门搞好全公司人力资源管理的各项职能工作。比如，市场部门领导不能准确提供有关员工的工作分析、培训需求、绩效指标等准确信息，缺乏与员工之间的沟通意识，极少将人力资源管理理念应用到日常的工作管理中。
3.人力资源管理部门存在问题
公司人力资源管理部门有行政部门负责，行政部门员工没有专业的人力资源管理背景，包括兼职管理的总经理也是技术专业出身。由于没有受过相关专业的培训，负责的员工大部时间和精力放在传统人事管理上。他们只是熟悉国家颁布的相关人事制度和条例，从事的大部门是人事关系、档案处理、薪酬管理、办理社保等事务性的工作，对现代企业人力资源管理的基本理论和实践业务却知之甚少，没有办法有计划有效率地开展人力资源规划、员工职业生涯规划、绩效评估与考核、员工培训、公司文化建设和薪酬体系设计等人力资源管理的职能工作，更加无法开展为公司管理层决策服务的战略性人力资源管理工作。
正因为这些情况，大大制约了公司人力资源管理职能的发挥，难以调动公司员工的主动性、创造性和积极性。
4.公司组织结构不够完善
公司成立时间不长，没有明确制定公司体制。公司管理系统不够完善，人力资源管理等重要职能部门功能不健全。公司各职能部门界定不清楚、员工岗位职责界定不清晰，存在多头领导，多头管理或者互相推诿的现象。各部门之间协调机制不完善，缺少监督，缺乏交流与合作。
5.缺少人力资源规划
公司人力资源管理部门不能及时根据公司外部环境的变化和市场竞争的需要分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励员工、留住人才、开发人才的系统目标。该公司目前整体年轻化，员工年龄普遍较轻，如果没有为员工制定一个合理的公司内部晋升规划，制定完善奖惩的薪酬体系，很难保证人才的不流失。从该公司的情况来看，经常是临时招聘或紧急招聘人才，缺乏长远的发展观。
6.员工专业性培训较少
员工的培训开发是人力资源管理中的一个重要部分，是开发现有人力资源和提高人员素质的基本途径。人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。
目前公司开展的培训多是为了完成短期任务，整体长远规划不够，缺乏战略指导。公司尚未建立人力资源培训体系。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。
7.绩效考核标准不明确
公司目前是对市场人员有比较明确的绩效考核，只占到公司整体的44.4%。其余岗位的工作人员没有明确的考核标准。公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。
对市场人员的绩效考核结果也没有得到充分利用。绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。
8.薪酬制度缺乏公平性
一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同薪金制度改革表的工资制度。另外，除了工资以外，该公司几乎没有其他的激励方式来区分员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。
（三）中小企业有效实施人力资源管理的对策
1.中小企业需要树立现代人力资源管理的观念
中小企业的管理者必须树立全员人力资源观,为人力资源管理提供有力的思想保证。在人才竞争日益加剧的背景下，一个组织的生存在很大程度上取决于人才队伍整体的情况，通过人力资源管理来打造人力资源的优势，进而维持组织的竞争优势，是组织持续成长的重要法宝。因此,企业要始终将员工放在核心的位置，把员工当作企业的主体，确立员工在企业中的主导地位,把企业所有成员都看作待开发的资源，挖掘人的潜力。在新经济时代，中小企业要认识到人力是能够创造更多价值的资源而不是成本，要把注意力放在如何开发人才、合理使用人才、有效管理人才的工作上，要挖掘人的潜能，使人力发挥更大的作用，创造更大的收益。
2.中小企业需要加大人力资源投入力度，全面提高员工素质
中小企业应重点加强企业领导的领导能力培训、员工技能培训、企业团队的合作能力培训。加强员工的培训，重视员工的个体成长和系统开发管理，建立一套科学有效的人才引进、培育和利用机制中小企业应注意对员工的人力资源投入，建立健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，从而使其具备一种终身就业的能力；其次，建立培训与使用相结合的制度，对培训过的员工，要给予报酬上的激励和职位升迁的机会。
核心人才是企业发展最必需的,企业的经营者必须确定哪些人最适合自己的企业,一方面其能力要达到企业的要求,另一方面员工要有提高能力的愿望,再就是员工要有上进的潜力和学习的能力。经营者要给员工锻炼的机会,通过多样化岗位培养,使员工获得各种不同的体验和经验。经营者对年富力强的员工可以通过授权的方式,让他们承担更多的责任,帮助承担起经营管理的职责,分享企业发展的成果,发展壮大经营者的企业,免除经营者事必亲躬的劳顿。
3.中小企业需要建立和完善企业的激励机制
对于不同层次的员工则可以实行不同的薪酬模式，对于企业的中高层管理人员，可以实行股权激励措施，留住公司核心人才。
员工激励应当采取多元化的方式。员工激励不能仅仅局限在物质激励层面，还应当根据员工所在的不同层次，施以精神激励层面的激励措施。即使在物质激励方面，激励手段也要进行一定的创新，即不仅可以通过工资、奖金、红利等传统物质激励措施，还可采用利润分享、员工持股、股票期权等多种方式，尽可能地增加员工的成就感和满足感；而在精神激励方面，则应当把企业目标与员工利益结合起来，使其产生强烈的责任感和归属感，使其工作本身变得更富有挑战性和开拓性，使员工尽可能实现自身人生价值，创造有特色的企业文化，注重感情投入与人文关怀，在提高员工的自我发展意识中从整体上推动企业的发展。
4.以人为本，实现人力资源管理的优化配置
在尊重员工需求的前提下，加强沟通，主动了解、满足员工物质和精神需求，保障员工的权利和利益，提高员工对企业的满意度，坚持“能位对应，人岗匹配”的原则，这样才能真正实现人力资本的优化配置。部分企业员工“一肩多职”，这降低了员工的工作效率和工作积极性，工作中错误率不断提高。企业应采取有针对性的管理措施，消除“人才逆差”现象。这就要求企业为员工提供一份有竞争力的薪酬的同时，更要重视内在报酬，如员工的工作的成就感、责任感、个人成长等，企业要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次，企业应根据自身的特点，结合人力资源培养规划，帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯，并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致，促进企业和员工的共同发展，降低员工的流动率和流动倾向。此外，企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境，给员工较大的工作自主权，能在工作中充分发挥自己的聪明才智，让自身价值得以实现，潜力得以发挥。
5.中小企业需要营造良好的企业文化
中小企业应努力构建知识共享体系，打造学习型组织。现代企业不再是一个终身雇佣的组织，而是一个“终身学习的组织”。中小企业应该首先营造良好的重视学习和善于学习的制度和文化环境，逐步建立学习型组织，形成知识共享体系。要建立“人人都可能成为知识的提供者、知识的加工者、知识的使用者”的企业制度和文化氛围。相对于其他社会培训机构和高校。大型企业在大学申办的课程一般更注重实践，更加注重问题解决能力。
企业必须树立现代“共赢”的价值观，兼顾所有者利益和社会利益和员工利益，并以此作为指导企业经营与发展的宗旨。对于所有者而言，只有树立“双赢”的价值观念，才能摒弃不适应时代不适应经营不适应发展的落后，陈旧的管理意识和管理方式，自觉接受先进的管理理论和现代管理方法，自觉地了解，尊重和满足员工的物质和精神的需要，保障员工的权利和权益；建立优秀企业文化，建立人性化的管理氛围。培养员工的献身精神和忠诚感是企业取胜的法宝。
三、总结
中小企业在发展过程中一定要重视人力资源管理，解决好人力资源管理方面的问题能够大大促进企业健康发展，这要求企业通过各种途径和方法来努力实现企业人力资源的科学有效的管理，从而促进企业的经济增长。重视人力资源管理是组织在知识经济时代取得竞争优势的关键。中国中小企业面临日趋激烈的竞争环境，只有走出传统人事管理和经验管理的模式，致力于人力资源管理系统的建设，才能实现第二次腾飞。中小型企业的管理者、决策者必须把人力资源工作摆在首位，高度重视人力资源的开发、利用和管理，有效发挥人力资源管理的“动力源”作用，为企业进一步持续、快速发展提供不竭的动力。为企业的长效可持续发展创造一个宽松良好的人力资源环境。
参 考 文 献
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