引言……………………………………………………………………（3）
质量管理体系 ……………………………………………………（4）
1.1质量管理体系的发展背景 ……………………………………（4）
1.2标准的作用 ……………………………………………………（5）
1.3标准的精髓-七项质量管理原则的运用………………………（6）
质量管理体系在企业中的运用…………………………………（9）
2.1企业管理中运用质量管理体系的误区………………………（9）
2.2企业管理中如何有效运用质量管理体系……………………（10）
企业运用质量管理体系中的一些建议…………………………（17）
内 容 摘 要
本论文主要从国际通用的质量管理体系的架构与企业管理的结合，说明质量管理体系在企业管理中的作用，阐述如何运用质量管理体系这个工具，为实现我国企业规范化、科学化、有效化管理做出指导。同时也指当今企业使用质量管理体系过程中的误区与改善方案。通过使用新版质量管理体系标准中PDCA循环、基于风险的思维方式以及结合过程方法，使得企业尽可能地完善其体系和绩效，增强顾客满意，实现规范化、有效化管理。
关键词：质量管理体系；PDCA循环；基于风险的思维；过程方法；七项质量管理原则
质量管理体系在企业管理中的运用
引言
采用质量管理体系是企业的一项战略决策，能够帮助其提高整体绩效，为推动企业持续发展奠定良好基础。ISO系列标准为各类企业建立了一个质量管理的通用框架和语言，也为企业赢得顾客对其生产合格产品的基本信任明确了途径，为全球经济合作效率的提升起到了基础作用。
质量管理在企业管理中属于主要活动，对于企业的生死存亡起着关键性的作用。而质量管理体系是一个在发达国家已经经过验证的科学管理体系，在现阶段我国太多的企业对质量管理体系的运用走入一个死胡同，甚至认为质量管理体系就是花钱取证，无法认识到质量管理体系真正的用处，所以综合近几年在企业中的管理体会，也结合2015版质量管理体系标准的换版推行，提出此观点。
研究的目的与意义：
科学有效的运用质量管理体系，提升企业的管理有效性和效率，促进企业规范化管理
研究背景：
自1987年由国际标准化组织（ISO）成立的质量管理和质量保证技术委员会（TC/176）正式发布系列质量管理体系标准，不断被推广采用，不断结合企业发展更新换版至此2015版标准，质量管理体系已经被证实是一个持续改进、适应时代发展的、能够提高企业管理绩效的管理模式。
国内外研究现状（文献综述）：
GB/T19000-2016/ISO9000：2015《质量管理体系 基础和术语》
GB/T19001-2016/ISO9001：2015《质量管理体系 要求》
ISO/TS 16949:2009《质量管理体系 汽车生产件及相关维修零件组织应用ISO 9001:2008标准的特别要求》
研究方法：
采用抽样的方式统计数据，得出相对应的结论。
1.质量管理体系
1.1质量管理体系的发展背景
第二次世界大战期间，世界军事工业得到了迅猛的发展。一些国家的政府在采购军品时，不但提出了对产品特性的要求，还对供应厂商提出了质量保证的要求。50年代末由美国发布的MIL-Q-9858A《质量大纲要求》是世界上最早的有关质量保证方面的标准。70年代初，鉴于军用质量保证标准的成功经验，美国标准化协会（ANSI）和美国机械工程师协会（ASME）分别发布了一系列有关原子能发电和压力容器生产方面的质量保证标准。美国军品生产方面的质量保证活动和成功经验，在世界范围内产生了很大的影响。一些工业发达国家，如英国、美国、法国和加拿大等国在70年代末先后制订和发布了用于民品生产的质量管理和质量保证标准。
质量管理体系标准的产生背景先后经历了质量检验阶段、统计质量控制阶段、全面质量管理阶段，历经100多年的时间。
质量管理和质量保证的国际化是促进国际贸易和合作、消除技术壁垒的需
求。随着世界各国经济的迅速发展和日益国际化，对供方质量管理体系的审核已逐渐成为国际贸易和国际合作的一种需求，因此，世界各国先后发布了一些关于质量管理体系及审核的标准。但是由于各国实施的标准不一致，在国际贸易中形成了技术壁垒，给经济的全球化带来了障碍，质量管理和质量保证的国际化成为当时世界各国的迫切需求。
②建立、实施质量管理体系是企业增强市场竞争能力的需求。随着地区化、集团化、全球化经济的发展，市场竞争日趋激烈，顾客对质量的期望越来越高。每个企业为了竞争和保持良好的经济效益，就要努力设法提高自身的能力以适应市场竞争的需要，这就需要采用一种系统的、科学的和透明的方式进行管理。针对所有顾客和相关方的需求，建立、实施并保持一个持续改进其业绩的管理体系，可以帮助企业增强市场竞争能力，从而使企业获得成功。
建立、实施质量管理体系是企业持续保持提供满足顾客要求的产品的能力
的需要。对于顾客而言，他们要求产品能够具有满足其需求和期望的特性，顾客的这些需求和期望通常表述在产品的规范或标准中。但是如果企业没有完善的质量管理体系作为其提供产品的基础，那么，这些企业就很难具备持续提供满足顾客要求的产品的能力，也就不能始终满足顾客的需要。
基于以上背景，制定国际化的质量管理和质量保证标准成为一种迫切需求，从而导致了质量管理体系标准的产生，并以其作为对产品技术规范/标准中有关产品要求的补充。国际标准化组织（ISO）于1979年成立了质量管理和质量保证技术委员会（TC/176），负责制定质量管理和质量保证标准。由TC/176制定的所有国际标准统称ISO9000族标准，目前是第五版，前五版出台年度分别是1987年、1994年、2000年、2008年和2015年。
ISO9000族标准可以帮助企业建立、实施并有效运行质量管理体系，是质量管
理体系通用的要求或指南。它不受具体的行业或经济部门的限制，可广泛适用于各种类型和规模的企业，在国内和国际贸易中促进相互理解和信任[1]。
ISO9000族标准现包括：四个核心标准、支持性标准、技术报告和宣传性小
册子。其四个核心标准为：GB/T19000-2016/ISO9000：2015《质量管理体系 基础和术语》、GB/T19001-2016/ISO9001：2015《质量管理体系 要求》、
GB/T19004-2009/ISO9004:2009《追求企业的持续成功 质量管理方法》、GB/T19011-2013/ISO19011:2011《管理体系审核指南》。
其中GB/T19001-2016/ISO9001：2015《质量管理体系 要求》此标准规定了质量管理体系的要求，可用于内部和外部评价企业是否具备满足企业自身要求和顾客、法律法规要求的产品的能力；也可用于企业通过体系的有效应用，包括持续改进体系的过程及保证符合顾客与适用法规的要求，以增强顾客满意。
1.2标准的作用
管理体系是帮助企业提高整体绩效、引导企业走向卓越的关键因素。ISO9001标准为如何建立一个正规的体系管理企业的活动提供了指南。ISO9001标准可用于帮助企业建立一个与其经营系统紧密结合的质量管理体系。从更广阔的视角来看，每个企业都要致力于质量的提升，为顾客和利益相关方服务。
一、采用质量管理体系应当是企业的一项战略性决策
对一个企业来说，按照ISO9001标准建立、实施、保持和改进质量管理体系应是企业的意向战略性决策，是一项重大的、带有全局性或决定全局的策划，涉及与体系所覆盖产品的相关部门的所有过程。最高管理者应给与充分理解和高度重视，树立以质量管理原则为指导思想、持续改进企业绩效的管理理念，并将这一理念与企业的质量管理活动相结合，将ISO9001标准的要求融入企业的管理体系。
质量管理体系是一个随着时间的推移不断发展的动态系统。每个企业都有质量管理活动，无论其是否有正式计划。只有企业重视按ISO9001标准建立和完善了质量管理体系，才能持续有效的运行质量管理活动。如果没有一个机遇风险的核心系统来“掌握”质量，产品和服务质量将无法持续提高，整个企业持续改进和提高整体绩效也很难实现。ISO9001标准即对这一个核心系统的诠释，即ISO9001使企业专注于产品和服务的一致性、以顾客为关注焦点、发挥领导力和实现持续改进。
二、质量管理体系促进企业整体绩效提高
质量管理体系是企业在质量管理方面的管理体系。管理体系是企业相互关联或相互作用的一组要素，以此建立战略、方针和目标并实现这些目标的过程。管理体系是企业治理制度和管理制度的总称。为实现企业的目标，企业应将若干个不同的管理体系，如质量管理体系、环境管理体系、职业健康安全管理体系，充分发挥自身整体效能，满足相关的法律法规、监管、标准和顾客、相关方利益方要求，履行应尽的经济责任、生态责任和社会责任，开展相关活动。当企业活动被作为相互关联的功能连贯或系统进行管理时，可更加有效和高效，持续得到预期的结果，从而促进企业整体绩效的提升。质量管理体系就是这样一种规范化有效化的致力于企业产品质量的管理体系。
三、实施质量管理体系的潜在效益
①持续提供符合顾客要求以及使用的法律法规要求的产品和服务的能力。
质量管理体系为实现其价值以及相关方的结果所需要的相互作用的过程和资
源，能够使最高管理者通过考虑其决策的长期和短期影响而优化资源的利用，提供了一种在提供产品和服务方面，针对预期和非预期的结果确定所采取措施的方法。旨在促进企业满足法律法规和监管要求，满足相关方的需求和期望，以实现顾客能接受的产品和服务[2]。
②促成增强顾客满意的机会
质量管理体系的运行，通过分析顾客和利益相关方需求，以增加企业提升顾客和其他相关方满意的机率。
③应对与其环境和目标相关的风险和机遇
通过理解企业的环境，分析影响预期目标的因素，规定相关的过程，并使其持续受控，实现预期结果。
④证实符合规定的质量管理体系要求的能力
质量管理体系为策划、执行、监视和改进质量管理活动的绩效提供了框架，显示符合具体质量管理体系要求的能力。
四、运行ISO9001标准认证获取内外部信任
质量管理体系还能够针对提供持续满足要求的产品和服务向企业及其顾客提供信任。企业在ISO9001标准的基础上建立质量管理体系，能够持续提供一致的符合要求的产品和服务，满足顾客要求和法律法规和监管规定；不断满足顾客和利益相关方的要求的改进机会，提升顾客满意，解决和企业环境、目标有关的风险和机会，显示符合具体质量管理体系要求的能力。
质量管理体系不仅仅是外部的需求，也是企业管理内部的需求。质量管理体系的作用不仅仅可以使客户建立信心，生产出按标准生产出的产品；同时在企业管理活动中也可以因为体系的运作，为公司的成本降低，利润的提升起到推动的作用。
五、质量管理体系不仅是一种管理工具，也是一种管理的文化。
管理的方式到最后会形成一种文化，形成企业最核心的价值观及企业文化。企业文化的形成也是管理规范化、科学化持续运作的基础，如果企业无法形成这类标准化管理的理念，那么企业的成长就会受限，就会被淘汰。这就是我们每年都有很多家中小型企业被淘汰的原因。
综上所述，质量管理体系是企业管理非常重要的一个管理工具，也是企业管理中重要的一个架构，是企业发展不可或缺的基础建设要求。
1.3标准的精髓-七项质量管理原则的运用
质量管理体系七项质量管理原则吸纳了国际上最受尊重的一批质量管理专家的管理理念（如戴明、朱兰），它的目的是帮助组织的管理者系统地建立质量管理理念，真正理解标准的内涵，提高其管理水平。
质量管理原则是质量管理实践经验和理论的总结，是ISO9000族标准实施的经验和理论研究的总结，是质量管理的最基本、最通用的一般性规律，适用于所有类型的产品和企业，是质量管理的理论基础。它是企业管理者有效实施质量管理工作必须遵循的原则。一个企业质量管理能否成功的关键，就是看它是否将这些原则渗透到组织的各项管理活动之中，并结合企业的实际加以实施，以取得持续的发展[3]。
以顾客为关注焦点
质量管理的主要关注点是满足顾客要求并且努力超越顾客期望。 企业只有赢得顾客和其他相关方的信任才能获得持续成功。与顾客相互作用的每个方面，都提供了为顾客创造更多价值的机会。理解顾客和其他相关方当前和未来的需求，有助于企业的持续成功。
德鲁克（Peter F.Drucker）在1950年就提出：单纯强调利润会使经理人迷失方向，以至于危及企业的生存，企业目标唯一有效的定义就是创造顾客。由此可见，现代企业追求的并不简单是利益最大化，而是如何保持长期稳定的利润，也称为适当利润或满意利润。长期稳定的利润来源于稳定发展的顾客群，因此，创造顾客是质量管理的终极目标，质量管理必须以顾客为关注焦点。
主要价值：增加顾客价值；提高顾客满意；增进顾客忠诚；增加重复性业务；提高企业的声誉；扩展顾客群；增加收入和市场份额。
主要运用：了解从企业获得价值的直接和间接顾客；了解顾客当前和未来的需求和期望；将企业的目标与顾客的需求和期望联系起来；将顾客的需求和期望，在整个企业内予以沟通 ；为满足顾客的需求和期望，对产品和服务进行策划、设计、开发、生产、支付和支持；测量和监视顾客满意度，并采取适当措施；确定有可能影响到顾客满意度的相关方的需求和期望，确定并采取措施 ；积极管理与顾客的关系，以实现持续成功。
领导作用
各级领导建立统一的宗旨和方向，并且创造全员积极参与的条件，以实现企业的质量目标。 各层领导建立统一的宗旨及方向，他们应当创造并保持使员工能够充分与实现目标的内部环境。统一的宗旨和方向，以及全员参与，能够使企业将战略、方针、过程和资源保持一致，以实现其目标 。
法约尔（Henri Fayol）在十九世纪中后期提出，质量管理是侧重于计划、组织、指挥、协调和控制，强调领导者的指挥、协调作用。戴明（W.Edwards Deming）在质量管理十四法中提出：要有一个新的领导，不只是管，更重要的是帮，领导自己也要有新的风格。领导应积极为员工创造成功条件，最终使认证组织获得成功。
主要价值：提高实现企业质量目标的有效性和效率；企业的过程更加协调；改善企业各层次、各职能间的沟通；开发和提高企业及其人员的能力，以获得期望的结果。
主要运用：在整个企业内，就其使命、愿景、战略、方针和过程进行沟通；
在企业的所有层次创建并保持共同的价值观和公平道德的行为模式；培育诚信和正直的文化；鼓励在整个企业范围内履行对质量的承诺；确保各级领导者成为企业人员中的实际楷模；为企业人员提供履行职责所需的资源、培训和权限；激发、鼓励和表彰员工的贡献。
全员积极参与
在整个企业内各级人员的胜任、被授权和积极参与，是提高企业创造和提供价值能力的必要条件。为了有效和高效的管理企业，各级人员得到尊重并参与其中是极其重要的。通过表彰、授权和提高能力，促进在实现企业的质量目标过程中的全员参与。
管理实践证明，只有领导作用是不够的，无法发挥员工的主动性和积极性。因此，二十世纪初期，由德鲁克率先提出了目标管理法，要求领导者和员工在协商的基础上共同确定目标，并根据目标完成情况实施奖励或处罚，使员工参与到日常管理之中，由被动管理转为主动管理。戴明在质量管理十四法中提出：要在领导层中建立一种结构，推动全体员工都来参加经营管理的改革。
主要价值：通过企业内人员对质量目标的深入理解和内在动力的激发以实现其目标 ；在改进活动中，提高人员的参与程度；促进个人发展、主动性和创造力；提高员工的满意度；增强整个企业的信任和协作；促进整个企业对共同价值观和文化的关注。
主要运用：与员工沟通，以增进他们对个人贡献的重要性的认识；促进整个企业的协作；提倡公开讨论，分享知识和经验；让员工确定工作中的制约因素，毫不犹豫地主动参与；赞赏和表彰员工的贡献、钻研精神和进步；针对个人目标进行绩效的自我评价；为评估员工的满意度和沟通结果进行调查，并采取适当的措施。
过程方法
将活动作为相互关联、功能连贯的过程系统来理解和管理时，可更加有效和高效的得到一致的、可预知的结果。质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何产生结果的，能够使企业尽可能地完善体系和绩效。
法约尔提出了管理过程学派，认为：管理是一个过程，一个由不同管理职能组成的循环过程。戴明曾讲过：检验等于准备有次品，正确的做法是改良生产过程，而休哈特（Walter A.Shewhart）正式提出了统计过程控制（SPC）的管理思想，关注偶然变异和系统变异，通过简单的统计工具来判断是否存在系统变异，以便采取措施。上述几个管理理论推动了过程方法管理思想的发展。
主要价值：提高关注关键过程和改进机会的能力；通过协调一致的过程体系，始终得到预期的结果；通过过程的有效管理、资源的高效利用及职能交叉障碍的减少，尽可能提高绩效；使企业能够向相关方提供关于其一致性、有效性和效率方面的信任。
主要运用：确定体系和过程需要达到的目标；为管理过程确定职责、权限和义务；了解企业的能力，事先确定资源约束条件；确定过程相互依赖的关系，分析个别过程的变更对整个体系的影响；对体系的过程及其相互关系继续管理，有效和高效地实现企业的质量目标；确保获得过程运行和改进的必要信息，并监视、分析和评价整个体系的绩效；对能影响过程输出和质量管理体系整个结果的风险进行管理。
改进
成功的企业持续关注改进。 改进对于企业保持当前的业绩水平，对其内外部条件的变化做出反应并创造新的机会都是非常必要的。
朱兰（Joseph M.Juran）三部曲中将质量改进作为持续发展的过程，提出质量改进循环的概念，他建议使用团队合作和逐个项目运作的方式来保持突破改进和持续改进两种方式。而戴明的PDCA循环是一种质量持续改进模型，也是质量改进的基本过程。彼德斯（Tom Peters）提出的追求卓越也体现了改进思想。另外，日本持续改进之父今井正明(Masaaki lmai)提出了持续改善（Kaizen）的概念，即逐渐、连续地增加改善。持续改善意味着改进，涉及每一个人、每一环节的连续不断的改进。持续改善的关键因素是：质量、所有雇员的努力、介入、自愿改变和沟通。就Kaizen来说，企业领导有两个基本功能：保持和改善。持续改善强调以过程为主的思想，只有通过过程的改善才能得到更好的结果。
主要价值：改进过程绩效、企业能力和顾客满意度；增强对调查和确定基本原因以及后续的预防和纠正措施的关注；提高对内外部的风险和机会的预测和反应能力；增加对增长性和突破性改进的考虑；通过加强学习实现改进；增加改革的动力。
主要运用：促进在企业的所有层次建立改进目标；对各层次员工进行培训，使其懂得如何应用基本工具和方法实现改进目标；确保员工有能力成功地制定和完成改进项目；开发和部署整个企业实施的改进项目；跟踪、评审和审核改进项目的计划、实施、完成和结果；将新产品开发或产品、服务和过程的更改都纳入到改进中予以考虑；赞赏和表彰改进。
循证决策
基于数据和信息的分析和评价的决策，更有可能产生期望的结果。决策是一个复杂的过程，并且总是包含一些不确定因素。它经常涉及多种类型和来源的输入及其解释，而这些解释可能是主观 的。重要的是理解因果关系和潜在的非预期后果。对事实、证据和数据的分析可导致决策更加客观，因而更有信心。
数据分析法的根源是基于戴明哲学,即从客观的、系统的观念来看待管理。戴明有一句名言：除了上帝，任何人都必须用数据来说话。将数据提升到了和上帝平行的高度。一百多年以来，数据的重要性越来越被广泛认可和高度依赖。戴明和德鲁克形成了一种共识：不会量化就无法管理。
主要价值：改进决策过程；改进对实现目标的过程绩效和能力的评估；改进运行的有效性和效率；增加评审、挑战和改变意见和决策的能力；增加证实以往决策有效性的能力。
主要运用：确定、测量和监视证实企业绩效的关键指标；使相关人员能够获得所需的全部数据；确保数据和信息足够准确、可靠和安全；使用适宜的方法对数据和信息进行分析和评价；确保人员对分析和评价所需的数据是胜任的；依据证据，权衡经验和直觉进行决策并采取措施。
关系管理
为了持续成功，企业需要管理与有关的相关方（如：供方）的关系。相关方影响企业的绩效。企业管理与所有相关方的关系，以最大限度地发挥其在企业绩效方面的作用。对供方及合作伙伴的关系网的管理时非常重要的。
随着现代管理学的发展，供应链管理、客户关系管理、供方关系管理、伙伴关系管理已成为20世纪末企业管理与信息技术应用的热点。克劳士比（Philip B.Crosby）在完整性概念中提出：21世纪的管理者在谈到质量时应包含三件事，即质量、财务和关系，鼓励员工、客户、供应商都获得成功。其中，质量是组织的骨骼，财务是组织的血液，关系是组织的灵魂，追求各方利益的平衡是实现可持续发展的基石。
主要价值：通过对每一个与相关方有关的机会和限制的响应，提高企业及其相关方的绩效；对目标和价值观，与相关方有共同的理解；通过共享资源和能力，以及管理与质量有关的风险，增加为相关方创造价值的能力；使产品和服务稳定流动的、管理良好的供应链。
主要运用：确定企业和相关方（例如：供方、合作伙伴、顾客、投资者、雇员或整个社会）的关系；确定需要优先管理的相关方的关系；建立权衡短期收益与长期考虑的关系；收集并与相关方共享信息、专业知识和资源；适当时，测量绩效并向相关方报告，以增加改进的主动性；与供方、合作伙伴及其他相关方共同开展开发和改进活动；鼓励和表彰供方与合作伙伴的改进和成绩。
2. 质量管理体系在企业中的运用
2.1企业管理中运用质量管理体系的误区
作为企业管理的基础要求，现阶段所有的企业都有对企业经营过程中的活动进行管理的规范化的要求。所以，对于企业的质量体系建立及维护、认证是每个企业都将开展的活动。 大多数企业在开展此活动时，最高管理层都还未完全认识到质量管理体系在管理活动中的基础要求与效益；只是因为客户需要才做相关的要求，被动的进行此类活动。在实际执行过程中，只是为了认证拿到证书而进行此项活动，导致质量管理体系未能发辉它的真正作用。
（1）为了证书而做管理体系
60%的企业因为自己的客户而做质量管理体系，作为成为客户合格供应商的基础条件。所以在执行过程中，对于客户的要求及条文的要求，只才用基础的管理程序，未能根据自身企业特点进行调整，对于管理程序的要求基本未做细化的规范。导致在使用过程中基本不按流程执行，只在客户审查或审核单位认证时，准备相关资料来应对。
（2）违反管理原则的往往都是高阶管理层
披着规范化、科学化管理的外皮，做着传统管理的“人治”的实质。而实际上很多问题重复产生，漏洞百出就是管理不按流程执行的后果。我们大多数企业家整天忙得焦头烂额却未能真正认识到问题的真正原因。在管理过程中，往往都会出现，管理规范与实际出现偏差的时候；此时需要中高层管理者做适当的调整与协调。而很多时候都是高阶管理者直接指挥，实际上违反了管理过程中的一些基本原则。同时事后还会责怪管理程序不完整不细致没有用，延误了事情的处理效率。
管理要求及流程是一个基础要求，需要每家企业根据自身的特点，细化管理规范，同时根据企业的发展与变化，不断调整，才能有效的完善管理制度，杜绝管理中出现的问题。这就是质量管理体系中的内审及管理评审的功用。
（3）质量管理体系的持续改善的有效性不足
21世纪以后，大多数企业已经认识到质量管理体系的重要性，但是怎样运用这个工具却没有方法。不能有效的理解条文，使用管理流程对工作进行规划；在管理工作中遇到问题，还是不由自主的回到传统管理的方式；有问题处理问题，再出现再处理，结果所有的问题无法彻底解决，把日常的时间都花费在这些事情上，导致工作效率极度的下降。
在质量管理体系中，有纠正及预防两个工具。纠正是指对现有问题的解决，纠正措施是对现有问题的原因进行改善与处理，预防措施是对产生此类问题的根源性问题进行预防性的对策，主要防呆、控制、杜绝此类问题的产生（新版标准已将预防措施的概念融入到风险和机遇之中）。而在现有的企业管理活动中，因为认知问题或资源问题，导致企业在这些活动中不能彻底的执行管理规范的要求。
（4）企业管理中质量管理体系认知的局限性
在企业管理的质量管理体系中，大多数企业只是对质量相关的程序进行细化并重点执行；没有将所有的要求导入到企业全面管理要求中去。现阶段国际大企业已在从TQM全面品质管理转为六西格玛管理，而我们国内企业却还停留在质量管理体系只使用产品的质量要求的认知中。
认知的偏差导致在企业管理过程中，不能将相关的辅助管理要求执行下去，所有的管理规定是松散的，没有系统性的整合，在运用过程中容易造成这样或那样的漏失，导致系统管理无法体现管理的科学性及严谨性。
2.2企业管理中如何有效运用质量管理体系
首先我们可以用生活中一个有趣的例子来了解质量管理体系在企业管理中的应用。这是一个幸福的四口之家，丈夫、妻子、儿子和女儿：
丈夫在一家公司担任客户经理，因两个孩子还在上学，妻子做了全职太太。
这个幸福家庭的大政方针是：儿女健康成长，学业有成（5.2.1制定质量方针），总目标是儿女的健康指数和学习成绩，分目标有学习保证投入率和健康保证投入率等等（6.2.1质量目标）。
虽然丈夫的收入不菲，但在保持家庭可持续发展的前提下，确保各项投入目标的达成，妻子可是费了不少心思：妻子分析了每个月家庭需支出的费用，如一家四口的生活费、儿女上学的费用（包含各种辅导班）等、车贷、房贷等费用（4.1内部环境分析）；妻子又分析了家庭以外的其他花销，如丈夫的应酬、人情往来（红白喜事）,如物价上涨可能带来的影响，以及其他突发事件（4.1外部环境分析）；妻子考虑到儿女正在长身体，又要照顾好丈夫的身体，毕竟他是家里的顶梁柱（4.2理解相关方的需求和期望），为了控制家庭的收支平衡，还要保证生活质量的前提下，妻子精打细算，制定了一个消费计划，生活费每个月控制在3000元以内，儿女上学费用控制在2000元以内，车贷和房贷每个月需固定支出5000元（6.2质量目标及其实现的策划）；为应对家庭以外的开销，又考虑每到儿女放寒暑假时，总是希望一家四口需要外出旅游（4.2理解相关方的需求和期望），所以妻子每个月预备2000元的应急资金，以应对意料之外的支出（6.1应对风险和机遇的措施）。
妻子刚盘点好这一切，老公就来了电话，“老婆大人，晚上我想带几个同事回来吃饭，你看可以不？”（接收客户电话订单）
妻子：“当然可以，几个人，什么时候，想吃什么菜”（8.2.1 顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“5个人，7点回来，准备点酒，随便准备点下酒菜”（8.2.1b）
妻子：“啤酒还是白酒或者红酒？”（8.2.1顾客沟通 <问询顾客要求>）
丈夫：“就家里那瓶五粮液，另外准备一件老金威，12支那种”（8.2.1 顾客沟通）
妻子：“好的。那我准备点葱爆腰花、炖一锅排骨汤、一只烤鹅、炒盘肉片、买点牛肉和卤猪耳朵、再弄点小菜就可以了吧”（8.2.1 顾客沟通）
丈夫：“好的，你安排吧，记得，牛肉要到南门李烧腊那里去买”（8.2.1 顾客沟通c<顾客信息反馈>）
妻子：“好的，没有问题”，妻子随即记下。（8.2.3产品和服务要求的评审）
妻子打开冰箱一看，晚上做菜的材料，有半只鸡，三只老金威，于是到市场上购买。
在一番对比（8.4.1a供应商选择）、挑选后（8.4.2d产品验证），将原材料买回了家，将菜放好（8.5.4防护），将买回来的酒取了5支放在冰箱中，开始做饭。
妻子看了看，觉得炖汤的时间太长了，并且炉灶不够用（家里的是单灶），于是打电话给龙凤瓦罐煨汤，叫他们在7点钟送一个南瓜绿豆排骨汤来（8.4外部提供过程、产品和服务的控制《外包》）。
在做饭之前妻子突然想起了丈夫企业外省的同事较多，于是打电话给丈夫：
妻子：“有没有不吃辣的”（8.4.1顾客沟通b<订单信息确认和修改确认>）
丈夫：“还可以，他们都可以吃辣”
刚给丈夫打完电话，接到女儿的电话：
女儿：“妈妈，我想带两个同学晚上回家吃饭，麻烦你帮我准备一下！”（又来一订单）
妈妈：“刚好爸爸晚上几个同事也过来，一起吃吧？”（8.2.1顾客沟通b<询问订单处理>）
女儿：“没问题”
于是，妻子准备开始做饭，此时接到儿子的电话：
儿子：“妈妈，今晚我想带几个同学回来吃饭，好不好？”（再来一订单）
妈妈：“不行呀，儿子，你爸爸要带同事回来，你姐姐要带同学过来吃饭，这样吧，你晚上和同学到麦当劳好不好”（8.2.1 顾客沟通b<取消客户订单>）……
回绝完儿子后，妻子开始做饭，先把饭放在电饭煲中，于是开始洗菜，切菜，炒菜……（8.1 运行的策划与控制<过程设计和实现>）
发现宫保鸡丁好久没有做了，都忘了，于是找来《川菜365》（8.5.1a 生产和服务提供的控制<可获得成文信息>），于是炸花生米、炸蘑菇、拌芡粉，忙得不亦乐乎，自己尝了一块（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），感觉不错，于是起锅上桌（产品交付）。
这个时候，丈夫、女儿和客人都一起回了家，大家落座开始吃饭。丈夫吃了一块宫保鸡丁（8.6产品和服务的放行<验证要求得到满足>），发现宫保鸡丁不够熟，嘟哝了一句（8.2.1c 顾客沟通<顾客反馈>），然后叫妻子回锅（8.7不合格输出的控制<a>），这个时候丈夫同事吃了一块，圆场道：“不错，这样吃起来味道正好，嫂子也一起来吃吧”。（8.7 不合格输出的控制d<获得让步接收的授权>）。
妻子连忙解释说：“估计是时间不够，（9.1.3分析与评价）下次一定注意稍微长一些（10.1a改进），请各位慢用。”……
老公同事：“嫂子好手艺，这是我吃过的最好的一顿饭了”（最终达到顾客满意）……
等大家吃好喝足，送走客人后，疲惫不堪的妻子一边收拾（7.1.4c过程运行环境<卫生>）一边对丈夫讲：“最近几个月家里请客的频率特别高，你看，家里的煤气灶是不是应该换了，来个客人就不够用了（7.1.3 基础设施b<设备>），必要时请个钟点工（7.1.2人员<人员申请>），另外，你需要多拿些钱来贴补家用”
丈夫：“好啊，家里的事情由你作主就好了”（5.3组织的岗位、职责和权限）
结束语：无论是企业管理还是家庭生活，质量管理体系的运用都是如此，事事追求质量，时时体现管理，所有运行都是在ISO9001:2015的框架下，有序地延伸着。
深入来讲，有效运用质量管理体系即是将风险思维、PDCA循环和过程方法三者有机结合，持续改进企业的质量管理。
一、基于风险的思维在企业管理中的运用
质量管理体系标准要求企业理解其运行环境，并以确定风险作为策划的基础。
这意味着将基于风险的方法应用于策划和实施质量管理体系过程，并借以确定形成文件的信息的范围和程度。质量管理体系的主要用途之一是作为预防工具。标准通过在规定质量管理体系要求的过程中运用基于风险的方法表达预防措施的概念。
为了适应变化的环境，企业需要具备应变能力。经常通过创新实现突破性改
进。在企业的质量管理体系模式中，我们可以认识到，不是所有的系统、过程和活动都可以被预先确定，因此，企业需要具体灵活性，以适应复杂的企业环境。基于风险的思考使得企业能够确定一些因素，这些因素可导致其过程及其质量管理体系背离了策划结果，企业应实施预防性控制以使负面影响最小化并最大化地应用机遇。
1、在建立质量管理体系时，企业应识别出希望达到的目标和期望的结果。在
策划过程中，企业需了解可能影响这些目标和期望结果的因素，其中可包括对相关风险和机遇的识别，并应考虑外部、内部环境，以及利益相关方对质量管理体系达成其目标结果的影响。在识别利益相关方的需求时，可以识别和确定质量管理体系的风险和机遇。在识别风险和机遇时，企业可关注提升正面效果，创造新机会并预防或降低不良效应（预防措施）。此即采纳“基于风险的思维” [4]。
2、在战略层次方面，可以使用的工具如SWOT分析（强项、弱项、基于及威胁）、环境分析（PESTLE）(政治、经济、社会、技术、法律)以及波特五力行业分析。简单的方法可以包括询问“what if”，即“如果，什么”问答。
一些方法在特定领域中可能更常用，例如汽车行业的失效模式和影响分析（FMEA）、医疗器材行业的故障模式影响与危害分析（FMECA）、食品行业的危害分析临界控制点（HACCP）。使用何种方式和工具来识别质量管理体系的风险和机遇由企业自己来决定。
3、基于风险思考的思维，其应用可以帮助企业建立主动预防的企业文化，关注更好的完成工作，以及改进工作方式。
4、在识别了对质量管理体系有影响的风险和机遇后，企业应开始策划控制风险及利用机遇的措施。已确认的措施计划需要纳入质量管理体系过程和企业业务过程，并评价这些措施的效果。
这些措施包括，为质量管理体系过程建立合适的控制，或针对机遇建立新的过程。有很多措施都可以被企业选用来解决风险。质量管理方面的典型实例是开发各种控制活动，包括过程、产品及服务的检查、监视和测量；校准；产品及过程的设计；纠正措施；规定、方法和作业指导书；培训及使用有能力人员等方面。
通过评价市场需求可识别机遇，例如提供新产品和服务，或使用新技术来建立诸如顾客或供应链在线服务的更好系统。对质量管理体系过程进行绩效分析，则可识别出减少浪费或提高结果和绩效的机遇。企业应针对所追求把握的机遇进行措施策划。
企业存在很多类型的风险，从来源上分为内部风险（包括经营风险、资产风险、财务风险和行为风险）和外部风险（包括行业风险、市场风险、项目风险、政策风险和股市风险）；从性质上来讲，分为企业所处的环境风险、过程风险（包括营运风险、授权风险、信息处理/技术风险、诚信风险、金融风险[信誉风险和流动性风险]）以及决策风险（包括经营性决策风险、财务性决策风险和战略性决策风险）。国资委发布的《中央企业全面风险指引》，将风险划分为战略风险、法律风险、市场风险、财务风险和营运风险五类。如果企业属于央企，可以参照执行。同样也可以参照美国反对虚假财务委员会发起的《企业风险框架》（COSO ERM）。
二、PDCA循环在企业管理中的运用
PDCA循环又叫戴明环，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。全面质量管理活动的全部过程，就是质量计划的制订和企业实现的过程，这个过程就是按照PDCA循环，不停顿地周而复始地运转的。质量管理体系的建立就是以PDCA循环为基础的[5]。
PDCA循环现也常用于企业绩效管理中，如绩效飞轮其实就是PDCA在绩效管理上的应用之一。任何一个企业生存的重要目的之一不外乎追求高额的利润，高额利润的获得是需要通过两种手段的，一是经营所得，二是管理创造低成本、高绩效。这两种途径就像是赚钱和理财，两手都要抓，两手都要硬。光会赚钱不会理财就像东北话讲的“娶了个败家娘们”，有多少钱都会内耗掉。而PDCA在若干企业的实践证明它确实是一套有效管理的方法，能带来潜在的效益。所以，正在创业或管理企业的老板太很有必要关注它。下面我们就来探讨一下如何将质量管理体系中PDCA循环运用在企业管理中。
在质量管理体系的运行中，可以把PDCA循环具体划分成如下步骤进行执行，计划阶段，我们是在找问题，找原因，并分析问题的主要症结后订立计划的。这个阶段不仅要计划出目标，更要计划出方法。公司和部门的计划在执行中常常泡汤，究竟是为什么呢？例如下面一个场景：某部门领导说，我们下个月计划做几件事，一是什么，二是什么等等，到月底了，一谈起来，这个事情因为某某原因不能执行，那个计划因为某某原因不能执行等等。为什么计划和结果不相符呢？通过分析，其中有个重要的原因是在做计划的时候只做了目标计划，并没有做方法计划，也就是说“计划了几件事”只是个目标，而没有深入到要计划用什么方法，执行中可能存在什么困难，哪些点应该更加予以关注……也就是说，计划是模糊的，有“武装到牙齿”这么一句话，其实“计划到牙齿”也是非常重要的。就像设计图不等同于施工图一样，首先需要做一个真正可执行的计划出来，有时间、有重点、有难点、有方法，通过认真分析目标后做出的计划才是真正的计划。
计划完以后就要在部门或项目上实施，这个时候领导就变成指挥者和监督者和指导者了。以种树做比喻，一声令下，刨坑的刨坑，种树的种树。但是这个时候还要告诉大家坑挖多深，树怎么种，一定要有个标准。然后有不会挖的，一定要告诉他怎么挖。
这个过程中有人偷懒怎么办？那就需要有检查的。不光是检查有偷懒的没有，还要检查做的是不是按事先的标准做的。发现树栽的歪了，要马上告诉员工，立刻改过来。偷懒的还要教训他，不行就惩罚，那干的好的呢，一定要表扬了，不仅要表扬，还要给奖励。如果是一直做的好的呢，就要树典型了，大会小会表扬，鼓励大家向他学习。员工一看，植树植的好的会大大的奖励，而且天天夸的像是一朵花似的，就自然而然向他学习了。
树栽完了就完了吗？不是的，还需要总结此次栽树的经验和教训，分析有哪些不足，哪些是计划中实用的有效果的，把它写下了，变成经验，变成程序，下次就这么执行。哪些是做的不到位的，也记下来，成为下次的工作重点，动脑筋去想究竟问题出在哪里，找原因，然后再做个改进计划，下次实践它，看看是否可以纠正上次的错误，如果纠正了，毫无疑问，效率就更上了一个台阶。
PDCA循环不是在原地打转，而是像爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着内部管理，每经过一次循环，都解决了一批问题，管理水平有了新的提高。而各级管理都有一个PDCA循环，形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的整体，在PDCA循环中，一般说，上一级的循环中发现的问题和总结的经验是下一级循环的依据，下一级的循环又是在落实上一级循环没有解决的问题和上级循环总结的经验。
海尔工厂管理中有句话“日事日毕，日清日高”，但是在管理实践中，许多事情不是有依据可循，可照搬、立刻解决的。我们都在摸索着前进，多少管理上的问题不是一天、一周、一个月、一个季度能解决的。质量管理体系中融入的PDCA循环的应用，善于计划和总结并应用这样的方法和工具，发挥持久战的精神，企业的问题，管理的问题，会一天天减少，效率自然会一天天提高[6]。
PDCA（策划、实施、检查、处置）循环可以确保企业质量管理体系活动为企业的业务流程供应足够的资源和对其进行很充分的的管理，以及明确改进的机会和实施改进。
三、过程方法在企业管理中的运用
过程方法是为顾客和其他相关方创造价值的、有力于企业的管理活动。质量管理体系是由相互关联的过程所组成。理解体系是如何产生结果的，能够使企业尽可能地完善其体系和绩效。在建立、实施质量管理体系以及提高其有效性时采用过程方法，通过满足顾客要求增强顾客满意。
企业经常被设计成职能部门的层级结构。根据在职能部门间责任划分，进行垂直管理。对于所有的参与者而言，最终顾客或其他相关方并不总是明确的。因此，在部门接口边界出现的问题往往不会像本部门的短期目标那样得到优先考虑。这就导致很少或没有针对相关方的改进，因为措施往往关注职能，而不是预期的产出。与其他方法相比，过程方法的主要优点是能对这些过程间的相互作用和企业的职能层次间的接口进行管理和控制。
在质量管理体系中应用过程方法能够:理解并持续满足要求；从增值的角度考虑过程；获得有效的过程绩效；在评价数据和信息的基础上改进过程[7]。
在企业应用过程管理方法的基本步骤可大致概括为：
（1）根据市场需求和企业资源特点制定经营目标，建立企业经营目标体系。
（2）识别企业各种具有特定业务功能的业务过程，识别业务过程之间的相互关系、相互作用，识别关键的业务过程，对业务过程进行分析。
（3）按企业经营目标体系，自顶向下，先高层次的过程，后较低层次的过程，进行业务过程优化设计，简化、调整、适当归并业务过程中的操作单元（或作业单元、工序、环节），确定各业务过程的联结方式；对每一业务过程进行定义和描述，确定业务过程的功能目标、投入和产出，确定作为管理重点的关键业务过程；在此基础上建立企业业务过程模型。
（4）以信息的观点把业务过程看作为信息收集、传递和处理的过程，应用信息技术，按业务过程设计解决企业信息传输和处理问题的方案。
（5）基于业务过程网络系统进行企业结构设计和制度设计。
（6）按业务过程运行的需要合理配置资源。
（7）应用计划和控制技术，根据业务过程运行的需要制订经营计划与控制方案，对业务过程运行进行反馈控制和协调。
（8）以提高业务过程的绩效为主要目标，持续改进过程。
在企业管理实践中，应用过程管理法，必须进行管理变革，改变传统的管理模式、方法和管理结构，建立新的管理模式和管理结构。对企业来说，要做的工作主要有：
（1）业务过程的系统设计。在企业管理中应用过程管理法，最关键的工作是对企业业务过程进行系统设计。在企业业务过程设计中，要根据企业经营目标，按整体最优原则、精简原则和注重过程输出结果的原则，进行概念开发，自顶向下地进行设计，即先设计上层业务过程和对企业运行效率起决定作用的的关键业务过程，围绕上层过程和关键过程设计其他业务过程；要尽量减少业务过程的层次，把复杂的业务过程分解为若干较为简单的业务过程；应用并行工程技术，尽量以并联作业取代串联作业，寻找最优或较优的作业组合方式；要采用仿真模拟方法对业务过程设计方案进行模拟分析，不断调整和改进，通过简化、合并、组合、替代和改变业务过程间的联结等方式，通过改变人机结合方式，通过用智能化设备取代人工操作，优化业务过程；要确定各业务过程之间的逻辑关系及输出与输入关系，使各业务过程相对独立、边界清楚、接口明确。
（2）建立管理信息系统和反馈控制系统。企业业务过程实质上是一个信息采集、传输、存储和加工处理的过程，各业务过程的运行状况如物流、资金流均可用信息方法进行描述。在企业应用过程管理方法，必须解决业务过程信息的高效传输和处理问题，要利用计算机信息技术，建立能描述企业各业务过程及业务过程之间的信息输出和输入及加工处理状况的信息模型，在此基础上建立管理信息系统。管理信息系统应包括按标准数据格式建立的，具有业务过程管理数据批量处理、修改、存储和传输功能的数据库，可实现数据资源网络共享和实时查询。
要实现业务过程管理的预期目标，必须应用反馈控制技术，建立业务过程反馈控制系统，使每一个业务过程运行处于可控状态，即可依据反馈信息，通过改变输入因素和控制变量，对各业务过程的运行状况进行实时控制，及时解决过程运行中出现的问题，对各业务过程的运行进行整体协调；当业务过程运行状态与企业经营计划目标相偏离时，及时进行调整。
（3）企业变革和创新。过程管理是通过企业结构实现的。在企业应用过程管理方法，必须进行企业创新，要以企业业务过程为中心，按业务过程的结构和运行特点进行企业结构设计，改变层次多、部门多的“纵向结构”，建立“横向结构”，即构建具有扁平化、企业层次少、网络化特点的企业结构，使企业结构具有较强的柔性，可易于按业务过程运行的变化作动态调整。如组建各种人员组合可灵活变动的业务团队，由团队来履行各业务过程管理的职责等。
（4）制度文化创新。在企业中应用过程管理方法，对企业管理素质有较高的要求，必须改革传统的管理制度，改变传统的管理观念，进行制度文化创新，创建新的制度文化环境。要按照业务过程管理的要求规定管理人员的职责，建立工作标准体系和绩效评价体系，制订业务过程运行控制和协调规则。要创建团队合作、相互沟通、知识共享、持续学习、持续改进的企业文化，注重提高管理人员的学习能力、创新能力、应变能力和解决实际问题的能力。
（5）技术集成。在企业应用过程管理方法，需要综合应用多方面的技术，将管理技术、计算机信息技术、计算机集成制造技术、柔性生产技术、人工智能技术、自动控制等技术有机结合起来，实现技术集成，用以解决业务过程的信息流、物流和工作流管理问题，解决业务过程的计划和控制问题，解决使业务过程部分作业实现自动化处理或高效处理问题，解决提高业务过程系统运行效率问题。例如，应用智能技术，以信息设备或智能设备取代人的操作，使企业业务流程的部分作业实现自动化处理或高效处理等。
四、持续改进在企业管理中的运用
是否坚持持续性的改进是质量管理体系要求中的最后一点。其实，企业的质量管理工作以及产品质量存在不合格是正常的，关键是要及时消除已经发现的不合格（即纠正），采取措施消除已经发现的不合格的原因（即纠正措施）[8]，并在必要时采取措施消除潜在不合格的原因（即预防措施）。也就是通常所说的有没有进行持续性的改进，很多企业比较重视解决已发现的问题，但却忽略了寻找问题背后的原因并予以消除，没有具备对问题扩大分析的理念，更缺乏在问题出现之前采取积极的防范措施，结果是积累的问题越来越多。经过几年的企业实践和分析，最佳的解决方式就是建立一个数据库，通过数据分析和记录帮助企业发现质量管理体系的趋势，从而指明持续改进的方向。有了这些数据和记录，如顾客满意度、产品合格率、产品交货周期、备件库存和消耗量等等，企业就可根据自身的实际需要形成相应的数据处理和分析过程，以便有足够的信息了解和掌握质量管理体系在运行过程中有关问题产生的原因、性质和规律，促使有关方面采取措施解决问题或防止问题发生，促进持续改进工作。
如果数据分析的结果是趋向于将要发生问题，那采取一些预防措施应该是
相关责任岗位的本能反应，比如说：
①策划和实施设备维修；
②警报、指示和派员督导；
③防错技术（也称为“防呆”）、设备改造、防护器材等。
企业管理者，为预防措施提供资源，是一种保证。采取预防措施的积极性
是一种企业文化的表现，而企业文化，是由最高管理者慢慢教化培养出来的。企业应该建立机制，奖励采取预防措施的行为，深度地解决发现的问题：
在质量管理体系实施实践中，经常发现有许多企业能自我发现一些问题，如
内审、考核、检查、退换货、投诉等，也采取了一些措施，但这些措施有许多是走过场的，就事论事，仅仅纠正了不合格。事后，经常有重复发生的实例。如注塑件的表面油污问题。ISO9001标准第10.2条款，对纠正措施提出了明确的要求。发现了问题，不但要改进，还且还要有效地改进。投入了资源想解决问题，就应该把它解决地彻底一些。要有效地解决问题，在于消除产生问题的原因。
由于企业原有的体系是一个有机的整体，我们在采取有力的措施时，要考虑这些措施会不会影响到原有的体系，防止出现意想不到的问题。百分之百的解决问题，只是一种理想状态。企业在发展过程中，问题是解决不完的。就像我们的身体一样。但只有持续改进才能使企业管理不断完善，立于不败之地。
五、建立完整的质量管理体系
首先根据企业的文化及使命建立企业的管理手册或其他形式的纲领性质量管理体系文件，作为企业管理的总要求；也是对所有管理程序文件、管理规范的总原则。
其次根据企业架构，部门职责为主线，管理流程为辅线，建立管理流程程序。 然后再根据程序文件中的分流程建立三阶的管理规范，把每件事落实到每个责任人身上，落实每个人的职责及权限。这样建立一个立体的管理网络，控制好企业运作的每个环节，达到有效沟通，高速传达的目的。
同时周期性的检查与总结，根据企业所处的大环境及内部小环境的改变进行调整，使管理体系与管理环境同时进步，同时改变。不断循环，持续改进，螺旋式上升提升管理绩效。
ISO9000质量管理体系是一个规范化、成熟的质量管理模式。其实施可作为开启我国由落后通向先进的企业质量管理状态之门的一把适时而有效的钥匙，企业通过实施质量管理体系后，其职责明确、运转有序、工作效率提高、质量成本明显下降、产品合格率显著提高、企业信誉明显上升、竞争力增强了。因此，面对企业产品的质量问题，采用ISO9000质量管理体系，是以较少的质量成本来保证产品质量的稳定和提高，是企业合乎理性的选择。
3. 企业运用质量管理体系中的一些建议
针对我国大多企业“速成”建立ISO9001质量管理体系的应用现状，提出企业管理层要真正领质量管理体系，同时要对之完善，并有效执行，且还应通过开展内部审核和执行监督、加强全员培训、建设优秀企业文化、持续改进等方面对之进行加强，以使企业发现问题、解决问题的能力逐渐提高，质量体系的管理水平不断进入新层次。ISO9001质量管理体系于2000年后在我国广泛推广，标准的认证、取证唤醒了企业管理者质量管理意识，使之认识到企业管理体系的构筑，这也是目前ISO9001在中国许多企业的最大作用。现实是，许多对外宣称已通过认证的企业却同以前一样，客户投诉仍然不断，产品质量问题仍然发生，差错率、不合格率屡见不鲜。总结起来，以下几方面有待改进或加强。
1、真正领会质量管理体系
企业领导者需要思考的是：有没有真正的领会质量意识和管理意识？管理层对质量的重视程度有多少？没有真正的支持和重视，质量管理将成为一项不可能完成体系的目标。就算是有了一张合格的证书，那也只能是敷衍了事，自欺欺人。因此，公司高层必须明确制订出公司的质量方针及目标，并通过定期的管理评审来达到了解公司的内部体系运作情况，并确保体系在企业中处于良好的运作状态。
2、结合实际完善质量管理体系
质量管理体系是一个结合每个企业的不同实际情况而设定好的质量管理模式。质量管理体系强调的是从开始至终的质量管理要求，所涉及的范围内容广泛，且强调对各部门的职责权限进行明确划分、计划和企业协调。只有这样企业才能有效地、有秩序地开展好各项活动，保证工作顺利进行。因此，质量管理要从企业生产的六大要素“人、机、料、法、环、测”入手,即需对从采购、生产管理到销售整个过程进行控制。各个环节包括细小的因素，也包括人，都要在控制范围之内。使每一个环节都做到最好，同时，各个环节按规定传递、交接，控制，以达到最终产品保证。
3、有效执行质量管理体系中纠正措施环节
即企业在发现质量问题时，能够有针对性地及时采取有效措施加以纠正并预防相同和类似问题的产生。产生质量问题有两个方面：一是来自体系内部，产品在生产过程的某个环节出现质量问题时，体系应能及时发现，然后分析原因，制定相应措施再加以纠正，并对后一批次的产品起到预防的作用；二是来自企业外部，当发现原材料和售后的产品出现质量问题时，体系亦同样能及时发现，然后分析原因，制定相应措施加以预防。因此，如果一个产品出了A质量问题，被体系发现后通过“纠正预防”，则此A质量问题就不应重复出现。如此推演，很快也很容易就能到达质量的目标和高度。然而，现实中产品的质量问题却总是不断的出现。一方面是同一问题反复出现，另一方面是由于客户的需求不断变化，新的问题不断涌现。从而使得质量控制成为永远完结不了的主题。究其原因，问题就在“纠正预防”的措施是否正确和得当，是否得到真正的贯彻执行。因此企业必须下大力气解决“纠正预防措施”这个关键问题，真正有效执行ISO9001质量管理体系。
4、开展内部审核和执行监督
内部审核和监督是企业的重要质量控制活动，可以帮助企业对其质量管理体系做出系统、全面地诊断，并以此为基础制定正确的纠正措施和预防措施，从而保持质量管理体系的有效性。如果不能有效的开展审核及履行监督职能，那么出现问题就不能够被及时发现。企业开展内部审核和执行监督要特别注意以下几点:
（1）最高管理者要重视发现存在的问题，将审核和监督的结果和年终总结、企业发展规划的制定等工作结合起来，充分利用，落到实处，而不仅仅是为了应付审核的指标；
（2）企业要培养能准确理解标准条款并掌握基本审核技术的合格内审员，并且充分发挥这些内审员在公司内部的作用；
（3）最高管理者要亲自企业适合本企业特点的管理评审活动，在肯定成绩的同时更要重视发现存在的问题，提出具体的纠正措施和预防措施并对其实施效果进行跟踪。
5、加强全员质量管理体系知识培训
为了确保员工的素质和技能满足工作的要求，并且使得每一个员工有较强的质量意识，培训是断然不可缺少的部分。一方面，企业要对员工不断的灌输企业价值观，培养共同做事的行为规范、学习习惯，使之能够自觉地按照惯例工作，就必须经过统一的，合理的培训，从而形成良好的、融洽和谐的工作氛围，增强员工工作满意度和成就感，为确保生产管理有效开展打下基础。另一方面，培训也是一种有效的激励方式，如：选送优秀员工去参加带有旅游性质的拓展培训班，企业业绩突出的员工去外地参观著名企业，鼓励员工利用业余时间进修，并定期选拔优秀员工出国考察等等，都对员工有巨大的激励作用。根据调查，进修培训是许多员工选择应聘企业的一个重要条件，如果某个企业可以给员工提供良好的进修培训机会，虽然薪酬比另外一家企业低，对许多高素质的员工来讲，也愿意去这家有培训机会的企业工作，对企业来说，这也是一种感情和福利的投资。因此，企业应根据自身企业的特点和实际情况，尽可能将培训体系的构架发展壮大起来，以提高企业在市场上的竞争力。
6、建设优秀的企业文化
企业文化是企业管理中最模糊的领域，也是迄今为止对每个企业来说最具挑战性的一环。它反映的是企业的价值观、士气和沟通的方式，也反映了全体员工的行为习惯中对于企业产生永远进取的向心力、凝聚力和自豪感。这说明企业文化与企业的生存与发展息息相关，决定着企业的生死存亡。纵观成功企业的发展史，无一例外地都有深厚的自身文化的沉淀。因此，建设出一套优秀的企业文化理念基础，一定会对企业的长远发展起到积极的、不可估量的作用。
7、结语
我国企业在建立质量管理体系的过程中，很多都是以“速成”的方式完成的。由于认识和自身管理基础等方面的局限性，一些企业的质量管理体系只能够在形式上与标准条款要求相对应，缺乏有效实现标准条款所需的方法、手段以及定性、定量分析的能力，从而使得一些企业深化管理需求难以实现。因此，这些企业的质量管理体系工作往往处于一种被动、低水平的状态。对于这个现状，要客观的去对待。因为它是由企业本身的管理基础造成的，也与我国企业发展的特定阶段有一定的关系。相信随着质量管理体系的运行和深化，在国家逐步推广的过程中，随着市场变化和竞争的需要，一定会有一些通过不断寻求新的改进的卓越追求者，通过日积月累，能够使企业发现问题、解决问题的能力逐渐提高，从而使绝大多数企业在拥有质量管理体系认证的同时，其质量体系的管理水平能够不断进入新层次。为确保企业质量体系标准持续有效地运行，有赖于企业中所有员工积极参与公司质量体系运行工作，采取纠正和预防措施。使质量管理得到不断改进，企业质量体系和企业质量管理更进一步得到整体提高，将质量管理体系在企业管理中的运用提升到一个更有效的层次。为企业参与市场竞争创造优越条件。
参 考 文 献
[1] 中国认证认可协会编著《质量管理体系审核员2015版标准转换培训教材》，2015.
[2] 国际认证认可论坛（IAF）和国际标准化企业（ISO）发布的《经认可的ISO9001认证的预期结果》公告，IAF-ISO公报，2009.
[3] 中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局 中国国家标准化管理委员会发布GB/T19001-2016/ISO9001：2015《质量管理体系 要求》，2016.
[4] 中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局 中国国家标准化管理委员会发布GB/T24353-2009《风险管理 原则与实施指南》，2009.
[5] [美]W·爱德华兹·戴明.《戴明论质量管理》，译者 钟汉清 戴久永， 海南出版社，2003.
[6] 任锡源.《海尔日清工作法--落实责任和目标的完美方法》中国言实出版社， 2007.
[7] 孟咏歌.《关于质量和环境管理体系新旧版标准差异性分析》，2015.
[8] 中华人民共和国国家质量监督检验检疫总局 中国国家标准化管理委员会发布GB/T19000-2016/ISO9000：2015《质量管理体系 基础和术语》，2016.
