目 录
一：建立面试甄选评估体系为企业招募到合适的人才
二：建立企业的培训机制使人才的技能达成实现组织目标所需
三：如何给企业管理、经营人员设定SMART的年度绩效目标
四：企业管理、经营人员绩效目标实施过程中的回顾机制及年度评估
五：企业内部bench接班人计划的落实为企业的持续发展积蓄能量
内 容 摘 要
随着现代企业的不断良性扩张，无论是世界500强，国有企业，还是民营企业，无不需要大量的管理人才、专业的技术人才。
企业只有在人力资源管理上，对于人才的“选、育、用、留”进行有效的计划，实施，以及控制、协调，才能最终促成企业的健康发展。
在企业的人力资源管理上一来要做好量的管理，也就是要把企业内部的事和物，与所需的人才进行有机的结合，既不多人，造成编制过多浪费人力，又不缺人，不会因人废事；另一个是要做好质的管理，把合适的人放在合适的岗位上，做到人尽其才，事得其人，人事相宜，发挥最大的统筹成效。
那么如何在实现组织目标的同时实现企业内人才的个人全面发展呢，我认为企业最重要的是要做好以下的五点：
一：在选人上，需要建立有效的面试甄选评估体系，才能为企业招募到合适的人才
二：在育人上，需要建立企业内部的培训机制，才能使人才技能常新，从而实现企业的发展目标
三：在用人上，需结合企业、组织的目标给予企业管理、经营人员设定SMART的年度绩效目标，使企业的核心人员目标明确
四：在用人上，对于企业管理、经营人员所设定的绩效目标，在实施过程中要建立有效的回顾机制，最后从结果和过程二个方面进行年度评估
五：在留人上，企业内部要建立bench接班人计划，这样才能为企业的持续发展积蓄能量
人力资源管理与开发
随着现代企业的不断良性扩张，无论是世界500强，国有企业，还是民营企业，无不需要大量的管理人才、专业的技术人才。
人力资源的管理与开发直接影响到了企业战略目标是否能够得以实现。所以企业为了能实现自身的发展目标，就必须要运用与时俱进的人力资源管理方法，对人力资源进行获取、开发、利用，和保留；也就是在人才的选、育、用、留这四个环节进行合理的计划、组织、进行有效的控制和协调。
在人力资源管理中，对与一定的物力相结合的人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例是基础，对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜是实现组织目标的关键。
在企业的人力资源管理上要管好二个要素：
一个是人力资源管理的外在要素----量的管理。也就是要把企业内部的事和物，与所需的人才进行有机的结合，既不多人，编制过多浪费人力，又不缺人，不会因人废事
另一个是人力资源管理的内在要素----质的管理。也就是把合适的人放在合适的岗位上，做到人尽其才，事得其人，人事相宜，同时充分发挥人的主观能动性，从而达到企业、组织的目标。
那么如何在实现组织目标的同时实现企业内人才的个人全面发展呢，我认为企业最重要的是要做好以下的五点：
一：在选人上，需要建立有效的面试甄选评估体系，才能为企业招募到合适的人才
二：在育人上，需要建立企业内部的培训机制，才能使人才技能常新，从而实现企业的发展目标
三：在用人上，需结合企业、组织的目标给予企业管理、经营人员设定SMART的年度绩效目标，使企业的核心人员目标明确
四：在用人上，对于企业管理、经营人员所设定的绩效目标，在实施过程中要建立有效的回顾机制，最后从结果和过程二个方面进行年度评估
五：在留人上，企业内部要建立bench接班人计划，这样才能为企业的持续发展积蓄能量
企业做好以上五点，就给企业的人才提供了适合他们自己发展的土壤，而企业也正因为拥有了好的人才，才为自己的生存发展奠定了基石，也把握了自己持续发展的命脉。正所谓“得人者昌，用人者兴，育人者远”。
一：在选人上，要建立有效的面试甄选评估体系为企业招募到合适的人。
如何在企业内建立有效的面试甄选评估体系呢？
首先，企业要根据自己的战略目标对组织中的各个工作和岗位进行分析，对每一个设立的职务所需完成的任务、所应承担的职责及任职资格做出清晰的描述。这些描述必须形成书面材料，也就是工作岗位职责说明书。这些说明书是招聘工作的依据，企业通过它来确定所需聘用人才的具体要求，如技术熟练程度，工作经验、身体健康状况等等。
其次是甄选，人力资源部门从应聘者投递的资料中进行初步的资格审查，如接受教育程度、工作经历、年龄、健康状况等方面，筛选出候选人。然后根据岗位要求，进行严格的考试及考核，如理论知识考试、面试、评价中心评估等方法进行筛选，确定最后录用人选。
目前，部分企业在面试甄选评估体系中所暴露出的问题是：
1：企业组织中对一些工作的岗位职责描述不清晰。在众多的正在发展中的民营企业中，目前还普遍存在着聘用人才由投资者----老板说了算的状况，而很显然，老板对所缺岗位上所需的人才虽然自己脑子里很清楚，但对于具体的实施招聘的人力资源部招聘专员来说不见得清楚，所以往往在实施过程中会因为没有清晰的岗位分析及岗位所需对应的人的能力的描述，而在选人时判断不准，错聘到了不合适的人，不但极大的浪费了企业的资源，而且给应聘者也带来了伤害。
所以岗位职责描述的越明确，对人才的招聘甄选起到的指导作用就越大，招聘甄选时对所需人才所需具备的能力及综合素质就越有据可依；相反，岗位职责不清晰，就可能会招聘甄选到不能完成全部的工作任务或完成的任务不能达到工作质量标准的人，这些岗位的任职人因不能尽到相应的职责，将会给企业带来不可估量的麻烦和损失。
这一问题的解决之道是，在企业内部，管理层和人力资源部门需要对企业的每一个岗位制定特定的岗位职责，在人员招聘过程考察应聘者是否具有履行岗位职责的能力。如果应聘者的能力满足岗位职责的要求，那就是合适的任职人选；反之，则不适合该岗位，企业不应该录用。
2：在面试甄选时，面试人员的主观性强，没有能切合岗位职责去甄选适合岗位的人才。那如何使面试人员摒弃主观性，取得好的面试效果呢？这就需要面试者面试的过程科学化、规范化。面试者在非常清楚招聘人才的岗位职责的基础上，对应聘人员观其形、察其色，判断其能力与综合素质与所需岗位是否吻合，为正确的选择人才做好必需的工作，而不是由面试人靠个人经验去主观臆断。
要做到面试过程的科学化、规范化，首先要明确面试的目的。
面试的目的主要有： （1）让应聘者了解本企业及其工作情况； （2）了解应聘者能够做什么工作； （3）了解应聘者能否胜任某项工作； （4）将某一应聘者与其他应聘者在各方面的资格、能力进行比较。
另外面试者要事先针对所需招聘岗位的人员提前准备好一份面试提纲。提纲应包括以下几个方面内容： （1）自我介绍，简单寒暄打破僵局 ； （2）介绍企业的目前状况及发展前景 ； （3）对空缺职位和其需要条件的描述； （4）与应聘者讨论工作资格 ； （5）同应聘者个别讨论工作细节和工作各方面的关系 ； （6）其他的一些面试问题，如应聘者的兴趣、爱好等情况，以便筛选出满意的人选。
当然，在面试过程中主观性是不可避免的。 因为面试者是通过对求职者的言谈举止的观察来判断其内在品质和能力的，它将受到面试者的经验、爱好和价值观的制约。但是面试者越是了解岗位职责，就越能切合岗位职责去考察求职者的专业能力和技术水平，大大降低人员选拔过程中的盲目性。
二：在育人上，有效建立企业的培训机制，使人才技能常新，从而实现企业目标
高素质的人才被聘用到企业后，企业不应只是一味的掏空他原有的才能，还需要不断的有计划的对人才进行系统的培训，使其能不断的更新知识，提高工作能力，适应新的要求，这样企业才能时刻保有强大的竞争力，在激烈的市场竞争环境中胜出。
企业的培训机制一般分为职前培训和在职培训。
职前培训针对的是新进企业的员工，目的是帮助新员工尽快的了解和适应组织、接受组织文化，掌握组织处理业务的原则，技术，程序，方法，使新员工在培训结束后能对本组织了解，并且充满信心，能马上胜任本组织新的业务。
在职培训主要针对的是企业的管理人员，专业人才，对他们现任工作中所需的学识、技能欠缺的部分进行培训，从而使各职级人员不仅能胜任现职，而且能增进效率，同时为企业在激烈的国际竞争中获得优势。
企业在建立培训机制，确定员工的培训内容时必须与企业的战略目标、员工的职位特点相适应，同时也要根据企业内、外部经营环境变化而不断调整。一般来讲，企业的培训目的是为了让员工在“知识”、“技能”和“态度”三方面有学习与进步。
1、知识的学习
知识学习是员工培训的主要方面，包括事实知识与程序知识的学习。依据培训对象的不同，知识内容还应结合岗位目标来进行。如对管理人员则要培训计划、组织、领导和控制等管理知识，还要培训他们掌握心理学、激励理论等有关人的管理的知识，以及经营环境如社会、政治、文化、伦理等方面的知识。
2、技能的提高
技能的培训是对不同层次的员工进行的岗位所需的技术性能力的培训。在技能培训上，企业也要花心思去培养员工的人际交往的技能。针对管理者的管理技能，还需进行如“如何做一个好的决策”，“情境领导技巧”等决策能力、灵活应变能力的培训。
3、态度的转变
态度是影响能力与工作绩效的重要因素。在培训中可以通过角色转换，情景演练的方式来引导员工树立正确的心态。当然受训员工的工作态度怎样？如何形成？怎样受影响？是一个复杂的问题，仅靠培训来改变员工的工作态度，是绝对不可能的。关键的是管理者要在员工中树立并保持积极的态度，同时管理者需根据不同员工的不同特点找到适合每个人的最有效的影响与控制方式，从而规范员工的行为，促进员工态度的转变。
三：在用人上，需结合企业、组织的目标给予企业管理、经营人员设定SMART的年度绩效目标，使企业的核心人员目标明确
企业对人才进行培训，这些资源投入的最终目的还是需要让他们产出，那如何让管理人才、经营人才的产出达成企业对他们所寄予的期望呢？年度绩效目标设定是最重要的工具。管理的双方就需要达成的目标及如何实现目标的方法，进行充分有效的沟通，从而达成共识。绩效目标的来源或依据来自于企业及部门的KPI。通过绩效目标设定，保证了企业内的管理、经营人才会按照企业要求的方向去努力。
在给企业管理、经营人员设定年度绩效目标时需注意以下三点：
1.绩效目标是进行绩效管理的基础和依据。绩效目标的订定一定要是主管和下属共同沟通，达成共识的期望结果。不能简单的采用主管任务下达式，或者下属自我设定，主管不闻不问。
2. 结合企业和个人的实际情况，年度的绩效目标中的各个工作重点需要有机的分解到月度的工作计划中。
3.绩效目标设定时应遵循SMART原则。
（1）明确具体的（Specific）
（2）可衡量的（Measurable）
（3）可达的（Attainable）
（4）可行的（Realistic）
（5）有时间性的（Time-bound）
绩效目标设定中的目标是一个跳起来可以摘到的果子。如果不需跳起就可摘到，那么所设的目标对于企业来说没有意义，企业没有能激发出人的潜能；但又假如这个果子，即便跳起来也摘不到，虽然符合企业“云端而下”的管理理念，但因为实施目标的人一开始就失去了信心，会因反正达不到而不再努力。
绩效目标设定和指标的评估标准是未来员工考核的要素和依据。也是一种推动力，做好目标设定才能使全体员工共同为企业的战略目标努力。
四：在用人上，对于企业管理、经营人员所设定的绩效目标，在实施过程中要建立有效的回顾机制，最后从结果和过程二个方面进行年度评估
绩效管理的目的是为了更有效地实现组织预定的目标。所以绩效目标的设定只是一个开始，在绩效目标的实施过程中还需建立有效的定期回顾机制，目的是为了使个人能不断的改善工作表现，从而使个人与组织目标均能达成。
绩效管理是一个完整的P-D-C-A，也就是计划（Plan）、实施(Do)、检查(Check)、调整(Adjust)的过程。
在绩效计划制定后，后续重要的是定期的回顾、持续的绩效沟通。管理双方在绩效目标实施的过程中要随时保持联系，追踪计划的进展情况，及时协调排除实施过程中遇到的障碍，必要时可以适当的修订绩效目标和实施计划。
最后在绩效评估阶段，由于平时进行了充分的绩效沟通，所以员工对最后总体的绩效评估结果不会太意外，因为此次绩效考核只是对平时讨论的一个复核和总结。绩效评估的目的是为了鼓励员工客观的进行自我评价，并运用数据、事实来证明自己的观点。如果平常的绩效沟通认真执行，则考核时产生严重分歧的可能性很小
在绩效实施过程中，一旦发现绩效没有达到标准，最重要的就是找出原因。绩效不佳的因素可以分成两类：一类是个人自己的因素，如个人的能力不足，或努力的程度不够等；一类是组织或系统的因素，如工作流程不合理、官僚主义严重等。在找原因时先要找出是不是组织或系统的因素，然后再考虑个人的因素。在查找原因时，彼此要有一个共同的目标，就是以解决问题为中心，一旦查出原因，绩效管理人员和员工就需要齐心协力去排除障碍，此时，绩效管理人员充当了导师、帮助者的角色。
企业通过建立有效的定期回顾以及年度评估机制，企业的管理者会改变管理行为，员工会改变思维方式和行为方式。在辅助员工个人能力提升的同时，组织实现资源的最有效利用，从而获取最优的市场竞争力，最终实现组织与员工的共同利益最大化。
五：在留人上，企业内部要建立bench接班人计划，为企业的持续发展积蓄能量
人力资源管理部门和管理人员有责任鼓励和关心员工的个人发展，帮助其制订个人发展计划，并及时进行监督和考察。这样做既有利于促进组织的发展，又能使员工有归属感，进而激发其工作的积极性和创造性，提高组织效益。
建立企业的接班人（bench）计划是指企业通过确定和持续追踪关键岗位的高潜能的内部人才，对这些高潜能的内部人才进行开发和培养，为公司的持续发展提供人力资本方面的有效保障。通过接班人（bench）计划的制定，企业可以知道现有的管理者的岗位在未来的1-2年内可由谁来接任。
“Bench接班人计划”是一个完整的管理系统，需要由相关的企业机制和企业文化来保证。在机制上， 主管以上员工的绩效考核中有一项就是培养接班人；在文化上，管理者的一个角色定位是发掘和培养自己的接班人，同时，自己也是被挖掘和培养的对象。
“Bench计划”的精髓是开放性思维。培养接班人不能把宝押在某一个人身上，而须面向整个团队，但凡具备条件的人都要让他有机会站到接班人的位置上来。Bench计划通道是敞开的，机会对每一个人来说都是均等的。而挑选接班人的人也无须担心自己的位置被人抢走， “挑选接班人”这件事已成为他的绩效，也成为他晋升的阶梯，对他的激励。
综合上述，随着知识经济的来临，人力资本的重要性已越来越重要。人才是知识的载体，为了有效运用知识，将知识发挥最大的效用，企业便需要进行妥善的人力资源管理与开发，才能够发挥人力资源的最佳效用。企业只有将人力资源运用到最佳经济效益，企业才能维持竞争优势，越来越强大。
参 考 文 献
1、德斯勒，曾湘泉， 《人力资源管理》，中国人民大学出版社 2007年
2、甘斌， 《员工培训与甄选》，电子工业出版社，2008年
3、付亚和，许玉林，《绩效考核与绩效管理》，电子工业出版社，2009年
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