摘要
管理就是指一定组织中的管理者，通过实施计划、组织、领导和控制来协调他人的活动，带领人们实现组织目标的过程。管理人员的选拔与培训是人力资源管理的前提和人力资源开发非常重要的一环。按照工作岗位要求，采用科学的方法，把管理人员安排到合适的岗位上，从而能实现人力资源的合理配置。对管理人员进行教育和培训，可以提高管理人员的知识与技能存量，以适应组织发展的需要。这两者的合理安排直接关系到企业的生存与发展
关键词：计划、组织、领导、控制、人力资源管理和人力资源开发
目录
前言
企业管理人员的选拔.
(1)管理人员选拔的原则.
(1)符合国家的有法律法规和政策…… (2)坚持公平/公开竞争的原则……
(3)遵循经济高效的原则…… (4)体现内部优先的原则……
(5)因事择人…… (6)因才适用…… (7)动态平衡……
(2)管理人员的选拔方式.
(1)内部提升…… (2) 外部招聘……
(3)管理人员的选拔标准.
(1)与组织文化相适应…… (2)德才兼备……
(3)决策的能力…… (4)沟通与合作的技能……
(5)创新精神……
（4）管理人员选拔的艺术
(1)知人…… (2)用人…… (3)育人……
二．企业管理人员选拔存在的问题及对策分析
1.选拔中存在的问题.
(1)管理人员选拔以经验选拔为主…… (2)管理人员选拔方法以结构化面试为主……
(3)管理人员选拔标准与报酬不符……
2.选拔中存在问题的对策分析.
(1)建立有效的管理人员选拔体系…… (2)制定科学、规范的管理人员选拔实施方案……
(3)重视管理人员选拔，加大经费投入……
三．企业管理人员的培训.
(1)培训的意义…… (2)培训的目标…… (3)培训的方式……
四．企业管理人员培训存在的问题及对策分析..
1.培训中存在的主要问题.
(1) 管理人员培训方式过于单一…… (2) 管理人员培训资源建设不完善……
(3)管理人员培训的体系不系统……
2.培训中存在主要问题的对策分析.
(1)重视管理人员选拔，加大经费投入…… (2)丰富管理人员培训模式……
(3)加强培训资源建设……
五．归纳总结与参考
1.总结……
2．参考文献……
前言
观今鉴古，明主之用人，如巧匠之制木，直者以为辕，曲者以为轮，长者以为栋梁，短者以为拱角。无曲直长短，各有所施。明主之任人，亦由是也。智者取其谋，愚者取其力，勇者取其威，怯者取其慎，无智愚勇怯，兼而用之。故良匠无弃材，明主无弃士。也就是说对于善于用人的管理者而言，每个人都有长处，取长补短，人人都是可用之人。德鲁克认为:“人的品德与正直本身并不一定能成什么大事，但是，一个人在品德与正直方面如果有缺陷，则足以败事，有这种缺点的人没有资格做管理者。”我国宋代的司马光也认为:“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，皆才有余而德不足。”良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。
人员配备与培训是通过分析人与事的特点，谋求人与事的最佳组合，将合适的人放在合适的岗位上，实现人与事的不断发展。人员配备与培训要以组织的目标和战略为指导，要与组织的长期发展规划相适应;人员配备与培训是以人为中心的管理;人员配备与培训是管理最复杂的环节。人员配备与培训要遵循因事择人、因才使用、动态平衡等原则。那究竟要怎样做？人力资源要如何做才能巧妙将培训与选拔协调一致？
一.企业管理人员的选拔.
(1)管理人员选拔的原则.
人员选拔既是一项经济活动，同时也是社会性、政策性较强的工作，在实际工作中应遵循以下原则: (1)符合国家的有关法律、法规和政策。在选拔过程中应坚持平等就业、公平竞争，照顾特殊人群等原则。管理人员选拔过程不能发生违反国家法律、法规的行为。对应聘者不能进行各种人身歧视，同时企业要积极负担应尽的社会职责。 (2)坚持公开、公平、竞争的原则。管理人员选拔要面向社会公开招聘条件，对应聘者进行全面的考核，公开考核结果，根据人力资源规划工作需要和工作说明书中关于任职人员资格的要求，择优录用。 (3)遵循经济高效的原则。选拔工作也是一项投入产出过程，它要求根据不同的招聘要求，灵活选用招聘形式和方法，力争用尽量少的招聘费用，录用到高素质、适应组织需要的管理人员。 (4)体现内部优先的原则。内部招聘的优点有风险小、成本低，有利于调动内部员工的积极性，增强组织的凝聚力。其缺点则是容易造成“近亲繁殖”，不利于广纳贤才，制约企业发展的活力。外部招聘的优点是人员选择的范围广，有利于招到符合企业发展需要的人才，能带来新思想、新方法。但外部招聘因为对应聘者了解少，容易造成错误的招聘，会使内部员工的升迁希望破灭，导致离职率上升。
(5)因事择人。因事择人的原则是指根据岗位要求来选拔具备相应知识与能力的人员。要使工作卓有成效地完成，就要求在保证工作效率的前提下安排和设置职位，同时要求在此职位上的人应具备相应的知识和工作能力。因此，因事择人是实现人事匹配的基本要求。
(6)因才适用。所谓因才适用就是要根据人的不同特点来安排工作，使人的潜能得到最充分发挥。人尽其才，物尽其用。既不要学非所用、大材小用，也不要强人所难、小村大用。
(7)动态平衡。这一原则要求以发展的眼光看待人与事的配合关系，不断根据变化了的情况进行适时调整，最终实现人与工作的动态平衡。组的不断发展变化。都对华成队的要来进在变化，刚时，人的能力和家质也在不断提高，因此人与事的配合需要不断调和平衡。
(2)管理人员的选拔方式.
1.外部招聘
外部招聘是根据组织制定的标准和程序从组织外部选拔符合空缺职位要求的管理人员。
2.内部提升 当组织管理职位出现空缺时，从内部员工中提拔合适人选来填补空缺是一种明智的选择。某企业的高层管理者曾经说过:当企业出现空缺职位时，我总是把这种机会留给内部的员工。据有关资料显示，在美国企业中，大约有90%的管理空缺职位都是由公司内部人员来填补的。
(3)管理人员的选拔标准.
招聘是人员配备工作中的一个重要步骤，必须按照一定的标准慎重决策。不同的岗位、不同的人员，招聘的标准不同。一般而言，管理人员招聘的标准包括: (1)与组织文化相适应。很多招聘失败并不是因为员工技术技能或经验不足，而是因为他们和组织的文化不相适应。只有当个人和组织文化相融合，个人价值观和组织价值观相契合时，个人的积极性才能得到最充分的发挥。 (2)德才兼备。德鲁克认为:“人的品德与正直本身并不一定能成什么大事，但是，一个人在品德与正直方面如果有缺陷，则足以败事，有这种缺点的人没有资格做管理者。”我国宋代的司马光也认为:“自古昔以来，国之乱臣，家之败子，皆才有余而德不足。”良好的品德是每个组织成员都应具备的基本素质。当然，有德无才，也不能有所作为。因此，德与才应两者兼备，以德为本。有人曾经形象地将人划分为四类:有德有才之士为正品、有德无才之士为次品、无德无才之士为废品、无德有才之士为毒品。美国安利公司行政总裁德狄威士发现了第五类人—— 精品，即有踏实磊落的人格、虚怀若谷的胸怀、坚忍不拔的意志、孜孜进取的精神以及严于律已的行为。 (3)决策的能力。随着组织权力的日渐下移，组织中对员工决策能力的要求有不断提高的趋势。不同层次的管理人员都应具备定的决策能力。 一般人员也应通过广泛的合作尽可能使工作中的决策得到各方的支持与拥护。 (4)沟通与合作的技能。现代社会，人与人之间要不断进行沟通。在组织中，具备良好的沟通技能，才能使彼此之间相互了解、相互合作，共同促进工作的完成。 (5)创新的精神，在现代组织中，不仅要维持现状，更要不断创新。管理人员不能因循守旧、墨守成规。现代社会的发展一日千里，只有不断创新，组织才能充满生机和活力。创新意味着要打破传统机制的束缚，做以前没有做过的事，而这一切都没有现成的程序或规律可循，具有很大的风险性。因此，组织中的成员，特别是较高层的管理人员，需要具备-定的创新精神。
（4）管理人员选拔的艺术
(1)知人。
领导者在选择人才时应注意以下几个方面:①不能以文凭去判断人。②要善于发掘意志坚强、具有抗拒逆境能力的人。③要善于发掘遇到危机不迷失方向，勇往直前的人。④要善于发掘具有开拓、创新精神的人。
(2)用人。
①用人的技巧与艺术。a.积极发挥、运用每个人的长处。b.用人不“疑”，但应存“疑”。c.大胆用人，敢用年轻人。d.坚持“英雄不问出处”。
②用人的注意事项:a.切忌嫉贤妒能b.切忌任人唯亲。c.切忌求全责备。
(3)育人。
育人的主要途径有:①给下属提供舞台，创造成功的机会。②不断增强下属的自信心。
二．企业管理人员选拔存在的问题及对策分析
1.选拔中存在的问题.
（1）管理人员选拔以经验选拔为主
由于企业的选拔者大多都是凭借自己丰富的工作经验而当选，没有经过系统的选拔知识培训与技巧训练[1]。在选拔的过程中，90% 的选拔者之间一般不会就选拔标准的问题进行交流或统一意见，他们都会根据自己的经验来判断被选拔者的能力，对企业本身制定的选拔标准可以说视而不见。
（2）管理人员选拔方法以结构化面试为主
在相关调研过程中发现，结构化面试是企业选拔人才最主要的选拔方法，占总体的61%。而履历分析、笔试、心理测验分别是 24%、11%、4%。由此可见，企业有 85% 是根据履历分析和结构化面试来选拔管理人员，很少的采用笔试和心理测验的方法。
（3）管理人员选拔标准与报酬不符
在选拔管理人员过程中，企业通常要求管理人员具有多种能力：学习能力、创新能力、管理能力、调动能力、沟通能力等。相对具有这样能力的管理者，企业大多都没有给予其相应的报酬，据调查，73% 的管理者都对企业给予的报酬不满意，认为企业要求的能力和相应的报酬不相符。
2.选拔中存在问题的对策分析.
（1）建立有效的管理人员选拔体系
首先，运用统一合理的选拔标准。只有运用统一合理的选拔标准，用这个尺度去衡量每一位被选拔人员，选拔人员才能做到真正的公平和公正；其次，结构化面试与行为面试有效结合，通过结构化面试与行为面试的有效结合，增加企业的利益。
（2）制定科学、规范的管理人员选拔实施方案
选拔的实施首先要根据企业的条件和所需管理人员确定选拔的资格条件，通过成立专业的考评领导小组来制定选拔的具体方案。然后经过各个部门来宣传并公布选拔的资格条件和程序。考评小组可以根据选拔条件和资格，确定和公布这次选拔的人选有哪些。
（3）重视管理人员选拔，加大经费投入
管理人员的选拔对一个企业的发展至关重要，在一个企业选拔过程中，就该非常重视，并且在投资上也不该一味的追求投资与回报相适应，而是加大投资的力度。在相对高额的经费投入中，被选拔者必定会穷尽其一身能力来争取相对的职位。而且选拔者在这方面也会尽自己的努力为企业谋取最大的利益，也就是选拔最适合的管理人才。
三．企业管理人员的培训.
a.培训的意义
培训是组织为改善内部员工的价值观、工作能力、工作行为和工作绩效而进行的有计划的、有针对性的学习活动和过程。培训是提高员工的素质，培养员工适应变化环境的能力，从而有效实现组织目标的重要措施。员工培训是最好的投资。资料显示，摩托罗拉每位员工一年平均接受培训36小时，公司投人1美元的培训费用，可获得30美元的生产率回报。松下公司认为“造物先造人”，把员工的培养教育放在生产制造之前。还有很多企业信奉“先出人才，后出效益”，拨出巨额资金用于员工培训，表现出企业的远见卓识。
b.培训的目标
(1)掌握新的知识和技能。现代社会发展日新月异，科技进步的速度突飞猛进，面临全球化的挑战，组织必须对员工进行不断的培训，使其掌握与工作有关的最新知识和技能，才能跟上时代发展的步伐。
(2)发展各方面的能力。通过人员培训，提高员工在决策、用人、激励、沟通、创新等方面的能力，以提高组织的竞争力。 (3)形成统一的价值观。不同的组织有不同的文化，从而形成不同的价值观和基本行为准则。通过员工培训，特别是对新员工的培训，使他们逐步了解组织文化特征，形成统一的价值观，逐步了解并融人组织文化中，按照组织所认同的行为准则从事工作。 (4)增强员工之间的信息交流。通过培训，使员工及时了解组织内外的各种变化及动态，加强内外的沟通与合作，准确而及时地采取应对措施。
c.培训的方式
人员培训包括岗前培训、在职培训和脱产培训三类。
(1)岗前培训。也称职前引导，是对新员工进行的导向性的培训。其目的是减少新员工在新的工作开始之前的担忧和焦虑，帮助员工了解和掌握组织的基本信息，如组织的历史、现状、未来目标、使命、理念、工作程序及相关规定等，并充分了解其应尽的义务和职责、绩效考核制度及奖惩制度等。岗前培训的主要目标是:第一，使员工学习和掌握基本的工作方法和程序;第二，帮助员工建立工作中的合作关系;第三，使员工尽快调整自我，尽早适应工作环境。
(2)在职培训。即在工作岗位上的工作与学习同步进行的培训。其特点是与工作真接相联系，受训者置身于实际工作之中，边工作、边学习、边提高，简单易行，节省费用在职培训一般由经验丰富的管理人员或员工骨干实地示范。工作轮换和实习是两种最常见的在职培训。工作轮换是指让员工在横向层级上参与不同的工作，学习和掌握不同的工作技能和经验，使其对各种工作之间的关系和整个组织活动有更全面、更深刻的体验，这种方法有利于培养接班人。实习是新员工向优秀老员工学习以提升其知识与技能的一种培训方式。另外，设置助理职务和临时职务代理也被一些组织所采用。
(3)脱产培训。也称为离职培训、脱岗培训，即让员工离开工作岗位，集中时间和精力参加培训活动。脱产培训的好处是比较系统、正规，有深度，培训效果较好，尤其适用于管理领域和专业领域的培训。缺点是会在短期内影响单位工作，培训成本也较高。常见的脱产培训方式有:课堂讲授法、视听教学法和模拟演练法。课堂讲授法是一种普遍 采用的传统培训方法，适合于给员工集中灌输一些信息和知识。视听教学法直观示范性好，参训人员影响深刻。模拟演练法可以进行有效的沟通，提高解决具体问题的能力，它包括案例分析、角色扮演、情景模拟、研讨会、商业游戏等。
四．企业管理人员培训存在的问题及对策分析..
1.培训中存在的主要问题.
（1）管理人员培训方式过于单一
当前企业培训方式，总体上存在单向灌输式问题。培训以固定时间、固定地点，“填鸭式”讲授的封闭培训为主，培训形式多限于课程班学习和参观学习两大类，缺乏多样性，难以充分调动参训者的学习热情和参与的积极性。
（2）管理人员培训资源建设不完善
课程资源库、师资资源库、资料资源库、信息管理平台建设不足[2]。各企业在培训资源投入及建设成果方面，参差不齐，其存在问题主要表现在：课程资源库、师资资源库和资料资源库建设尚需加强和完善；数字化、信息化程度不够高，培训信息管理平台和学习平台不够健全。
（3）管理人员培训的体系不系统
很多企业培训工作没有系统化、科学化的培训体系，培训课程设计随意性大，培训的目的性、针对性不强，培训内容和组织实施应景、应急、零散，课程设置和机构选择大多根据经验确定，对培训效果缺乏有效的分析、评价和反馈，缺乏一套完善的行之有效的培训评估方法。在师资队伍建设上，缺乏深度和广度，往往根据培训市场名人效应，聘请老师授课，讲得热闹，实效性差。
2.培训中存在主要问题的对策分析.
（1）加大国际化培训力度
针对企业管理人员全球化、国际化能力提升的迫切需求，建立企业管理人员常态化的国际合作培养机制，按照“走出去、请进来”的原则，创新国际合作培养模式，积极采用专题培训、挂职锻炼、互派互访、项目嵌入等方式，与战略伙伴在商业合作与人才培养上共同推进，与国外专业培训机构建立广泛、持续、有效的合作。
（2）丰富管理人员培训模式
以提高培训针对性、实效性为出发点，切实改变以课堂教学、脱产培训为主导的传统培训模式。推行案例研讨式培训，集思广益，相互激发，解决实际问题。推行网络学习，利用多媒体课件、同步虚拟课堂，突破时空限制，提高培训效率，降低培训成本。推行行动式学习，针对现实管理课题，结合实际工作，组建专题学习团队，实现能力提升与问题解决的高效融合。
（3）加强培训资源建设
充分发挥各级党校、行政学院、干部学院在企业管理人员理想信念、党性修养、政治素质提升中的主渠道作用。充实加强国家级企业管理人员教育培训机构，发挥其在人才开发研究、培训工作指导、培训项目实施中的示范和辐射作用。企业按照自身特点，开发完善的信息化管理平台和高效的网络学习平台，建立内外结合、专兼互补、专业齐全、能力出色的师资队伍。
五．归纳总结与参考
1.总结
从以上几点我们可以得出结论：管理既是一门艺术也是一门科学。做好管理人员的选拔与培训不仅关乎组织的存亡，也是提高员工的积极性，增强管理人员的自信心，使组织目标有序进行的基础。同时，对管理人员进行恰当而有效的招聘、甄选、培训、绩效考核等，可以确定合适的人员去充实组织机构所规定的各项职务，保证组织活动的正常运行。合理的选拔和培训组织需要的管理人员不仅需要领导者的独具慧眼还需要领导者义勇当先充当领头羊。
2.参考文献
（1）白瑗峥，管理学原理（2014版）
（2）焦叔斌/陈运涛，质量管理学（2004年版）
（3）文炳洲/虞青松.职业经理人选拔策略 [J].人力资源管理
（4）刘震伟.创新国资国企改革培训模式[J].上海市经济管理干部学院学报
（5）崔立敏.试论交通运输行业干部培训管理机制建设[J].工会论坛（山东省工会管理干部学院学报）
（6）高树军，组织行为学（2016年版），
