物管行业在快速发展的过程中遇到了诸多的困难和压力，也暴露出一系列的问题和矛盾。这些问题有一定的普遍性，深圳物管企业不同程度地存在。如行业的公信受到质疑，部分物管企业初期所做的承诺未全部兑现，或管理水准较初期下降，这在客观上显示了物管行业的公信力存在一定问题，直接影响到行业的公众形象；再如相关主体之间的矛盾时有发生。物业管理活动涉及到业主之间，业主与物管企业、开发企业之间，物管企业与公用事业单位之间，以及物业管理各方主体与政府之间的复杂关系。各方认识上的差异和利益分配关系，使得相关主体对一些问题的理解不一，在缺乏充分沟通和协调的情况下，物管运作中呈现出一些矛盾和问题；又如有关法规尚未完全落实。一些企业人员没有认真学习《物业管理条例》及相关制度，或对精神吃的不透，理解有偏差，运作出现越位和错位；等等。这些问题回避不了，都需要企业去解决。传统的企业组织结构在解决上述问题方面效率不高，而团队管理模式充满活力，团队是学习型的组织，它的第一要务是面向客户，它的高效管理利于解决上述种种矛盾。
(二）应对日益竞争局面的需要
竞争是市场经济的本质特征。随着物管行业的纵深发展，市场的魔力逐渐发威。一是深圳物管企业之间的竞争日趋激烈。众多物管企业在物业管理规模面积、经营涉及的领域、营业收入、经营手法等方面你追我赶，企业品牌在悄无声息中开始洗牌。二是国内同行之间在广阔的市场上相互角逐。北京、上海等城市的物业管理迅猛发展，它们在吸收深圳做法的过程中，结合本地的实情，创造了自己的一些特色。物业管理深、沪、京三足鼎立的局面已经形成，深圳物业管理在全国全面领先的地位正在被打破。三是外资物管企业对国内市场的渗透超出人们的预计。香港几家物管企业如戴德梁行早已进入深圳等地。美国ARAMARK公司是世界管理服务领域的知名企业，年销售额达100亿美元，拥有20万雇员，每天为1500万人提供服务。该公司在2004年8月，已通过控股光华服务产业公司，一下子进入国内传统的物管领域，涉及多项服务，遍及北京、上海、江苏、广东、福建、四川、海南等地及一些中、小城市。应对日趋激烈的市场竞争，应对强有力的对手，团队管理模式则是重要角色。我们如不采用先进的管理模式，不加强团队管理，是难以与强者抗衡，更谈不上与时俱进，勇立潮头的。
（三）创造新业绩的需要
就企业自身而言，物业管理目前多是劳动密集型的企业，加强团队管理，企业可逐步从劳动密集型向专业技术型转变，优化行业结构。物业管理行业从业人员较多，企业如何将现有的较为优秀的人员科学组合起来，形成高效运作的团队，显得尤为重要，它能使系统趋于最优化。就服务社会而言，随着人民对物质与文化生活日益增长的需求，他们购买住房无论是作为消费还是作为投资，都要求物管行业提供配套的、优质的、收费合理的服务。良好的物业管理可为住户提供方便舒适的生活和投资环境，使人在心理上得到满足，使物业的使用价值和市场价值得以提升。物业管理企业则在提供优良的服务和经营中得到发展，树立起良好的品牌和形象。在物业管理企业服务当中，优良的团队管理为满足客户的各类服务要求提供了有力的保证，同时为提升物业管理企业的知名度也起到了积极的作用。就促进产业结构的优化而言，团队管理模式则是强有力的因素。加快第三产业的发展步伐，尽快提高其在三个产业中的比重，是产业结构调整和优化的关键。房地产业及物业管理属第三产业。我国房地产业的增加值不高，特别是物业管理增加值的比重更低，这就为物业管理行业的发展提供了广阔的发展空间。广义的物管服务将为社会创造更多的价值。在这一过程中，采用团队管理模式，则是提高劳动生产率的最有效的手段。就中国改革开放的前沿阵地深圳而言，前不久，深圳提出要进一步打造物业管理这张城市“名片”。发挥深圳特区改革创新、先行先试的“试验田”作用，继续当好全国物管行业的“排头兵”。作为物管行业，是此一领域创造新业绩的主体，必须采用先进的团队管理模式，发挥团队的创造潜能，才能闯出深圳物管的新局面。
二、深圳物管行业团队管理现状及存在的问题
(一）团队管理的现状
物业管理始于19世纪60年代的英国，尔后逐步遍及世界各地。深圳的物业管理企业是伴随着深圳建筑业的发展起步、发展的，可以说很大程度上是脱胎于建筑业，开发商所属物管约占70%以上。物管企业度过了20多个春秋，它的团队管理尚处于初步阶段。
由于行业中团队管理作用的初步发挥，配合和促进了深圳整体建筑业的发展，进而对特区的创建做了贡献；深圳不少物管团队已延伸到全国好多城市，起了物管的示范作用；对深圳市民安居乐业、丰富文化生活和创建和谐社会也起到了不可替代的作用，如不少企业团队比较注重人性化的管理，经常组织住户进行球类、棋牌比赛、节假日文艺演出，有的还组织摄影比赛，到外地旅游，有的引进社区图书馆，对住户开放书报及电脑，等等，丰富了服务对象的业余生活，愉乐了住户身心。
就团队管理的状况而言，目前在公司本部多半是以类似国外的解决问题型的团队进行专职管理，在各个管理处是以类似自我管理型的团队进行相对独立的运作。一些一级资质物管企业正着手组建新型的团队管理。目前行业中尚缺乏独立的研究市场的开发型团队，此项工作尚由企业领导直接进行。在深圳不同的物管企业，团队管理的不平衡性是相当大的。
（二）团队管理的经验
1.如前所述，物管企业的组织不少是从建筑行业或其他大企业分化而来的。建筑企业如中海集团或其他大企业如招商局、赛格集团等，这些企业对物管行业既提供启动资金，更提供创业的队伍，这样，这些队伍容易上阵，便于吸纳香港物管经验和国外经验，打开创业局面。这也可以说是当前深圳物管行业团队的一种特色，也给了外地重大的影响。
2.通过二十多年的实践，有些团队在管理专业化方面已迈开第一步。它们将一些服务项目分包给了专业公司，如清洁、消毒服务，有些则将绿化等服务项目也分包给了专业公司，这样，既节约了管理成本，又提高了管理效率和服务水平。
3.在人才选用，特别是管理处主任选拔的模式获得业界推崇，如中海模式。团队负责人的选拔在团队管理中是一个关键问题。中海物业管理公司的中海模式其核心是管理处经理胜任力的“素质建模”。其胜任力素质模型包括核心胜任力、领导力、专业胜任力、经历与经验等部分，该素质模型的建立，一方面使各方对管理处经理的评价有了一个符合行业发展要求的标准。另一方面又为行业和企业培养、选拔管理处经理提供了科学依据和明确方向，从而大大提高培训工作的针对性。 团队管理原理与方法(二)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
