目前，有的饭店以目标利润为导向进行预算编制，它通过固定目标利润来描述饭店的预算平衡点，直观地反映出饭店以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程。以目标利润为导向的预算管理，因其主要涉及销售收入和成本费用，基本上不涉及饭店实质性的会计信息(如资产、负债、权益)和战略规划，总体而言它还是一种比较粗放的预算管理，尚不能称为全面预算管理。如果一个饭店内部管理机制不健全、会计核算系统不透明，以目标利润为导向的预算管理有可能促使饭店管理者为完成预算而人为调节利润，做数字游戏，该提的费用不提或少提、该摊销的递延资产没有如实摊销、费用或成本不实、已经发生的属于当期费用不列入或少列，忽视资金使用效率和资产质量，形成虚盈实亏，以满足当前的利益，影响饭店的长远发展等。
（二）饭店的预算经不起市场的检验
饭店经常以封闭的心态搞预算，在预算管理过程中忽视对市场的调研与预测，使很多预算指标与饭店的外部环境不相容，整个预算指标体系难以被市场接受。经不起市场检验的预算制度很难有效地在饭店中实施。而且，预算指标缺乏弹性，缺乏对市场的应变能力，这也使饭店的预算工作难以推行。饭店经营采用预算控制管理饭店的办法，已普遍在国际饭店内实施，国内饭店也做计划，但计划做的很粗，只不过是在年底根据上级下达的客房出租率、利润指标、费用水平核算一下，并且接受计划指标的大多是讨价还价，尽量压低计划指标，年终向上级交差了事，实际执行起来从不看预算，使计划、预算只是走走形式，和实际不相符。
（三）饭店的预算与饭店的实践活动相脱节，饭店编制的预算缺乏必要的客观性
很多饭店以历史指标值和过去的活动为基础，确定未来的预算指标值，没有认真地对饭店的未来活动作评估。如果饭店及其各部门的活动变化不大，这种制定预算的方法尚可接受。在饭店及其各部门的活动变化较大时，用上面的办法制定预算，会使预算指标缺乏客观性。缺乏客观性的预算指标值难以成为考核和评价员工的有效基准，这样的预算管理制度肯定效果不佳。 国内饭店预算结果则往往是几个月甚至一年前制定的。旅游饭店是个非常脆弱的行业，形势稍有变化，都会从经营上反映出来。几个月前的预算目标显然不会适用于对饭店经营管理的控制，更不能作为衡量业绩的标准。因此，国内饭店预算管理对饭店经营活动的事中控制的功能是非常薄弱的。
（四）饭店在预算工作中缺乏整合思想
不少饭店缺乏较为完整的预算指标体系，没有搞包括销售预算、各项成本费用预算、现金流量预算、预算会计报表在内的总预算，不能将组织经营的各个阶段有机地联系在一起，而只对成本费用或现金支出进行预算控制。有的饭店则只有利润预算的意识，没有亏损预算的意识，使得新饭店由于处于起步时的亏损状态而缺乏应有的预算控制制度，造成了这些酒店亏损亏得心中无数的局面。这种缺乏整合思想的预算管理经常导致各部门之间的冲突，导致预算控制的空白地带，影响了预算管理的整体效果。
（五）饭店在执行预算管理中缺乏有效的考核与激励措施
在我国饭店，考核和奖惩措施落实不到位已经成了影响饭店预算目标无法很好实现的重要原因。在饭店预算管理过程中，以预算标准考核责任单位和责任人，并以考核结果对他们执行奖惩时，被考核方过多地强调客观因素对活动绩效的影响，故意回避主观方面的原因，考核方则常常参杂太重的个人情感去评价被考核方，使考核过程在“有色眼镜”下进行；或者考核后没有配套的奖惩措施，缺乏应有的激励机制，使考核工作流于形式。预算指标约束作用的丧失，可能使整个预算工作名存实亡。饭店在预算期结束后会做差异分析和业绩评价，但由于预算目标的不准确性，不能以预算为标准作出业绩评价，奖惩的尺度不好掌握，对于下期预算的修订，也不能找出规律，加以改善。
例如，饭店一般在每年的9月份左右制定次年的预算计划，其中包括预算收入提高百分点及利润提高百分点，这是两个很重要的数据。同时，饭店会以此来考核各部门主管的经营业绩。年末，各位主管的指标完成情况将与他们奖惩挂钩。但是，曾经有家饭店，由于不是管理公司管理，没有明确地饭店管理意识，不懂得预算管理的重要性，而是以主观需要为目的。这家饭店老板也例行公事要求各部门做预算，但是预算的数字不能真实地反映经营者的思想，因为预算的方向一定要盈利，一定要符合公司老板的需要，这就造成了预算作出来为了让人看，而不是扶植经营的，各部门经营者明知达不到预算，也只能这样做，销售总监竟然将7月-12月的出租率做成了100%，这样收入和利润才能到达老板的要求。可是这家饭店刚刚开业，又面临周边环境修路、修桥，营销队伍薄弱，饭店在市场的知名度较差，所以实施起来完成预算成了天方夜谭。一两个月以后，老板没有真正理解问题的所在，只是认为饭店总经理管理上有问题，不能完成预算，更换总经理。新任总经理又是一轮新的预算，仍然这样的思路，因为老板的思路没变。最后，周而复始，一年更换了6个总经理，做了6次不同的预算，费时费力，但是没有一个能与实际经营相吻合，使预算留于表面，饭店的经营也日趋下降。
三、改进饭店预算管理的措施
（一）饭店必须树立实施预算管理工作的新理念
企业发展战略是关于企业发展的谋略。企业发展是成长、壮大的过程，其中既包括量的增加，也包括质的变化。企业发展也需要谋略，对企业发展整体性、长期性、基本性的谋略就是企业发展战略。一个企业要获得持续发展，就必须要有自己的“战略定位”，当然“战略定位不是一成不变的，实际上一个企业应该有一个动态的战略定位，这是企业能在市场中立于不败地位的利器。全面预算管理是现代企业管理中的重要组成部分，它是企业实施战略目标管理的重要手段。它是以对市场需求的充分研究和科学预测为前提，以销售预算为起点，进而延伸到诸如生产、成本和资金收支等经济活动的各个方面。全面预算管理也是企业内部管理控制的一种主要方法，是实现企业资源优化配置，提高企业经济效益的先进而科学的管理方法。
确立“以饭店战略为基础实施预算管理”的理念，使日常的预算管理成为实现长期发展战略的基石。预算管理是对计划的数字化反映，是落实饭店发展战略的一种有效手段。因此，饭店在实施预算管理之前，应该认真进行市场调研和饭店资源分析，明确自己的长期发展目标，以此为基础编制各期的预算，这样可以使饭店各期的预算前后衔接起来，避免预算工作的盲目性。
饭店依据饭店所处发展阶段和饭店业务的性质不同，实施全面预算管理的战略目标会有所不同，但战略目标一经确定，它将决定饭店的发展方向、发展能力和发展速度。目前，国内许多饭店以目标利润为导向进行预算编制，这种以目标利润为导向的全面预算管理是饭店预算管理与目标管理的有机结合，它通过固定目标利润来描述饭店的预算平衡点，直观地反映出饭店以目标利润为基点、实现目标利润以及扩大销售与降低成本费用获取超目标利润的过程，对饭店寻求实现或超额实现目标利润的途径具有较强的指导作用。
（二）饭店必须提高预算编制的可靠性和科学性
1、预算是否准确、可靠会直接影响到预算管理的效果。饭店在编制预算时，严格依据预算编制程序，并根据饭店经营的历史资料，结合国家形势、经济动态及市场反馈信息等，进行资料分析，经部门自编预算之后，再交由上级部门审批，反复修订，最后的预算目标是经过严谨的财务分析之后确认的。例如喜来登集团的资料占有，不仅包括了各种日常财务报表、历史经营情况，还包括了国际国内旅游客源市场情况、国家有关改治经济政策动态和经济形势，甚至同地区旅游饭店的竞争情况。建立在这样详尽的资料分析基础上的、又经严格财务分析之后的预算结果是很精确的，因而与实际业绩相差很少。预算结果一经决定，很难更改，并将作为评定业绩的主要依据，总经理及各级管理者均无权任意变动预算内容及结果。如果决策层有新的营销活动，或对预算的某项活动有所变动，必须提交一份申请计划，其中应详尽列举变动方案的原因、活动的内容、形式、费用、时机、利弊，然后交由财务部门进行财务分析，如果经财务分析后，认定其不合理或达不到预算效果，则财务部有权否决其提案。因此，饭店在编制预算及修订预算的过程中，就已经对预算期内的各种决策、各项活动进行了严格控制。预算管理在很大程度上限制了决策层的权限，避免了“经验”决策和“灵感”决策。
2、饭店编制的预算不仅应当具有先进性，而且也应当具有现实性。我们说预算的先进性是指预算是要经过饭店员工的努力才能够完成的，不付出一定的努力是完不成的。预算的先进性，对于各种成果类的指标，表现为预算指标水平的提高；各种消耗类指标，表现为预算指标水平的降低。先进的预算有利于调动饭店员工的生产经营的积极性和实现饭店生产经营活动的短期目标。预算的现实性是指人们经过努力确实具有完成预算的可能性。现实性对于预算管理亦十分重要。如果没有现实性，那么就难以调动人们生产经营活动的积极性和主动性。就像前面举过的例子，100%的客房出租率，这是一个无法达到的事实，它就没法调动员工的积极性和主动性，因为再怎样努力，也无法实现，所以只有放弃。预算只有同时具备先进性和现实性，才具有科学性。
（三）饭店必须树立全员参与意识
全员参与是指饭店的全体员工都要直接或者间接地参与预算管理过程。这是因为饭店预算涉及饭店生产经营活动的方方面面，各个环节，而这些方方面面、各个环节的工作都是由饭店不同的部门和个人分担的。就所承担的工作而言，预算的实际执行者应当是最为熟悉情况的。实际上，预算编制的水平如何，如何去完成预算，他们最有发言权。所以，我们应当动员饭店全体员工主动参与预算的编制和控制，为更好地实施预算管理献计献策。同时，只有饭店全体员工积极参与了预算的制定，并且使他们得到重视，预算才易于被员工接受。预算管理工作的推进才有可靠的基础。才可能真正地完成预算，进而顺利地完成饭店的经营目标。此外，在某种程度上，成功地动员饭店员工积极参与预算管理，也可以减少饭店的管理当局和饭店其他员工之间由于信息的不对称性可能带来的负面影响，从而有利于作出改善饭店管理的决策。就实施企业预算管理而言，我们需要引导企业员工积极地参与预算编制，自主地控制预算的执行情况，当预算执行出现不利偏差时，及时地、积极主动地采取有效措施予以纠正，自觉自愿地完成责任预算中确定的目标。 因此，我们认为，企业实施预算管理，不仅仅是简单地编制预算，而是要创造条件，营造一个有利于进行预算管理的环境，吸引企业员工积极参与企业预算管理。
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