目 录
前言……………………………………………………………3
相关理论概述………………………………3
1.1人力资源管理理论……………………………………………3
1.2中小企业理论……………………………………………4
我国中小企业人力资源管理面临的主要问题………………………5
2.1中小企业人力资源管理的特点……………………………………5
2.2中小企业人力资源管理的问题与原因………………………………7
完善中小企业人力资源管理的对策探讨………………………12
3.1建立有效的中小企业人力资源管理的保障机制………12
3.2完善员工的考评制度和方法…………………………………15
3.3改进薪酬制度…………………………………………17
3.4加强员工的业务培训………………………………………18
3.5建立中小企业企业文化………………………………………19
结论………………………………………………21
内容摘要
在社会化分工越来越细的今天，人力资源管理已经形成了一个重要的分支。生活在全球化、市场化、经济化一体的我们，如何根据发展战略的需要，有效的对人力资源进行配置，调动工作者的积极性，为工作主体创造各种效益，是一个永恒的话题。每个企业都希望自己人力资源的管理是一个有效的过程，并对此加以各种培训与激励。中小企业作为经济中不可缺少的一环，正在民挥着越来越大的作用，同时因为人力资源配置的不均衡，也面临着很大的困境。本文通过对七个人数分别在8－700人的中小企业的人力资源管理进行了调查与分析，从人员招聘、培训、薪资管理、绩效考核、激励机制等管理过程，对于发现的各种问题予以分析，并提出改进方案。
关键词：人力资源 管理 中小企业
我国中小企业人力资源管理问题与对策研究
21世纪是全球化、市场化、信息化的世纪，是知识主宰的世纪。在新经济条件下，企业人力资源管理必然要发生相应的变化。因此，企业人力资源管理系统将构筑在Internet的计算机网络平台上，形成新型的人力资源管理模式。目前,我国的中小企业已经超过1000万家,占全国企业总数的99%,工业总产值、实现利税和出口总额分别占全国总量的60%、40%和60%,所提供的就业岗位达全国城镇就业总数的75%,这些充分反映了中小企业对国家经济发展的重要贡献,说明中小企业在国家经济发展中的重要地位与作用。
1．相关理论概述
1.1人力资源管理理论
1.1.1人力资源的涵义
人力资源是指在一定范围内的人，所具有的劳动能力的总和，或者说；是指能够推动整个经济和社会发展的、具有智力劳动和体力劳动的总和。
1.1.2人力资源管理的定义及内容
人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，给企业带来效益。确保企业战略目标的实现，是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即：企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
1.1.3人力资源管理的重要性
随着我国市场化程度的不断提高,中小企业不仅是扩大就业机会,增加财政收入,繁荣市场的短期政策选择,也是建立健全社会主义市场经济体制,实现国民经济可持续发展的长期需要。但由于中小企业本身的特点,它们在与大企业的市场竞争中常常处于不利地位,效益比大企业明显要低。另外，中小企业的人力资源管理问题也亟待加强。由于发展的不均衡性，大型企业的人力资源发展较好，而中小企业则明显滞后。这主要体现在全员培训、绩效考核及激励机制上面。
1.2中小企业理论
1.2.1中小企业的含义
所谓中小企业，是指在中华人民共和国境内依法设立的有利于满足社会需要,增加就业,符合国家产业政策，生产经营规模属于中小型的各种所有制和各种形式的企业。它的划分标准由国务院负责企业工作的部门根据企业职工人数、销售额、资产总额等指标，结合行业特点制定。此类企业通常可由单个人或少数人提供资金组成，其雇用人数与营业额皆不大，因此在经营上多半是由业主直接管理，受外界干涉较少。
1.2.2中小企业的特点
a.进入门槛低。中小企业大多数处于门槛较低的分散型行业，这使得许多企业都可以以较低的成本自由进入该行业。但是如果一个相当有经济实力的企业为规避风险而采取多样化战略时，会对分散行业中的现有中小企业产生很大的威胁。
b.规模效益不高。由于中小企业的规模小，导致规模效益不高，而且由于其原材料的供应和产成品的销路受市场供求变化的影响较大，所以中小企业依靠市场协调的代价，即交易费用也较高，不过也正由于企业规模小，组织结构简单，所以，中小企业的灵活性大，也易于决策和管理。
c.市场范围集中，接近顾客。中小企业生产经营的产品品种一般都较少，市场范围也相对集中，所以更容易接近顾客。这一特点在如餐饮信息、咨询等服务行业表现得较为明显，这使得中小企业可根据顾客的特点，制定针对性较强的战略。
d.市场需求的多样化和分散化。在当前市场上，顾客往往不愿意接受标准产品，而希望产品有不同的式样，并且也愿意为之付出更高的价格。在这种情况下，为满足不同的顾客的不同需要，大批量生产标准产品显然不行的，而注重档次和样式，对企业来讲则更为重要。因此中小企业的战略思想应体现其“小、快、灵”的特点，充分发挥其资源产地，经济特色，船小好调头等方面的经营优势，做大企业想不到或不想做的事，并以此来壮大自己，确立自己在市场竞争中的地位。
2.我国中小企业人力资源管理面临的主要问题
2. 1中小企业人力资源管理的特点
2.1.1企业规模小，难以吸引人才
不管是生产规模，还是人员、资产拥有量以及影响力都要小于大企业。这使得大部分的中小企业难以提供高薪、高福利来吸引人才。而且，一般来讲中小企业的稳定性比大企业差，不管内部还是外部环境的变化，对中小企业的影响比对大企业的影响大的多，所以对于人才而言，在中小企业发展的风险要高于大企业。
2.1.2行业分布广，但地域性强
中小企业分布在各行各业中，从手工作坊式的加工业到高科技技术产业，包括一些不适合大规模资金运作的领域。所以中小企业对人才的需求更具多样性和复杂性。中小企业往往活动范围不广，地域性强，尤其是人员的构成更具有明显的地域性，有时容易形成排外的企业氛围，不利于企业引进新的人才。有的企业位于中小城市、城镇，甚至偏远的乡村，很难吸引人才。
2.1.3个体对企业的贡献度大，影响也大
无论是经营者，还是每一个职工，对企业稳定地进行生产经营活动都很重要。大企业持续正常的运作必须依靠完善的制度，中小企业往往对个体的力量依赖性更大。也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能动性，往往没有一个系统的，完善的管理制度体系，也没有一个持续的、完整的人力资源体系，这也不利于中小企业有针对性、有计划地引进人才。
2.1.4中小企业拥有灵活的用人机制
产权明晰几乎是所有中小企业的共同特征，这使得中小企业的管理决策具有较强的独立性，受到的政府干预较少。中小企业具有灵活的用人机制，可以根据自身的需要确定用人的原则。中小企业普遍具有灵活的薪酬制度，能真正根据员工对企业的贡献大小决定薪酬的发放标准，员工除了获得规定的物质性福利以外，还经常获得一些非物质性的福利。中小企业还可以通过对应聘者提供一些职位的待遇和赋予他们决策管理的权力来吸引他们。和大企业相比，中小企业能给员工提供更加自由的工作环境和弹性的工作时间，员工在中小企业更容易获得展示自己才能的空间，个人成就也更容易得到企业的认可。
2.1.5中小企业人力资源的流动普遍比较频繁
中小企业人力资源进出的频率相比大企业而言要高，人才流失的可能性也比大企业要大。因为，一般而言中小企业的工作压力比大企业大，工作的强度也较大，特别是一些关键岗位的管理人员和技术人员经常进行超强度的工作，如果报酬待遇或个人的发展机会不像预期的那样好，他们很容易从企业流出。由于这些人不仅有特长，而且还有管理经验，他们从企业流出，不仅带走了商业技术机密，带走了客户，使企业蒙受直接的损失，还会增加企业人力的重置成本，影响工作的连续性和工作的质量，也影响在职员工的稳定性。因此，一方面，中小企业的管理者要认识到人才的合理流动是市场经济的基本特征，不要对人才的流动存在恐惧感：另一方面，也要加大对企业关键人才的管理和激励力度，避免人力资源流失对企业造成过多的损失。
2.1.6选择合适的人才是中小企业入力资源管理的关键
所谓合适的人才，就是最能满足企业需要的人才，企业能够满足其追求工作的动机，而且认同现有的企业文化，能在团队运作下与人合作。中小企业在用人上不要好高鹜远、中小企业不可能像大企业抽出巨额的资金进行人才的储备，企业需要的是能迅速胜任工作岗位，并能忠诚工作的员工。因此，中小企业不要追求天才，只有“适才”才会为企业建立竞争优势。
2.2中小企业人力资源管理的问题与原因
无论企业规模如何，其人力资源管理都或多或少地面临着包括安排员工的工资、福利、劳动保护、培训和激励等促使员工发挥最大效用的管理工作，以及遵守各项用工规定，协调政府、企业与雇员之间的关系等这些纷繁复杂的问题。对中小企业而言，出于规模的限制，其人力资源管理比较难以做到系统化，往往是投入大而产出小，让人力不从心，管理往往处在不能良性运转的状态，从总体上呈现出一种病态特征。
2．2.1缺乏人性化的人力资源管理制度
企业制定的人力资源管理制度，从内容上看，大都是对员工考勤、奖惩制度、工资分配、工作规则等方面作的限制性规定，而不是从“以人为中心”，充分调动人的积极性出发，来规范员工的行为。管理制度存在不符合劳动法或其他关于用工制度的条款，附加了诸如无条件加班、人身限制等强制性规定。这种人性化管理制度的缺乏，从长期来看，会影响员工的积极性，导致员工产生逆反心理。即使在短期，由于劳动力市场处于买方市场的现实，员工被迫接受一些显然有失公允的条款，但也仅仅会把企业当作暂时谋生的手段，而不可能为企业努力工作。导致企业缺乏人性化管理制度的原因，首先是管理者滞后的管理观念和人本管理基础的缺乏。在偏好高度集权管理的中小企业，管理者特别是企业主在管理上奉行“家长式”作风，习惯采用“控制一服从”的方式，惟我独尊，不重视员工的真实感受和需要。其次，不懂劳动人事政策，没有劳动人事管理的专业经验。认为员工一旦进入企业，就应该是企业的人，甚至是企业主自己的人，员工应该无条件地服从企业的决议。在目前我国劳动力市场处于买方市场的情况下，缺乏人性化的人力资源管理制度几乎是所有中小企业人力资源管理的普遍现象。
2.2.2员工流动频率过高，人才流失严重
中小企业的员工发生频繁的跳槽，特别是骨干管理人员和技术人员大量流出企业的原因可能有以下几个方面：
a.工作职责设计不合理、负担过重。多数民营企业存在超时超强度劳动问题,计件制工人按计件工作量付酬,而对一些技术和管理岗位的员工加班,则常常是象征性地发一些加班工资,或不发加班工资,有些企业关键技术的管理人员,常常24小时开着手机,随叫随到。无论是否发加班工资,但毫无疑问,员工的劳动强度远比一般国有企业大。这主要缘于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据,员工工作职责分配不合理,工作边界不清晰,人为地加大了工作强度。即便在经济上有一定补偿,但长此以往,员工身体难以承受必然选择离开。
b.处罚严重、工作压力大。民营企业在管理状态上;大致有两种情况:一种是太缺乏有效的管理;另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的,制度健全的企业,其制度条款往往处罚多于奖励。处罚涉及工作任务的数量、工作质量、劳动纪律、事故、损失、行为规范等诸多方面,个别企业员工的处罚扣款竟达当月工资总额的1/3。当然,适当的处罚有利于保证工作质量和效率,但处罚过多则适得其反。有研究表明:当员工在一种高度紧张、压力较大的环境下工作时,其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下,工作不可能愉快,也不可能长久,一有机会就会选择离开。
c.企业前景不明朗或内部管理混乱,员工寻找更广阔的空间。这里存在两个方面的问题:一是企业缺乏明确的发展目标,或因经济环境的不稳定,企业本身技术、资金、人力的缺乏,产品的不对路等诸多因素,使员工感到本单位没有发展前途,没有安全感;另一方面,企业内部管理混乱、工作职责不全,缺乏基本的管理制度,导致员工无所适从,不知道应该怎么做才符合企业的要求,即使努力工作,也难以获得认可。为了寻找更广阔的舞台,一个有事业心的人,都希望能在自己的岗位上干出一番成绩,但是,这种混乱的管理无法使其施展手脚,令其时时发出“心有余而力不足”的感慨,最后只得选择另谋高就。积极意义跳槽体现人才价值,浙江省商业专科学校教授范乐山称,只有在各个企业对人才的竞争中,才能体现人才的价值。你提供4万,他提供30万,在竞争中,人才的价值才能得以凸现,收入就是价值的一种重要体现形式。这种环境使那些想有所为的员工无法很好地发挥作用,有的试用期未到就离开了。
d.收入及报酬分配问题。①收入问题。 同时收入问题也是一个不可忽视导致员工流失的问题。相对国有企业和行政事业单位而言,民营企业的福利待遇不高,使员工总体考虑收入问题时,不只看到现在能拿多少钱,而是看将来一段时间内的总体消费与收入。不可否认,民营企业的工资一般比行政事业单位高,但是,考虑到福利与各类保险金在内,行政事业与国有企业的竞争力还是很强的。很多民营中小型企业采取千方百计来避免各种福利建设和保险金的缴纳,有相当部分民营中小企业长年不为员工缴纳其国家法定的保险金,加上民营中小企业自身活不长的特点,使得很多员工对企业和白己的前景没有安全感。国家规定的“五金”是强制性的,但是很多企业不顾国家的法令、法规,为了节约开支,增加收入,拼命地减少员工福利建设和保险金的缴纳,使员工与管理层或所有者处于敌对状态,在这样的工作环境下,很难让一个人长久的工作下去,流失也就是必然的了。②分配不公平。人力资源经理们常常因为优秀员工流失又一时找不到合适的员工而被搞得焦头烂额,而肆无忌惮的人才偷猎活动更使得员工们疯狂地跳槽。很多人以为,在人才争夺战中,薪酬才是杀手锏,有研究证明薪酬高低并不能完全决定人才的去留,而组织气氛和个人感受才是留住人才、用好人才的关键因素。企业的人才争夺就像一场永无止境的战争。调查中发现,有些人才跳槽,不是因为原企业给的钱少,而是因为给得不公平。就同一岗位,有些民营中小企业采用评议工资体系,表现相差无几的员工,收入相差很大。而有些企业对不同的岗位又采用不同的工资体系,使得整个企业的工资体系混乱,缺乏规范化和公平化。
2.2.3人力资源开发、培训的投资较少，且不注重培训效果
在国外，中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7％左右，而在我国该项支出不到1％。中小企业方面的投资更少。这一方面源于企业资金实力的限制，另一方面主要源于管理者对人力资源开发、培训的错误认识。他们认为培训是一种成本，应该降低，能省则省。如果企业效益好，根本不用培训，效益差时，又没有钱培训。而且认为只要是人才，根本不用培训，不是人才培训也没用。况且目前劳动力市场是买方市场，不行就换人，根本用不着培训。即使是企业拿出有限的资金对员工进行了培训，也往往没有整体的规划，无的放矢，无助于员工素质的提高。
2.2.4缺乏合理的报酬激励制度
中小企业报酬激励制度的不合理主要表现为缺乏明确的奖惩标准，赏罚不分明。①薪酬设计上存在内在不公平。给中层管理者高于基层主管数倍的工资，而基层主管作为技术骨干与一般员工基本没有差别，但职责上却存在一个急剧升高的陡坡，这种收人与职责的不对等造成业务骨干及基层主管大量流失。此外收人分配还存在着横向的不公平，不同部门同级职位薪酬上存在“一刀切”，但实际上，各个部门间在专业技能、员工贡献及员工处理问题能力的要求上有很大差异。②薪酬设计不具有外在竞争性。人才在企业内所处的工资水平远远低于其在人才市场的市场价格。③考核流于形式，与员工收人不挂钩，虽然每月都进行考核，但与员工收入没有联系，干好干坏一个样。④激励方式上只注重物质激励，强调奖金和红利的重要性，而不注重对员工的非物质性激励，对基层员工不予购买社会保险、工伤保险，员工缺乏安全感；只重视金钱激励，而忽视对员工的关心，在观念上只把员工作为企业的“雇员”在“利用”，而不是将员工视为企业的“成员”真正去关心和爱护他们。
2.2.5缺乏科学的人才招聘选拔机制
企业主不重视招聘工作，招聘工作存在随意性。在对人才的评价上缺乏客观科学的标准，招聘往往凭个人的主观感觉：对招聘进来的员工存在双重标准，家族内部的成员和家族外部的成员没有平等的竞争机会。重要的管理岗位由家族内部成员担任，即使家族外的成员在管理岗位上，也没有实际的决策和管理权。企业不敢聘用有能力、善经营的家族外成员，对他们缺乏基本的信任。因此，在对人才进行招聘和选拔时，首先考虑的是家族内部成员．企业的日常运作完全依靠裙带关系维持。
2.2.6缺乏良好的企业文化
大多数中小企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人价值观念一企业理念的错位，这也是中小企业难以吸引与留住人才的一个重要原因。
a.企业内部原因。企业家与企业管理者自身因素。有些企业家对企业文化建设严重缺乏重视。多数对企业文化内涵存在误解和偏见，盲目夸大或否定企业文化作用。调查结果显示，尽管大多企业经营者认识到企业文化建设的重要性，但行动上还存在较大差距。中、基层管理者未能准确理解和把握企业文化内涵也会导致员工对企业文化缺乏了解。企业内部管理因素。企业过分关注短期经济利益，对企业文化建设的支持力度小。许多企业缺乏企业文化建设的自觉性，没有长远动态的文化建设规划，企业文化的宣传贯彻力度不大。企业管理中缺乏人本、民主的管理意识导致企业文化缺乏组织凝聚力和向心力。员工自身因素。员工对企业文化了解欠缺，参与企业文化建设的责任感、积极性、主动性较低。调查显示，90%的员工认为企业文化建设是领导的工作，与一般普通员工关系不大，89%的员工认为搞企业文化建设就是搞思想政治工作。企业家与企业文化互动缺乏良性互动。企业文化建设是长期动态的过程，企业家与企业文化不能有效良性互动，不利于企业文化的建设。
b.企业外部原因。首先，缺乏良好的外部环境和氛围。社会对企业文化建设的关注和支持力度不够充分，企业缺乏企业文化建设的外部引导和持久动力。调查结果表明[6]，“缺乏良好的外部环境”、“内部缺乏共识”和“缺乏动力”是企业文化建设面临的主要困难因素。其次，我国亟待继续出台进一步引导、规范企业文化建设的政策，目前我国企业尚未建设形成科学规范的企业文化建设体系。第三，我国对企业文化建设的理论研究不够充分深入，对国内企业文化的研究滞后于企业文化实践的发展，研究相对缺乏实际指导意义。
3.完善中小企业人力资源管理的对策探讨
3.1 建立有效的中小企业人力资源管理的保障机制
3.1.1 建立吸引人才的机制
虽然中小企业在吸引人才方面的捆扰较多，而且这些是企业不能避免的，但与大企业相比，中小企业具有体制灵活、对环境反映灵敏、发展潜力大等优点，人才在企业的发展机会较多，容易发挥个人的特长，体现自己的能力。也就是说在吸引人才方面也具有自己的优势。所以，中小企业应扬长避短，建立一个有效的吸引人才的机制。
a.运用薪资、福利。考虑到自身的实力和实际条件，中小企业应制定一套有自己特色的灵活的薪酬制度，一般可以采取“底薪加奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和人才层次的不同采取不同的计量标准和评价方式。采取这种模式主要从以下两方面来考虑：
首先，这种模式可以满足人才日常生活的基本需要，使他们可以安心专注于本职工作，也可以提供了充分调动人才积极性所必须的物质激励。这样既有利于增加中小企业对人才的吸引力，也符合中小企业的能力和条件。
其次，中小企业的特点决定了企业内部人与人之间密切的配合对企业的生存与发展至关重要。所以在吸引人才的同时，企业也应重视协调老员工的关系。而这种模式由于采取了和原有工资制度基本一致“底薪”，可以保护原有职工的工作积极性，而且由于制度和观念的变化，大部分人也可以接受“人才为企业做出突出的贡献就应获得高额报酬”的观点。这样企业在引进新人才后不会引起组织内部的不稳定，甚至引起原有人才的流失。针对不同工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，企业应采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。
(1)对于从事技术工作的人才，可以根据他参与的项目为企业多带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。
(2)对于从事管理工作的人才可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。
(3)对于从事市场方面工作的人才，可以采取以市场业绩为依据来确定报酬，同时可以辅以“目标管理”方式来鼓励人才在开拓新市场，创造潜在消费市场以及推广企业知名度等不能直接计量的工作。
另外，企业应积极参与社会福利制度改革和建设，按照法律的规定，根据自身条件，
努力建立较为完善的福利保障制度。并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。
b.运用职位。人是具有各种各样的需求的，根据马斯洛的需求层次理论，人不但有物质的需求，也有精神上的需求。因此，创造恰当的非物质的条件，也是吸引人才的一种重要的手段。而使人才在工作中得到满足是一种行之有效的方法。根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间，不但满足了人才自我满足、自我实现的需要，同时，也使得人才在工作中得到了锻炼，反过来也有利于企业的发展。在一些企业中，特别是那些规模快速增长或进入二次创业的中小企业，存在着已经不适合企业发展需要的经营者让职，以便给更有能力、更有经验的新引进的人才提供职位的问题。要解决这个问题，关键是要在企业内部形成一种良好的人才竞争机制，可以根据“能者上，庸者下”的原则，采取公开竞争上岗的做法；或者，为了避免组织剧烈变动而挫伤员工的积极性，采取让原有经营者进行再次创业，开发新项目、新市场，而让新引进的人才经营管理原有的产业。另外，还可以通过给原来的经营者配备助手并赋予助手以实权，具体行使管理职能，而原有的经营者主要起顾问或指导作用等方法实现新老交替。
c.运用股权。在吸引人才方面企业还可以顺应企业改革的潮流，以建立现代企业制度为契机，在“产权明晰”上下工夫，制定多样的、具有吸引力的股权政策。通过将个体的利益和企业的利益统一起来的办法，从而在公司内构建“利
d.其他可以创造的条件。现在越来越多的人认为企业不仅是一个工作劳动的场所，同时也是重要的社会交际场所，所以中小企业除做好以上几方面工作外，还应重视营造一个积极、协调的环境和氛围，满足人们这方面的需要，提高对人才的吸引力。一是作好日常管理，创造一个环境整洁、氛围友善、运作有序、管理规范的企业形象。二是由于社会的压力，人们在择业上越来越慎重，他们不仅看重企业的当前状况，更注重企业的未来前景及自己身在其中的发展(这种发展本身具有对未来社会的适应性)机会。因此企业不仅要做好当前管理，还必须有一个长远的发展规划与方略。
3.1.2 培养和选拔人才的途径
a.从企业内部选拔。从企业内部培养和选拔人才，是成本最低，很多情况下也是效率最高、效果最好的方式。其具体做法很多，但主要是要有一套系统的内部培养和选拔体系。中小企业由于自身条件的限制，他的选拔对象相对较少，所能投入的资金和实践也相对较少，所以培养和选拔工作要有重点、有针对性。
b.外部选聘。外部选聘是企业选拔人才的重要途径，因其来源广泛，企业较易获得所需人才。外部选聘的方式和来源也很多，主要有：
（1）是通过人才市场选聘：中小企业要树立信心，积极参与人才市场上的竞争，利用企业所创造的、如前所述的各种条件，努力招聘适用人才。
（2）是加强与科研部门、高校联系合作，从中发现和挖掘人才。
（3）是从别的企业特别是同行业的企业挖掘人才。
3.1.3运用合理的激励机制
所谓激励，是指激发人的动机的心理过程。人们的行为是由动机支配的，而动机又是由人的需要引起的。需要产生动机，动机驱使着人们去寻找目标。当人们产生了某种需要，一时又不能得到满足时，心理上会产生一种不安和紧张状态，即激励状态。这种不安和紧张状态就会成为一种内在的驱动力一一动机。人们有了动机之后就要选择和寻找满足需要的目标，进而产生满足需要的行为。最后人们的需要得到满足后，紧张和不安就会消除，即激励状态解除。但随后又会产生新的需要，从而导致新的行为，如此周而复始，直至生命的终结。这个反复的过程就是激励过程。
3.2 完善员工的考评制度和方法
员工考评是人员任用、人员调配、职务升降、确定劳动报酬、人员培训、核定奖惩的依据，同时，员工考评还是对员工进行激励的重要手段。因此，要达到考评的预期效果，就应当建立和完善相应的考评制度和方法。
3.2.1 员工考评制度
考评不是目的，而是手段。考评制度包括以下内容：
a.员工考评含义。主要是对公司员工的素质能力和实际工作业绩进行恰当地评价并确定其优劣程度。考评的核心和主要依据是员工的工作业绩，因而它更能全面地反映人员的实际能力以及对某种职位的适应程度。
b.员工考评内容。德，指员工的政治素质、道德素质、心理素质、思想作风等。能，指员工完成各项工作的能力。勤，指员工的勤奋敬业精神，主要表现为员工的积极性、主动性、创造性、纪律性和出勤率。绩，指员工工作实绩，包括数量、质量、经济效益和社会效益。
3.2.1员工考评原则
a.实事求是原则。只有实事求是，才能保证考评结果的真实性，提高考评结果的可信度。
b.严格的原则。一是要有明确而严格的考核标准，二是要有严肃认真的考核态度， 三是要有严格的考核制度，四是要有科学的考核方法。
c.公平的原则。这是确立和推行员工考核制度的前提。因此，在考核中要排除一切干扰，主持公正，本着实事求是的精神，客观、全面、真实地考察和评价工作人员，要屏气个人的好恶、恩怨、防止用感情和偏见代替政策以及用主观想象代替客观事实。
d.立体的原则。也就是全面的原则，就是运用多种方式方法多层次、多角度地进行考核。即既有领导(上级)考核，又有同事(同级)考核，还有下属(下级)考核及自我考核等。坚持立体考核，可以克服考核的片面性。
e.考核的结论应对本人公开的原则。这是保证考核民主的重要手段。一方面，可以使被考核者了解自己的优缺点，从而使考核成绩好得人再接再厉，继续保持先进；也可以使考核成绩不好得人心服口服，奋勉上进。另一方面，也有助于防止考核中可能出现的主观、偏见和个人的好恶、恩怨等种种误差，从而保证考核的公平合理。
3.3 改进薪酬制度
3.3.1 薪酬的含义
薪酬又称薪资或待遇，它是指雇员作为雇佣关系的一方，通过劳动或工作换来的各种直接或间接的货币收入。具体而言，薪酬乃是各种具体工资、福利(与服务)之和。这里所讲的工资是指用人单位以工资、薪水、奖金、佣金、红利、股票等名义或形式支付给员工的报酬部分；福利则是指用人单位以保险、休假、医疗、培训、服务等形式或名义支付给员工的间接货币报酬部分。
薪酬是影响员工工作态度、行为、方式和绩效的重要因素，因此，薪酬决策与薪酬管理是影响企业生产能力和效益，影响员工士气和积极性，影响企业竞争优势的源泉之一。
3.3.2薪酬分配制度应遵循如下原则：
a.公平性原则。这是薪酬系统建立和运行的最主要原则。薪酬分配的公平性主要体现在外部公平、内部公平和个人公平上。外部公平是指组织之间同等职位薪酬水平比较的公平性；内部公平是指组织内部不同职位或技能之间薪酬水平比较的公平性问题。个人公平又叫员工公平，是指组织内同样工作岗位的员工，由于他们的工作绩效、技能、资历等贡献存在差异，所分配到的报酬也应当有所差异的公平性问题。
b.竞争性原则。即本组织的薪酬水平或标准在社会上和人才市场中要有竞争力，能够吸引和留住所需人才。这就要求，本组织在～些关键人才、稀缺人才或岗位的薪酬标准上应当等于或高于市场平均水平和竞争对手的水平。此外，薪酬在组织内部也要起到优升劣降、效率优先的促进力作用。
c.激励性原则。报酬系统应把短期激励和长期激励、外在激励和内在激励结合起来设计和实施，始终保持薪酬对员工的强劲激励作用，提高人们的工作积极性和能动性，充分发挥人力资源的效用。
d.经济性原则。即薪酬分配应当进行成本控制，必须在组织成本或组织财力许可的范围内设计和执行薪酬制度。高标准的薪酬分配虽然会提升组织薪酬的竞争性与激励性，但往往也会导致组织人力成本的上升和利润比例的下降。然而，在薪酬分配中贯彻
经济性原则时，应注意两点：一是人力成本对组织总成本的影响与行业性质和成本构成有关；二是考察人力成本，不仅要看薪酬水平的高低，而且要看员工因此产出的绩效水平的高低。
e.合法性原则。薪酬制度和分配必须符合国家的法律法规，尤其要遵守有关的劳动工资立法和调控企业薪酬实践方面法规，做到依法行事，以避免陷入有关的劳动纠纷，而支付昂贵的诉讼费用或政府罚款。
f.平衡性原则。报酬体系的薪酬与非经济性报酬、直接货币报酬与非直接货币报酬、基本工资、激励工资和福利等各个方面各个组成部分应统筹兼顾，动态平衡，力争使有限的资源产出更大的合力，满足员工的多种需要，满足报酬的各项功能要求。
g.有效性原。薪酬体系和薪酬分配应当在满足员工需求的同时，有效帮助组织达到预期目标，应当把员工利益和组织利益有效结合起来，在满足各利益相关主体需求的同时，有效提升员工队伍的战斗力。
3.4 加强员工的业务培训
3.4.1 培训的含义
培训是集中于现在的工作，主要是指企业等组织有计划地帮助员工学习与工作有关的有用能力的活动。内容包括知识、技能以及态度等。员工培训的目的是使员工掌握培训计划中强调的知识、技能、行为等对工作绩效起关键作用的工作能力，并能够在日常工作活动中加以运用，从而提高工作绩效。培训包括对员工的基本技能培训(完成本职工作的所需的技术)、高级技能培训(例如怎样运用技术与他人共享信息)、对生产工作系统的了解和自我激发创造力培训，以及与组织经营的战略目标和宗旨联系在一起的高层次培训等内容。
3.4.2 培训的类型
员工培训方式可以从不同的角度划分为不同类型，中小企业要结合自身实际灵活采取不脱产、半脱产、脱产等形式，按照对象及其内容特点开展以下培训：
a.新员工导向培训。亦称为新员工定向培训、上岗培训或社会化培训。主要是指向新聘员工介绍组织情况和组织文化，介绍工作任务和规章制度，使之认识必要的人，了解必要的事情，尽快按组织要求安下心来开始上岗工作的一种培训。
b.员工岗前培训。主要包括新员工岗前培训——新员工导向培训，以及老员工工作变动，走向新岗位之前所接受的培训教育活动。
c.员工岗上培训。亦称为员工上岗后的培训或员工在岗培训，主要是指组织围绕工作需要，对从事一定岗位工作的员工开展的各种知识、技能和态度等形式的教育培训活动，为员工提供思路、信息和技能，帮助他们提高工作效率的各种培训活动。员工在岗培训可以按员工类别不同分为操作人员培训、技术人员培训、管理人员培训等。
3.5 建立中小企业企业文化
企业文化使企业可持续发展的源泉，所以建立好这个大的环境——企业文化，关系到人力资源管理运行体系成功与否。正如L．米勒所说：“未来将是全球竞争的时代，这种时代能成功的公司，将是采用新企业文化的公司，这种文化的价值观鼓励竞争性行为”。
3.5.1 企业文化对中小企业人力资源管理的重大意义
我国中小企业长期以来缺乏对企业文化建设的重要性的认识。企业文化作为企业主流成员价值观念的总和，能够帮助企业员工形成共同的核心价值观念、共同的信念和行为规范，将员工的思想、行为调整到为企业利益服务的方向上来。一个企业的文化，尤其是强文化，会强烈影响一个企业对员工的根本看法，并影响该企业的领导风格、领导方式、组织的机构以其关系、企业控制职能的应用方式。可以激发全体员工的热情，统一企业成员的意念和欲望，齐心协力的为实现企业战略目标而努力，而且是留住和吸引住人才的有效手段。一旦员工认同了企业的文化理念和价值观，就能真正将“心”留在企业。因此，优秀的企业文化作为一种“软”的制度环境，常常比高薪和严格的管理制度更能有效激励员工。由于企业文化的核心和主体是企业的员工，作为以企业人力资源为管理对象的人力资源管理活动，可以充分利用企业文化的凝聚功能，有效整合人力资源，降低人力资源管理的成本。对中小企业而言，其影响效果尤为明显。
3.5.2 企业文化在中小企业中的建立
中小企业实现文化和人力资源管理的融合，可以从以下几个方面着手：首先，将企业文化贯穿到企业对新员工的招聘中，避免应聘者进入企业后与企业文化格格不入，这样招聘到的人员，对企业文化比较认同．容易融入企业的团队中，能有效为企业节约人力资源管理的协调成本；其次，将企业文化的要求贯穿于企业培训中。这种培训既包括企业职业培训，也包括非职业培训，如非正式活动、非正式团体、管理游戏、管理竞赛等方式，将企业价值观念在这些活动中不经意地传达给员工，并潜移默化地影响员工的行为，使员工认同企业文化这种公司员工普遍默认的“办事方式”，避免员工在工作中产生过多的分歧；再次，将企业文化作为考核指标，容入员工的考核和评价中。通过考核巩固员工对企业文化的认识和认同，员工可以对照企业文化，检验自己的各种行为是否受到企业文化的鼓励。通过不断的对比、校正，员工可以自觉地将自己的行为统一到企业文化所倡导的方向上来，从而在企业内部形成团结和和谐的气氛，发挥企业人力资源整体的竞争力。总之，通过或利用企业文化进行管理是人力资源管理发展的必然要求，是企业管理追求的最高境界。由企业文化作为导向，中小企业的人力资源管理会更加有效，二者是相互促进的管理活动。
4.结论
中国是一个发展中的社会主义国家，正致力于建设自己的国家。但是人口众多、人力资源素质低、企业管理水平落后，已成为制约中国经济发展和企业效益的主要因素。如何有效地加强中小企业管理，提高中小企业生产效率，如何管理好人力资源，充分调动积极性和创造性，是中小企业必须认真对待、解决的重要问题。这些问题还是要集中到人的素质上来。中小企业管理要坚持“以人为本”的原则，人力资源管理也要以提高人的整体素质为着眼点，通过形成自己独特的管理优势，人才优势，才能参与国内外市场的竞争，并赢得胜利。因此，吸收和借鉴发达国家企业管理和人力资源管理方面的研究成果与实践经验，并结合中国实际加以创新，成为中小企业人力资源管理的基本原则。因此，进一步深入研究了解力资源管理理论就显得十分重要了。
参考文献：
1. [美]加里•德斯勒 著，人力资源管理，中国人民大学出版社，2012
2. (美)拉里.博西迪（Larry Bossidy);拉姆.查兰(Ram Charan);查尔斯.伯克(Charles Burck) 著，执行：如何完成任务的学问，机械工业出版社，2011
3. 魏文静，人力资源管理实用必备全书，经济科学出版社，2012
4. 赵国军，薪酬设计与绩效管理实务丛书，化学工业出版社，2013
5.吉朝阳，人力资源外包管理存在的问题，北京，2010
