（2）挑战性：指标标准的制定应力求接近实际，以使目标可以达到，并具有一定的挑战性；
（3）一致性：各层次目标应保持一致，下一级目标要以分解、完成上一级目标为基准；
（4）民主性：所有考评目标的制定均应由上下级人员共同商定，而不是由上级指定。
2.绩效记录
考评周期的期初，被考评人的考评维度、指标和权重由被考评者上级向其说明并讨论相互认可。同时，考评主体对被考评人的考评维度和指标充分了解，建立日常考评台帐，将考评内容进行记录，作为考评打分的依据，同时作为考评结果反馈和考评申诉处理的依据。
3.工作绩效评分
考评表中的所有考评指标均按照百分制(满分为100分)打分。对于每项考评指标，按照A、B、C、D四个评分等级评分，每一评分等级有各自的分数区间，具体定义和对应关系如表3和表4：
表3 金瑞集团绩效评分等级定义表
等级 远超出目标
（A） 达到目标
（B） 接近目标
（C） 远低于目标
（D）
定义 实际表现显著超出预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得特别出色的成就 实际表现达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，取得比较出色的成绩 实际表现基本达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有明显不足或失误 实际表现未达到预期计划/目标或岗位职责/分工要求，有重大失误
表4 金瑞集团绩效评分等级分数表
评分等级 A B C D
定义 超出目标 达到目标 接近目标 远低于目标
得分 100-90 85-75 70-60 50-40
4.绩效等级评定
(1)各部门负责人等级评定
通过加权计算部门负责人考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到部门负责人的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考评委员会根据当月企业总体经营状况确定优、良、中、合格和差的比例，但不能突破以下比例限制（见表5）：
表5 金瑞集团绩效评价等级比例限制表
等级
比例
人员
类别 优 良 中 合格 差 评定人
部门负责人 <20% >20% 考评委员会
(2)基层管理人员等级评定
通过加权计算基层管理人员考评统计表中的考评指标得分与考评维度得分，得到基层管理人员的个人综合得分，人力资源部将考评得分进行排序，考评委员会根据当月企业总体经营状况确定优、良、中、一般和差的比例，但不能突破以下比例限制（见表6）：
表6 金瑞集团绩效评价等级比例限制表
等级
比例
人员
类别 优 良 中 一般 差 评定人
部门负责人 <20% >20% 考评委员会
5.考核流程与应用
各考核主体对部门负责人进行考核评分，人力资源部统计汇总后对部门负责人进行排序，形成评价报告，经考评委员会审议后评定等级，人力资源部将考核结果反馈给各部门负责人；部门负责人对下属进行评分，人力资源部收集被考评人的考核评分资料，填写《考评统计表》，汇总考评结果，并按照各部门对员工进行排序，形成考评报告，经考评委员会审议后评定等级，特殊情况报评价委员会审议；人力资源部将考评结果反馈给相关被考核人。人力资源部将评价结果整理归档，根据个人考核系数计算员工的月度浮动岗位工资、年度浮动岗位工资(见表7)。
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