如图—1，该图以行业发展阶段为横坐标，依次为成长期、成熟期和衰退期；以企业的核心竞争力为纵坐标，箭头向上表示企业的核心竞争力处于上升阶段，箭头向下表示企业的核心竞争力处于下降阶段。由此整个坐标面被分成六个区域，各企业集团根据所处行业的不同发展阶段和自身核心竞争力的强弱被划分成六种不同类型。
①区域中的企业集团。所处行业为朝阳行业，有广阔的发展前景。尽管企业核心竞争力蒸蒸日上，企业资源相对丰富，但由于行业发展迅猛，市场竞争激烈，技术、产品更新周期较短，任何分心都有可能使整个企业集团丧失市场上的领先地位。因此全力进行专业化的发展是这类企业集团最佳的经营领域战略。近年来的电子信息产业就是最好的实例。如：年销售收入达三百亿美元的英特尔公司，其企业核心竞争力不容置疑，其所属的计算机芯片业更是以芯片集成度每半年就提高一倍的速度高速发展着，为了维持在这个蓬勃发展的市场上的霸主地位，英特尔公司不敢有半点分心，始终专注于电脑芯片行业。同样也是为了企业的长远发展，美国电报电话公司（AT﹠T）战略性的将公司一分为三，把不属于信息业的那部分资产从公司中剥离，从而使AT﹠T本身能够更加专心于公司的主营业务——信息业。芬兰的诺基亚公司成立100年来由原来的多角化经营企业集团转变为现在的全球性专业化电信公司，专业化战略的选择从中发挥了关键作用。因此①区域中的企业集团应将专业化战略作为第一选择，以充分发挥竞争优势，巩固并扩大企业集团在本行业中的领先地位。
②区域中的企业集团。所处行业已步入成熟期，市场容量进一步扩大的余地已经不大，但作为行业中的龙头企业，企业集团可以从该行业中稳定而长期的获取巨额收益。这里不妨重提联想并购。PC业务已越来越具有家庭产品及消费类电子产品的特征，步入了行业的成熟期，而联想的企业核心竞争力正在不断攀升，处于力求国际化的阶段。在以往数次多角化的尝试中，联想愈加的意识到应该回归专业化，求得更稳健的跨国发展之路，收购IBM PC业务正是应证了这一点。当然，对这类企业集团来说最好的经营领域战略就是突出主营业务，可是适时寻求多角化发展的机会也是可以考虑的。美国的可口可乐公司、英国的壳牌公司以及我国的海尔集团、康佳集团都属于这一区域中的企业集团。它们的一个共同点就是在突出主营业务的前提下，非常谨慎地寻求多角化发展机会。
③区域中的企业集团，往往在行业内部其企业实力如日中天，但行业本身的发展由于受到自然资源耗尽、比较优势变迁或是社会因素变化等的影响而遇到不可逾越的障碍。这类企业集团在经营领域战略的选择上应当有前瞻性的预见，尽管集团近期发展顺利，但要居安思危，在企业实力强盛之时就要未雨绸缪，积极选择多角化战略，通过自身强大的实力寻找新的成长空间。在多数情况下，这类企业集团并不退出现有行业，而是巩固地位。前面提到的美国的菲利普•莫里斯公司就是很好的实例。红塔集团在不放松卷烟生产的同时近年来平均每年从企业利润中拿出10亿元资金，进行多角化投资，累计对外投资达80多亿元，项目约60余个，涉及能源、交通、建材、机电、旅游、房地产、金融、保险、贸易等10余个行业。这也正是这种战略思想的体现。
④区域中的企业集团。这类企业集团面临着多角化与专业化的两难选择。一方面行业前景诱人，减少对这一集团核心业务的投入而分心进行多角化经营，可能使整个集团从此错过全面振兴的良机；如韩国的三星集团，原先以其电子产品著称于世，1994年以后，随着发达国家的电子技术跃上一个新台阶，国际市场上的电子产品价格大幅降低，三星电子产品的竞争力明显减弱。在这种背景下，三星集团于1996年增资15万亿韩元，但这笔资金并未投入于新一代电子技术开发；而是将增资中的大部分投资于新上马的汽车项目。这一决策使得三星电子从此一蹶不振，错过了近年来IT产业迅猛发展的机遇，更使整个集团的前景和竞争力也受到严重影响。但是在企业核心竞争力已成下降之势时，一味的进行专业化发展，一旦企业资源耗尽却未赢得市场竞争。整个企业集团也很可能因为核心业务的失败而整体陷入崩溃。因此这类企业集团如果通过加大投入有望提高自身的能力和地位，就应优先选择专业化战略，以求提高市场份额，与该行业共同成长；否则的话，企业集团就应该考虑多角化战略，寻找更适合自身成长的空间。
⑤区域中的企业集团与区域④中的企业集团在经营领域战略的选择上相类似，但应更偏重多角化战略。因为当某一行业进入成熟期，其市场往往已被少数强势企业所瓜分，其它能力不济的企业想扩大其所占有的市场份额的难度很大，原有单一的核心业务无法承载整个集团的进一步发展，而多角化战略很可能能加速这类企业集团的发展。
⑥区域中的企业集团。一方面所处行业已处于衰退阶段，另一方面其企业核心竞争力也在减弱。这类企业集团应尽早选择多角化战略，积极发展成员企业的其它业务甚至进入新行业从事经营活动，并逐步退出原行业，实现经营领域的战略性转移。而如果这类企业集团仍然坚持专业化发展道路，甚至是不及时的选择多角化战略都很可能会导致整个集团的“自然灭亡”。
按照“企业核心竞争力/行业发展阶段”模型完成了企业集团对多角化与专业化战略的理性选择后，如果是选择专业化战略的企业集团，那么其经营领域战略选择已告完成，接下来的问题就是战略实施的问题，也就不属于本文讨论的范围了；而如果是选择了多角化战略的企业集团，则必需对多角化战略下的业务领域进行合理选择，才算是完整的完成了经营领域战略的理性选择。
（三）、多角化战略下的业务领域选择
如上所述，专业化与多角化战略的优劣并非绝对的，更不能成为跨国公司取舍专业化或多角化战略的依据。多角化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势，确保公司的长期稳定发展。
当前，我国许多跨国公司多角化战略下的业务领域选择更多的是一种随机选择（甚至可以说是一种投机性选择），而非理性选择。经常表现为：什么赚钱干什么，什么热门干什么。无限多角化、非相关多角化非常普遍，这正是多角化战略中的大忌。我国企业集团多角化经营业绩不佳也与此有密切关系。曾经显赫一时的巨人集团，在公司鼎盛之时盲目进入房地产和保健品行业推行多角化战略，最终一败涂地。八十年代电视机行业龙头老大之一的石家庄环宇集团，为求企业迅速壮大，于90年初筹资上亿元，进入与电视机生产并无密切联系的包装、空调器生产等几个行业，结果，不但新项目投资失败，就连原来的核心业务电视机生产也因资金技术保障不力而被挤出市场。这些都是因为多角化战略下的业务领域选择不当造成的。尽管目前理论界对具体的多角化战略下的业务选择方法还存有争议。但有一点得到普遍公认的就是多角化战略必须要以企业的核心能力为轴心来选择多角化经营的生长点，走相关多角化发展的道路。当然这里所谓相关多角化中的相关二字过于抽象，我们不妨对其加以具体化。
首先，据研究表明：在每种业务领域内，都有某些关键的成功因素，它们是成功经营和形成竞争优势的关键。例如，对快餐业务而言，品牌、地点、操作过程标准化是其成功的关键因素，而对运输业来说，运输能力、交货时间、安全性、运输成本是成功的关键因素。一般来说不同业务领域有着不同的关键成功因素。再说这里的企业核心能力，其实就是本文先前提到的企业核心竞争力在更高程度上的提炼。准确的说企业核心能力就是企业获取、配置资源，形成并保持竞争优势的能力。
它包括两个方面：一是企业获取各种资源或技术并将其集成、转化为企业技能或产品能力；二是企业组织、调动各生产要素进行生产，使企业各环节处于协调统一高效运转的能力。当一个选择了多角化战略的企业集团决定其业务领域时，应首先考虑集团的核心能力中是否已具备了在该业务领域取得成功的关键因素。
例如：世界著名的可口可乐公司曾在80年代想凭借其对顾客认知的把握、营销和商标管理经验以及其高超的分销能力将其业务活动扩展至葡萄酒的生产和销售领域。然而公司很快便意识到其缺乏一项关键的成功因素，即上等的葡萄酒酿制技术，如果公司贸然进入该业务领域很难取得成功，所以只有放弃。我想以“通用电器公司模式”为原型并经过相应的变形来对该案例进行一定程度上的定量分析。首先以可口可乐公司所具有的葡萄酒生产和销售领域的关键成功因素为基本项目进行打分（打分标准、方式与“通用电器公司模式”相同），然后根据这些关键成功因素重要性的大小确定权数的大小，计算出加权值。最后将加权值累计起来，得出企业核心能力与该业务领域成功因素的匹配分值。如表2可口可乐公司进入葡萄酒的生产和销售领域的匹配分值最后为2.45分。（小于3分）这说明可口可乐公司不适合进入葡萄酒的生产和销售领域。一般而言，选择匹配分值越高的业务领域进行多角化发展，其成功的可能性越大；反之，则不容易成功。
将这种分析方法推广到我国的企业集团。就以海尔集团进军空调、洗衣机生产与销售领域和昆百大集团拓展房地产业务为例进行分析。海尔集团原是一个冰箱生产企业，在市场上有较高的知名度，有一条通畅的分销渠道，企业资金雄厚。最重要的是由于技术上的相关性，海尔集团已经掌握了相当部分的生产空调、洗衣机所需技术（如表3）。房地产行业的最关键的成功因素是企业的资金实力、基建常识和物业管理能力，此外企业的业内知名度也直接影响到房屋的销售。昆百大集团通过发行股票募集到了大量资金，因此在资金方面没有大的问题，但作为一个大型零售商业企业，昆百大集团几乎没有基建常识和物业管理能力。尽管作为商业企业，昆百大集团在当地有较高的知名度，但作为房地产企业的昆百大集团还不为市场熟悉，因此昆百大集团的业内知名度不高（如表4）。我们进行定量分析如下：
从表3可以看出海尔集团进军空调、洗衣机生产与销售领域的匹配分值高达4.25分，这样的多角化发展较容易获得成功。事实也证明海尔集团拓展空调、洗衣机业务获得了极大的成功。
而昆百大集团因其非核心业务（特别是房地产业务中的新纪元大厦项目）经营状况不佳，在99年中报中已出现每股0.0949元的净亏损。这与我们通过分析得出的昆百大集团不适宜进入房地产业的结论是相符的（如表4）。用这种匹配分析法我们还可以得出昆百大集团非常适宜进入便民连锁店行业的结论。
当然这种企业核心能力与业务领域关键成功因素匹配分析法只是一种初步的尝试。尽管从根本上是想用一种科学、客观的方法来对多角化战略下业务领域进行选择，但在业务关键成功因素、评分和权数的确定上都带有很大主观性。所以还有待于进一步的发展和完善。
如今，无论联想还是TCL，无论是走出去还是留下来，世界经济的高度融合与市场竞争的全球化，正促使中国的企业思考与以往在相对封闭的经济环境下所截然不同的战略问题。而在无处不在的全球化竞争压力下的中国企业在专业化和多角化经营策略上的选择是一种自然法则，只不过将专业化和多角化这一命题放在中国公司跨国经营的背景下更具有示范效应，并必将为尚未走出去或在国内已无法施展拳脚的企业所比照、模仿、吸收或屏弃。
《财富》论坛“全球500强”上海年会里国际大型企业集团首席执行官们的种种风采我至今无法忘怀，因为这一个个儒雅的首席执行官们所代表的是其身后一个个富可敌国的大型跨国公司，他们是世界经济命脉的掌握者。我在全文所论述的是我国企业跨国公司战略下对多角化与专业化经营领域战略的理性选择，但无论最后选择结果是多角化战略还是专业化战略，最根本的目的就是希望我国大型企业集团能够健康、快速的发展，让我们中国人牢牢掌握住自己的经济命脉，用我们中国人自己的智慧和双手去打造我们自己的“500强”跨国公司。
【引文注释】:
【参考文献】:
1. 吴健安等：《市场营销学》，安徽人民出版社，1994年8月第1版；
2. 魏成龙等：《企业规模经济》，中国经济出版社，1999年1月第1版；
3. 尹义省：《适度多角化――企业成长与业务重组》，三联书店，1999年1月第1版；
4. 蔡来兴等：《全球500强》，上海人民出版社，1999年7月第1版；
5. 康荣平 柯银斌：“企业多元化经营”，《企业改革与管理》，1999年；
6. 邹海林：“论企业核心能力及其形成”，《中国软科学》，1999年第3期；
7. 孙经纬：“企业分散化经营的动因与效率”，《外国经济与管理》，1997年第3期；
8. 王健：“多元化经营的战略决策”，《企业家天地》，1999年第9期。
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