品牌延伸的本意是为了借助原有品牌的影响力与美誉度而使延伸产品获得较快进入市场，获的市场份额的目的。但是如果的产品之间缺乏核心关联的情况下，很可能产生各自为战的局面，原有的品牌对多元化经营的新产业不能带来关联协同作用，甚至于产生反面作用，不仅新业务产品不能利用原有品牌优势，对原有品牌也可能产生侵蚀，降低了原有品牌的知名度与美誉度。
2、以品牌延伸进行多元化经营，但却缺乏品牌延伸的管理体制。
很多有品牌延伸行为的企业都极为重视品牌战略的规划和品牌延伸的传播推广，然而却忽视对内部支持体系亦即品牌延伸管理体制的建立完善。内部体制的“缺位”必然使得品牌无人负责呵护，策略得不到长程持续的贯彻，结果再好的规划也势必落在空处，不在实处。
3、在品牌延伸的过程中没有侧重点，降低了品牌核心价值。
有些企业会走另外一个极端，既然每一个品牌都需要精心呵护，那我就一视同仁，结果将延伸产品当作也进行相等重要的品牌宣传，结果造成消费者对原有品牌的的核心价值产生淡化，使多元化经营以后，所有的业务都受到品牌核心价值认知的影响。实际上不同的品牌对企业的贡献不同、发展的前景不同，必须区别对待，绝对平均很可能使原来已经得到强化的品牌受到影响。
“娃哈哈”品牌是什么？在众人的眼里它是一家提供娃哈哈系列饮料公司。它的品牌识别系统不仅是它的商标，还包括它所提供的产品系列、饮料的品质、甚至它的资信程度等，其核心意义在于它所代表的产品系列。而娃哈哈童装则是一系列以儿童为消费对象的服装，两者之间的品牌属性差别很大，很难自然过度，因此，原有的“娃哈哈”品牌对这一产品的支持是很有限的。延伸产品的诞生必然伴随着新产品功效和形象的自身定位的建立，而在延伸品牌不断推广的过程中，必然引起母品牌在品牌受众者的头脑中的定位淡化模糊甚至混乱。所谓定位是为品牌在市场中确定一个位置，让品牌受众在头脑中留下一个独特的印象，能够使之与其他品牌进行区格，并在需要时第一时间想到。当品牌受众在得知了“娃哈哈”既有饮料又有服装时，会对二者的品牌识别产生混乱模糊。当人们提到“娃哈哈”想到的是饮料，代表饮料系列产品的品质，而服装的品质与饮料的品质在材料、技术、服务等方面相去甚远，作为童装，在很大程度上甚至于设计超过了产品质量本身。所以当进行“娃哈哈童装”的宣传时，不仅作为服装的概念难以深入人心，更有可能对原有的饮料“娃哈哈”带来一定的负面影响，造成原有品牌迷失。
可以佐证的一个失败例子是TCL。TCL在从彩电向PC进行品牌延伸就存在这样的问题，TCL的如意算盘是，制造本来就是我的强项，彩电的销售网络也可以拿出来共享，品牌资产也可以共享，所以电脑“易如探囊取物”。然而事实上没有发生任何协同效应，首先PC要求全球整合资源，对供应链的成本效率要求极高，即便是做了几十年的联想跟戴尔比在供应链上也差得很远，TCL就差得更远了；其次TCL传统的彩电销售网络并不适用PC，必须自己重新组建渠道，渠道协同也成了空话；再次PC品牌要求品质认同，TCL的彩电品牌资产仅具知名度而已，根本无法共享。所以在2000年稍有盈利之后，2001年出现亏损。
同样，娃哈哈向童装业进军也具有同样的问题，在核心价值方面，饮料方面在于品质，而童装的核心价值则在于设计，在渠道方面饮料与童装也不能共享，在竞争力方面，饮料的竞争力在规模成本，而童装的竞争优势更多地依赖于差异化优势。所以从这些方面看，娃哈哈进军童装这一意义上很可能成为TCL第二。
因此，在进行以品牌延伸为基础的多元化经营时，对品牌进行事前、事中和事后的恰当管理是必不可少的。这些管理既包括品牌延伸前品牌定位的转移管理，也包括品牌延伸后多元化经营与品牌的协调管理。其中既包括对品牌自身的强化管理，也包括克服多元化经营与品牌迷失之间矛盾的管理。
三、企业多元化经营中品牌强化管理的内容
多元化经营下的品牌管理是多方面的，具有丰富的内容。具体而言，目前比较认同的品牌自身的强化管理内容反映在以下几个方面：
1、不断扩大企业品牌核心价值的包容力 试论以品牌延伸为基础的多元化经营与品牌管理(二)由毕业论文网（www.huoyuandh.com）会员上传。
