一、民营企业：（也称私营企业）由于传统的共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它命为“民营企业”。
1.1、民营企业的含义
1.2、民营企业的生存环境
1.3、民营企业的现状
1.4、民营企业的发展环境
1.5、民营企业与国有企业的区别
1.6、民营企业管理
二、管理人员：编制计划，组织工作，分配任务，做出决策的职工叫做管理人员。
2.1、管理的职能
2.2、管理的来源
2.3、管理的授权
2.4、管理的决策
三、激励机制：指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。将员工的积极性提升到最大。
3.1、激励机制的含义
3.2、激励机制的内容
3.3、激励机制的作用
3.4、激励与激励机制
3.5、案例分析
内容摘要：
自改革开放以来，在党的方针政策的指引下，我国非公有制经济开始逐步发展起来。到2018年，我国非公有制经济已经是我国市场经济的重要主体。民营企业在我国占大多数，包括合伙企业，独资企业和公司。民营企业数量很多，并且有很广阔的发展前景，国家也大力扶持。我国在2018年也相继推出了许多关于民营企业的相关政策。那么在2018年的今天，民营企业是如何吸收人才，留住人才，和激励公司员工的呢？
关键词：民营企业、中层管理人员、激励机制
我国民营企业中层管理人员的激励机制研究
自改革开放以来，中国的非公有制经济逐步发展开来。到2018年的今天，非公有制经济占我国市场经济主体。民营企业是我国的一大经济来源，不仅减轻了我国的就业压力，还给我国的市场经济带来了飞跃的发展。民营企业的发展离不开现代科学技术的进步，更离不开企业员工的辛勤劳动。
一、民营企业：（也称私营企业）由于传统的共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便将它命为“民营企业”。
1.1含义
民营企业简称民企，指非公有制企业。中国人民共和国的法律是没有“民营企业”的概念的，民营企业只是在中国经济体制改革过程中产生的。民营企业除了国有独资，国有控股外，其他类型的企业都属于民营企业。民营企业在中国大陆和台湾地区极为普遍。现在中国的民营企业大多数都是私营企业。由于传统的共产主义反对私有制，中华人民共和国政府便命名为民营企业。
中国的民营企业是具有强烈的中国特色的词汇，狭义来说，民间资产是中国公民的私有财产，不包括国有资产和国外的资产。所以民营企业是指：在中国境内，除了国有企业，国有控股企业和外商投资企业以外的所有企业。民营企业的特点： 以非公制经济为主体，自筹资金，自负盈亏，自主经营的企业。民营企业包括：个人独资企业，合伙制企业，有限责任公司和股份有限公司。
1.2生存环境
自改革开放以后，我国的非公有制经济逐渐发展起来。其生存环境不容乐观，其根源来自于当下制度原因，市场原因。
1.2.1制度原因：
从当时的法律和政策规定看，民营企业的地位仍旧低于国有企业，私营企业的地位也比公有制经济的地位要低。在当时，人们是以公有制经济为主，非公有制经济为辅。
民营企业的法律安全问题有所加重。
宏观经济政策变动频繁，主要是保增长。
汇率的大幅度上调影响到东部民营企业的生产成本与出口。
劳动法的推行、社保法规和环境法规的强化实施提高了企业的生产与经营成本
性质垄断力量近年来越来越强势，限制了民营企业的生存和发展空间。
民营企业的税收负担总体上较重。
很多地方各行政部门自愿裁量权较大，对企业经营各种名目的侵扰增多。
1.2.2市场原因：
a、全球金融危机和欧债危机的影响，外需减少。
b、欧美国家与中国的贸易摩擦较大的，反倾销等措施对中国的出口贸易造成了一定的冲击。
c、沿海地带的产能过剩较为严重。竞争性行业工艺产品价格总体趋于下降，原材料、劳动力的成本和其他成本上升，由此引发的东部沿海地区的制造业危机。
d、总体经济下行，企业之间的债务关系严重，许多地区的部分企业资金链紧张或者断裂，经营困难。
e、地方保护主义严重
f、很多企业面临产业转移或升级，但其资金短缺，金融市场发展滞后加剧了其转型的难度。
1.3现状
改革开放40年后的今天，非公有制经济成为了我国市场经济主体，国家也对民营企业出具了许多相关政策，对其大力扶持。
民营企业的发展为国家解决了一大难题——“就业难”。中国是人口大国，公有制企业只能解决小部分人的就业问题，非公有制经济的发展为国家减轻了就业压力，为家庭增加了经济收入，带动了国家经济的发展。
1.4发展环境
发展环境仍旧有待改善。
管理水平低下
人才机制不灵活
企业生命周期短
盲目决策，风险经营
设备科技含量低，技术改造的相对滞后，导致企业的发展后劲不足。
1.5民营企业与国有企业的区别：
国有企业：指企业全部资产归国家所有，并按照《全民所有制经营责任条例》、《中华人民共和国企业法人登记管理条例》规定的程序登记注册的非公司制的企业法人或经济组织。不包括有限责任公司中的“国有独资公司”。
民营企业与国有企业的区别：
国有企业在办企业的同时还承担了企业办社会的职能，民营企业则是简单的办企业。
看出资金额，当一方的出资比列大于50%时，那么这个企业就属于国有企业|民营企业。
1.6民营企业管理
民营企业管理：在改革开放后，民营企业的管理实行的是用人唯亲的方法。在做很多的决策时都显得很盲目与随意，没有特色的经营战略，没有自己的企业文化。在2018年的今天，许多民营企业也树立了自己的企业文化，制定了长久的发展战略，国家也加大扶持力度，鼓励自主创业。正是有了这些不断崛起的中小型民营企业，给我国经济带来了飞速的发展。
管理人员
管理：对管理的定义不是唯一的。科学管理之父泰勒给管理下的定义是：管理就是确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干。
法约尔是对管理概念有重大影响的人。他在《工业管理与一般管理》一书中认为：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。这一观点强调：当一个人在从事着计划、组织、指挥、协调和控制工作时，他便是在做着管理工作。
国内的学者也有着自己不同的观点：
徐国华认为：管理是通过计划、组织、指挥、控制、激励和领导等环节来协调人力、物力和财力资源，以期更好的达成组织目标的过程。
管理的含义：
a、管理是对组织的管理，组织是管理的载体。
b、管理是一项有目地的活动，管理的目的是实现组织目标。
c、管理是由一系列活动构成的
d、管理是一个追求有效的过程
e、管理的实质是协调
管理人员：是指在组织中形式行使管理职能、通过协调他人的活动以实现组织目标的人。管理人员最基本的就是会知人、识人，用人。
管理者的分类：a、按管理者所处层次的不同可以分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。
a1、高层管理者：指整个组织负有全面责任的管理人员。负责企业的整体框架，做出
a2、中层管理者：指负责制定具体的计划，是对某一部门或某一方面负有责任的管理人员。
a3、基层管理者：又称一线管理者。是管理作业人员的管理者。主要是负责传达上级的指示和计划，给下属人员分配具体的工作。
b、按照管理者所从事的管理工作的领域及专业不同，可以分为综合管理者和专业管理者。
b1、综合管理者：指负责管理整个组织或组织中某个事业部全部活动的管理者。
b2、专业管理者：指负责管理组织中某一类活动（或职能）的管理者。
管理者的技能：根据罗伯特·卡茨的研究认为，管理者要具有技术技能，人际技能和概念技能三种技能。
a、技术技能:是指使用某一专业领域内的程序，技术，知识和方法完成组织任务的能力。不同层次的管理者对于技术技能要求的程度不同。技术技能对基层管理人员是最重要的。
b、人际技能:是指与处理人际关系的技能。即理解，激励他人并与他人共事的能力。有效管理者的突出特征之一就是具有良好的沟通，协调能力，能够激励他人，团结他人，是团队更为融合，更加团结一致。
c、概念技能:指纵观全局，洞察企业与环境要素间相互影响和作用的能力。概念技能的管理者往往能感知和发现环境中的机会和威胁，理解事物的相互关系并找出关键影响因素，权衡不同方案的优劣和没在风险。
成为有效的管理者就必须具有这三种技能，缺一不可。
对“有效管理者”而言:沟通是最重要的，网络联系是最小的。
对“成功管理者”而言:网络联系对管理者的成功相对贡献最大，从事人力资源管理活动的贡献相对最小。在组织中，有效管理者和成功管理者都有各自的重要作用。有效管理者决定组织效率，成功管理者决定了组织的效果。
2.1管理的职能：
计划是对组织未来活动进行的预先筹划和安排。
组织是为了完成计划而对分工协作关系所做的整体安排。
领导是指挥和影响下属为实现组织目标而努力工作的过程。
控制是为了保证组织按预定要求运作而进行的一系列监督检查工作。
2.2管理人员的来源：
招聘：是组织寻找、吸引符合条件的求职者来填补职位空缺的过程。分为外部招聘和内部提升。
外部招聘：根据组织对人才的需求，制定出的标准要求和程序，从组织外部选拔的符合职位的人才。
优点：
a、来源广大，选择余地大，易于招聘到一流的人才。
b、外部的候选人能够给组织带来新的观念，新思想，新方法，给组织注入新鲜的血液。
c、可以平息或者缓和内部竞争人员的矛盾。
d、人才现成，可以减少培训费用。
缺点：
a、外聘者才刚进入公司，进入角色慢，缺乏对公司的人事基础。
b、对求职者无法深入了解。
c、影响内部人员对工作的积极性。
d、外部人员缺乏对企业的忠诚。
内部提升：当企业的某一职位空缺时，从企业内部员工中，提取优秀且适合这一岗位
的人员进行填补。
优点：
a、了解全面，准确性高。
b、可以鼓舞士气，激励员工，增强员工对组织的忠诚从而提升员工的积极性。
c、有利于迅速的开展工作
d、使组织培训投资得到回报。
e、招聘费用低
缺点：
a、来源局限，水平有限。
b、近亲繁殖
c、内部竞争，引起同事的不满。
2.3管理人员的授权：
授权：是指领导者根据工作的需要，在职权范围内授予下属处理特定事物的权力，使下属在领导者的指导和监督下拥有相当的自主权力和行动权。
授权的必要性：
a、有利于领导者集中精力做更重要的事。
b、有利于提高工作效率。
c、有利于发挥下属专长，弥补领导者的不足。
d、有利于培养和选拔接班人。
授权的艺术要点：
视能授权
权责明确
c、适度监督
d、逐级授权
2.4管理人员的决策：
决策：是指人们在行动前，做出的决定。
决策也是一种艺术。决策艺术是领导者基于丰富的知识工作与工作经验之上的、非规范化的、富有创造性的各种领导决策技能技巧的总和。
决策艺术的要点：
a、要集思广益，戒主观武断
b、要刚柔并济，戒一成不变
c、要标新立异，戒默守陈规
d、要权衡利弊，戒好大喜功
e、要顺势而为，戒逆理而为
f、要是非分明，戒模棱两可
g、要断之在独，戒疑虑重重
h、要顾大抓本，戒琐碎过细
i、要深思熟虑，戒草率匆忙
三、激励机制：
3.1含义：
是指通过特定的方法与管理体系，将员工对组织及工作的承诺最大化的过程。是将组织理想转化为现实的连接手段。
3.2内容：
根据激励的定义，激励机制的内容有：
3.2.1诱导因素集合：
诱导因素是指：用于调动员工的积极性的各种奖酬资源。
3.2.2行为导向制度：用于对员工的期望，从而以此为目标，努力奋斗的行为方式 和应遵循的价值观的规定。
3.2.3行为时空制度：是指奖酬制度在时间和空间方面的规定。
3.2.4行为归化制度：对其成员进行组织同化和对违反行为规范或达不到要求的处罚和教育。组织同化：是指在新成员进入组织时，使其与其他成员拥有共同的组织目标。
3.2.5行为幅度制度：是对诱导因素所激发的行为在强度方面的控制规则。
3.3作用：
激励机制的作用资源配置和提供激励。这两个作用都有利于将降低员工的流失率。
3.3.1、资源配置：合理安排职位空缺所能胜任的人员，实现能力与职位相符。
3.3.2提供激励：指企业高层管理人员对其下属提供激励。
3.4激励与激励机制：
激励的含义：指激发人的需要与动机，引导行为指向目标的活动过程。调动人的积极性。需要：是指人们对某种目标的渴求，一种是物质需要，一种是精神需要。
动机：使人产生某种行为的内在力量。动机是产生行为的内在的直接原因。
激励的目的：提高员工的工作积极性。
激励的方法：物质利益激励、目标激励、榜样激励、任务激励、培训激励、荣誉激励、
组织激励、制度激励、环境激励、危机激励、信息激励。
激励与激励机制的区别：a、定义不同。激励是指持续激发人的动机与内在动力，使其
心理过程一直处于激奋的状态当中，鼓励人们朝着期望的目标前进的心理过程。b、范围不同。激励是一个很广的范围，激励包括激励机制，激励内容，激励方法等，好的激励需要靠激励机制来实现。激励机制是在组织系统中运用多种激励手段并使之规范化和相对固定化。而与激励客体相互作用、相互制约的结构，方式，关系及演变规律的总和。
3.5案例分析：阿里巴巴和华为都是成功的企业。这两家企业是如何会取得成功的呢？
激励是现代企业管理最重要的内容，是增强企业凝聚力和培养员工忠诚度的重要基础，是提升企业综合能力的重要途径。适当的激励对企业自身和员工都是不可或缺的。
（1）阿里巴巴
员工激励机制——薪酬福利制度：
1、利用薪酬福利制度开展员工的激励活动。
阿里巴巴通过科学合理的薪酬福利制度来开展对员工的激励活动，通过对员工日常表现和对企业的贡献进行评估而制定的分级。给予其合理的薪酬和相关的福利待遇。
使员工薪酬福利待遇拉开差距的方式进行，使员工按照表现获取工资和奖金。
保证员工基本工资，阿里巴巴的基本工资与行业基本工资持平甚至略高，这使员工对公司有一定的向心力。
利用股权对员工进行奖励
阿里巴巴利用员工股权增加员工的向心力，激发其对工作的热情，规定在企业工作两到三年的员工都将获得企业部分股票作为奖励。
激发员工的对工作积极性
增加员工对企业的归属感和责任感，从而留住人才。
软激励营造开放的文化氛围
尊重员工意愿，提供表达空间。
阿里巴巴的员工可以直言部门主管的待遇不公，可以质疑公司的某项政策规定，甚
至是集团高管的上任也会遭到公司员工的反对“围攻”。用阿里一位员工的话来说：可以讨论任何事情而无论层级，发表任何自己的观点，不论对错；即便是高管的观点也经常遭到公司员工的“减芝麻”。在历史上有一位被高管辞退的员工发帖历数前者的不公正，帖子引发了大量的同事“一面倒”的声援。但随后高管也及时作出了回应，说明了原因和意见，也获得了跟帖和支持，由CEO出面，把HR的负责人、当事的员工和主管都叫到一起，公开讨论，而且现场直播给所有员工。
阿里巴巴坚持的原则是“即使是毒草，也要让它在阳光下”。正是这样的潜移默化
的培养，每一位员工都能以一个平等、客观的姿态参与到工作的讨论和执行。也是这些做法使阿里巴巴开放、透明的企业文化被员工接纳和吸收，有效的调动了员工的能动性和创造性。
实施赛马机制，激发创新冲动。
阿里巴巴充分满足了员工的施展空间和创新冲动。员工只要有好的想法和创意可以提交到阿里巴巴项目委员会。经过审批后，阿里巴巴会让员工放手去做，公司会配备需要的人手和资金等。
自由晋升和转岗，不拘一格
在职位调动上，阿里巴巴也奉行“自由”的原则。员工的晋升不是由公司主管决定，而是由员工自己在工作岗位上工作一年时间的情况来自己判断决定。
自由并不是无原则的放任，是为了将自由而活动的“分子”纳入到整个组织的有机体中，是员工的自主性与企业的需求相匹配。
可见，阿里巴巴的激励机制的关键点在于充分尊重员工的发展意愿，并为员工提供自由发展的平台。
我认为阿里巴巴有今天的成功，离不开科学合理的激励。正确的激励方法，会是一个重要的着力点。一个人的力量微乎其微，一个团队的力量是不可估量的。阿里巴巴给予了每一位员工一个平等的、公平的平台，激发了员工的潜在的能力，推动了企业本身的发展和创。在阿里巴巴工作的每一位员工都可以尽情的展现自己的才能，释放最真实的自己。没有上级的偏见，没有同事的尔虞我诈，只需要每天为自己奋斗，今天的自己总是比昨天的自己更好。
华为技术有限公司
华为主要经营的是交换，传输，无线和数据通信类的产品。在现代科学技术的快速发展
的时代，华为打败竞争对手，最后成为全球前50强的运营商。
华为是如何进行有效的激励
首先是文化激励。
文化是企业的灵魂，大家认同的文化是具有强大的凝聚力的。文化激励曾在华为的创业
初期发挥了重大作用。
华为创始人任正非在初期给华为人定的一个目标——华为有一天会变成一个世界一流的企业，华为将为此坚持不懈。于是，华为上上下下萦绕的，都是任正非的个人权威与语录下衍生的理念。这种精神激励方式在华为发展的早期是华为发展的推动力。经过多年的积累，华为建立了符合自己的企业文化。
一、“狼”文化，华为总裁非常崇尚狼，认为狼是企业学习的榜样，由此才形成了华为独特的狼文化。其核心是互助、团结协作，集体奋斗是华为企业文化之魂。自强不息、荣辱与共。胜则举杯同庆，败则拼死相救的团结协作精神在华为得到了充分的体现。
二、“家”的氛围，华为一直强调企业就是家的理念，让员工感到时刻都是在为家服务，
将企业文化建设融入到8小时之内的日常管理中，在8小时之外，努力丰富企业文化与生活，使家庭成员在文化中增进彼此的情感，提高员工之间的工作质量和思想境界，从而提高在8小时的工作时间内的工作效率。
其次是物质激励
物质激励可以从很多方面着手，物质激励可以满足员工的各方面的需求，从而达到激发、提高员工的工作效率。
高薪激励。华为的高薪激励，使华为聚集了很多优秀的人才，另外一方面也激励了人才的积极性。新员工在正式上岗前的内部培训期间，工资、福利照发不误，这一做法使新员工吃了颗“定心丸”，减少了人员的流失，减少了重新招聘的费用。
员工股份激励。华为一直坚信，高工资是第一推动力，重赏之下必有勇夫 ，这就为华为招揽人才奠定了良好的基础。同时华为推出了全员持股制度，成为对员工长期激励的有效办法。到了华为逐渐强大起来后，任正非将“员工持股”这一现代时髦的武器交到了员工手里，员工持股给华为带来了迅猛的发展。全员持股制度的推行使得企业与员工的关系得到了根本的改变，员工与企业由原本的雇佣关系变成了伙伴式的合作关系，员工对企业的归属感进一步增强，将自己视为企业真正的主人。这一制度不仅开了中国民营企业内部的先河，在华为发展最艰难的阶段也成为了一种非常重要的融资渠道。
然后是精神激励。
华为的精神激励主要有荣誉奖，职权。在华为各种各样的奖励应接不暇，公司还专门成立了一个荣誉部门，专门负责对员工进行考核，评奖。只要员工在某方面有进步就能得到一定的奖励，华为对员工的点点滴滴的进步都给予奖励。
最后另外还有其他激励的方式。
科学的职业生涯规划。华为深刻的认识到了职业规划的重要性，因此，华为也为自己的员工制定了职业生涯的规划，使员工更好地把握自己的事业目标，激励员工不断向着正确的方向和目标前进。对新员工给予丰厚的物质激励，并且提供富有挑战性的任务，可以最大限度的激发他们的斗志与激情，协助他们自己寻求未来在职业生涯上发展的成功。
完善的绩效考核管理。在华为，每年的年初，每位员工都需要制定绩效目标，然后根据这个目标有直接主管对他进行不定期的辅导，调整。考核目标完成的情况和存在的问题在年中时作回顾和反馈，最后才是年底评估考核，并把绩效结果和激励机制相挂钩。在考核结果全部集中在管理者的手中之后，管理层就要着手做纵向与横向的比较，再通过多向的沟通与反馈得出考核结果。这样的考核结果更加公平，使得高度追求公平感的员工心理得到平衡。
宽松自由的软环境。在深圳，没有人不知道华为，在华为，没有人不知道百草园。百草园是华为人在深圳的温馨家园，里面有超市，活动中心，饭店，美发厅，一应俱全。员工在百草园内，不管是购物还是吃饭，一张小小的工卡全部解决，这对于那些整日于技术研究，无暇顾及自己日常生活的研究人员来说无疑是一项很大的福利，公司还定期组织足球赛等集体活动，让员工生活在舒适的生活环境，使企业变得更具有人情味。这一宽松自由的软环境在一定程度上对员工也起到了激励作用。
华为激励员工有值得借鉴的地方，肯定也有它的不足之处。
我认为，华为公司应树立以人为本的思想。把以人为本作为激励的基本原则，明确激励
的具体思路，首先把普遍化的激励转向为个性化的激励。每个人的动机不一样，所产生的需求也会不一样。华为应采纳马斯洛需求理论的合理成分，定期对员工的需求进行调查，因地制宜，因人制宜的采取激励措施，关注员工的个人需求，如对有重要贡献及突出表现的员工分别进行奖励，对新参加的员工在工作上给予指导帮助，对成熟员工要信任并且下放适当的权力。一般来说，基层及普通员工比较注重安全感，工作赞赏和报酬等，中高层员工则更在乎自己才能的发挥，成就感、职务升迁等。因而华为应根据不同时期采用不同的激励措施。
其次数字式激励向人文式的激励的转变。数字式的激励是以经济指标的完成情况作为激励的主要依据，以物质激励为主，经济指标的完成情况不能充分体现个人价值，而人文的激励更注重人的情感和精神方面的内容，重视员工的积极性、创造性、忠诚度和奉献精神。华为应在企业内部的激励员工的方式上尊重企业的每一位员工，使员工心情舒畅的投入工作；强调沟通，消除内部的不和谐因素，增强凝聚力和战斗力。
最后应把物质激励和精神激励相结合。物质激励为主，精神激励为辅，提高企业工作效率，提高企业员工的忠诚度，员工的凝聚力。
总结：企业的发展离不开员工。在现代这个竞争激烈的时代，为了生存和发展，企业必须拥有十足的动力。企业最大的动力就是员工，人是企业发展的内在动因，重视对人的管理是必不可少的。要想攘其外，必先安其内。
