2、任务分析方面：
（1）工作的重要性
当前或将来一段时间内对企业发展起决定或重大作用的工作岗位，该工作本身各项任务的重要程度。任务分析是培训需求分析中最繁琐的一部分，但是，只有对工作进行精确的分析并以此为依据，才能使设置的培训课程真正符合企业绩效和特殊工作环境的需要，从而使培训做到有的放矢，避免资源浪费。如此次培训所要实现的目标是促进销售，那我们在设计培训时，重点将该思路贯穿到培训的始末，既然是面向销售，那么课程设计时着眼点就得放在技术与销售的结合层面上，虽然产品的更新主要是新技术的更新，但是销售人员对技术的理解与我们自身对技术的理解肯定存在信息不对称的情况，我们要做的就是尽力将技术话述采用市场的角度进行阐述。我们在培训开始前半年，所有的讲师亲自接触市场，了解第一手的市场信息，包括市场目前的局面，争竞情况，对手情况和客户的需求，通过不断的项目实施以达到经验累计的过程。有了实际市场经验后把新技术知识融入到课程开发中去，整体的感观从以前的技术讲稿升级到了市场技术讲稿，有利于受众的理解与接受。
（2）能力水平
即按照任职者所需要的能力标准（职能标准），对员工的工作能力进行比较分析，以确定企业组织成员在各自岗位上是否称职，进而确定企业培训的需求结构。我们此次也对邀请人员进行的划分，主要面向各区域的sales，并且是有一定销售经要的sales，目的在于他们既有丰富的实际销售经验，也深知目前市场最缺的信息，了解客户的实际需求，有能力将课程内容与实际销售进行结合；另一方面，该受众人群是整体销售任务的主力军，目前市场销售仍遵循28法则，即20％的销售人员负担着80％的销售任务，将该人群的自身实力通过培训达到一个新的层次，对整体任务的顺利完成和培训的最终效果实现，有着深远的意义。
3、人员分析方面：
（1） 受训准备。（Readiness for training ）
受训准备是指：①雇员是否具有必备的学习培训课程内容并将其应用于工作的个体特征（能力、态度、信仰和动机）。②工作环境是否有利于学习同时又不会对工作业绩产生太大影响。初步研究表明，员工的准备程度会在很大程度上影响培训效果。上述我们分析对课程和受众的层次划分，那么在培训真正开始前，我们也根据上述内容，进行受训的准备，与他们沟通培训思路，提前明确目标，让其有所准备，并将实际工作中遇到的问题进行反馈。
（2） 学习动机（motivation to learn）
学习动机是受训者学习培训项目内容的愿望。大量研究表明学习动机与培训中知识的获得、行为方式的改变或技能的提高密切相关。管理者通过调查员工的学习动机，还有助于判断培训是否可以解决绩效问题。明确动机，也是此次培训的重点之一，让其明确他实际工作的意义，结合培训的整体思路，让其了解此次活动对其工作的帮助性。
（3） 员工专业技术素质
通过上岗证取得情况和专业技术职称的取得情况进行分析上岗证取得率（%）=获得上岗证人数/从事某种作业的人数×%；专业技术职称率（%）=据有专业技术职称人数/从事某类作业人数 ×%。通过评估员工的专业技术素质，培训者可以更准确地制定培训方案，充分利用各种有效的资源，使得培训取得更大的经济效益。
（二）确定培训目标
培训目标是指培训活动要达到的目的和预期成果。目标可以针对每一培训阶段设置，也可以是面对整个培训计划来设定。良好的培训目标应该清楚地告诉受训者他们在培训结束后做什么。包括可以测量或评估的绩效满意标准（如，速度、时间限制、产品、反应），为实现培训目标，受训者需要哪些资源和背景条件。
制订出具有确切性、可检验性和可衡量性的培训目标，并且培训目标的确立要客观，期望过高或脱离现实，只能使培训适得其反，不仅得不到良好的效果，还可能遭到员工的不满。同时，企业还应考虑到成本与效益、时间与效果之间此消彼长的关系，在两者之间做出平衡选择。
（三）培训组织与实施评估
培训目标确定之后，便要制定详细的培训开发计划，并组织实施。具体的计划由我们的战略规划部门同人事部门一起制定；和培训人员、主管部门、企业领导多方协调，统一制定；参考了部分企业外的专门咨询机构所提供的专业意见。但是无论计划如何制定，企业必须有专门的职能机构负责组织实施，如此次培训由渠道管理部牵头，方案支持部负责实施，企业各级领导应该密切配合，协调好培训者与人事部门以及其他各部门之间的关系，不至于因产生矛盾而使培训工作停滞。
笔者认为评估培训组织与实施情况的指标主要有两个：
1、培训预算情况 首页 上一页 3 4 5 6 7 8 下一页 尾页 6/8/8
