综上所述，预算管理控制是通过一种专门设计的过程、使目标具有可操作性、可衡量性，并通过逐级分解办法将目标落实到组织的各个单位。各级财务部门通过对预算的执行过程和结果进行事中、事后的监督与控制，及时向相关部门反馈信息、分析存在的问题与原因，必要时修订原定的目标。
2、 授权控制
财务权限涉及着各方面的根本利益，财务管理又是集团业务运行控制的中枢。集权与分权除了要考虑战略需要外，还必须充分考虑控制问题；针对资金管理、资产管理、经济合同管理等关键控制点，制订相应的授权机制。比如资金付款审批权限、经济合同审批权限、资产处置审批权限以及固定资产业务审批权限等。
3、 制度控制
对于敏感性岗位、关键性岗位（比如出纳与会计、会计与仓管等）必须建立相应的牵制措施和约束控制手段，实行不相容职务分离控制。
根据集团与关联企业、总公司与分支机构等财务关系，对子公司及成员企业实行制度控制：如统一会计核算办法、建立关联交易价格与交易流程、规范标准成本核算、完善会计科目体系，制定相应的《企业集团成员标准成本实施细则》、《关联企业内部交易价格及结算流程》、《企业集团差旅费等费用报销规定及开支标准》、《企业集团内部管理报表填报规定》……这样，通过一系列的制度和规范，不仅有助于成员企业的财务管理与会计核算的标准化，更有利企业集团财务管理水平的提高。
4、 内部审计控制
建立企业内部审计制度和内部控制标准体系、明确主要业务的关键控制点，制定符合集团实际情况的内部审计模式，并采取定期与不定期地对集团辖属企业进行内部审计和内部检查。
常见的内部审计包括：企业负责人的离任审计、专项审计、审计调查、内控制度及业务流程审计等。在乐百氏集团，对事业部及分支机构负责人、财务经理（或财务主管）的离任要例行常规审计；对分支机构主要业务流程、关键控制点要进行专项审计，除此之外，每年至少一次要接受达能亚太区的内部审计以及第三方普华永道的年度审计，通过这些不同层面的审计，大大地降低了财务风险，提高资源的使用效益。
四、 风险预警机制
建立高效的组织机制，利用会计系统的信息平台和财务预警指标，建立科学的风险分析、风险处理、风险转移、风险防范机制，有效地驾御风险、控制风险，对企业的经营进行常规“体检”，促使企业健康、良性地发展。
常见的风险预警包括：利用SAP或其它会计信息系统等管理工具，对客户的以往交易及资信情况等分析评估，信用期限及信用额度的检讨评级，对超过信用额度和信用期限的订单系统自动冻结，特殊情况订单解冻的反馈报告。另外，还有库存信息的预警、应收帐款预警等等。
五、 我国企业集团财务管理中的突出问题
当企业集团发展到一定阶段，产权结构、管理层次、权力分配、预算控制、风险防范、部门及员工绩效考评等一系列问题不断出现，往往成为企业集团发展的瓶颈，阻碍了企业集团的进一步发展。
（一）政出多门、各自为政，企业集团队子公司的统驭控制力不足
在国内，一些对子公司没有股权控制关系或股权结构比较复杂的企业集团，在财务体制和财务组织机构等方面，往往就因为定位不清、权力结构不明，企业集团对子公司或成员企业的财务活动缺乏有力的监测、督导与控制，难以从集团的战略高度来统一安排投资和融资活动，对成员企业驾驭就显得力不从心。
最典型的就是：成员企业各自为政、各行其是，为了追求局部利益的“最大化”，不惜损害了集团的整体利益，阻滞资源的合理配置和要素的优化组合。在投资上：体现为企业集团大量的预算外投资，资本性支出规模失控、结构欠佳、资源浪费，经营风险加大；在筹资上：体现为集团缺乏内部资金的融通，对外举债累累，对内资金闲置浪费，资本结构不合理，利息支出增大，财务风险加大。
如果企业集团不能统驭整体财务资源的配置与融通，集团的凝聚力与整体的运行效率势必受到了极大的损害直至土崩瓦解，集团的财务战略与财务政策也就无法贯彻落实，集团整体优势和综合能力的发挥自然明显削弱。
（二）集权与分权处理不当，企业集团的财务风险加大
管理体制上的集权抑或分权，企业集团更多的是基于发展战略的考虑。特别当子公司及成员企业空间跨度较大、市场环境瞬息万变时，为了激发子公司及成员企业的积极性与创造性，增强对市场的应变能力、及时把握商机，企业集团往往实行一体化战略下的分权制管理体制。
在这种情形下，集团财务总部除考虑集权与分权的战略需要外，更多地要考虑财务风险与控制问题，而不能简单地采取一体化的集权或者分权体制。
但现实工作中常见的问题：一是财务体制上集权分权反反复复、收收放放，一放则乱、一收则死。集权与分权的不良循环，导致了财务决策权限和资金资源的分配失控，争投资、上项目，欲干不能、欲罢不忍现象时有发生；二是财务管理上过度分权，很多采用完全独立的分权财务管理模式，即由子公司及成员企业负责自己的财务核算与财务管理，集团一般只对子公司进行工作指导或在一定时期对下属公司进行事后的审计，待发现问题往往已经为时已晚。
（三）缺乏系统化、规范化的财务管理，内部控制薄弱
"对市场认识不足，对风险防范不足"。缺乏风险管理意识，更没有风险管理机制，是我国企业集团财务管理中比较突出的问题（特别是一些民营企业集团）。另外，还存在控制体系不健全，缺少企业内部控制环境、适当的控制活动及内部监督，加上信息沟通不顺畅，对已经发生的风险以及潜在的风险，未能及时发现、遏制，企业集团抗风险能力太弱。
在现实经济生活中不难发现：一些企业集团常常由于资金结构不合理、资本运行困难，财务管理基础薄弱、缺乏系统性和规范性，出现问题时往往是头痛医头、脚痛医脚而疲于奔命，根本无暇财务管理的改进和提高，结果是捡到芝麻而丢掉西瓜，使得企业集团效益的滑坡和资产的大量流失。
1998年8月15日，郑亚商场悄然关门。导致亚细亚倒闭的原因是多方面的，但财务管理混乱及内部控制的极端薄弱，无疑是促成其倒闭的主要原因之一。
（四）预算管理流于形式，预算管理财务控制作用弱化
有的企业集团虽然已建章立制，也实行了预算管理办法。但由于集团内关联企业没有建立合理的价格体系，没有制定良好的绩效考评机制，子公司及成员企业的经济利益和财务关系没能较好地理顺，企业集团的经济活动不能通过价值体系有效地控制起来，预算管理只能停留在形式上甚至口头上，财务预算的高度综合能力和控制作用无法充分发挥出来。
另外，一些企业集团对事中的预算进度与经营业绩对比分析重视不足，事中控制流于空谈。对于事后分析，虽有时基于年终考核的需要会得到一些重视，但由于集团经营业绩的评估系统尚未健全，与子公司及成员企业相关的财务关系尚未理顺，会计信息失真现象比较严重，事后控制也只能是蜻蜓点水。
综上所述，因为事前预算无从谈起，事中控制甚为薄弱，事后分析未必有效，所以预算管理对事中事后经营活动无法起统驭作用，一些子公司及成员企业对决策的整个执行过程便超出了企业集团财务管理的视野，游离于核心集团财务的控制之外，财务预算控制当然就失去它应有的作用。
（五）财务信息不准确，经营风险无法有效控制。
集团内的财务信息系统除了要满足核算的要求外，更重要的在于企业集团对各部门、各子公司及成员企业的财务监控和预算管理。换言之，企业集团高度集成、实时的财务信息系统，对整个企业集团应具有很强的管理功能和决策支持功能。
但有的集团就缺乏这样财务信息系统的支持，财务信息渠道不畅，无法确定成员企业会计核算是否失真、会计核算是否规范，无法确信成员企业的决策是否遵循了集团的统一政策，因此，也就无法保障集团对子公司等成员企业的决策管理拥有充分的、高质量的、足够的信息；对已经存在或潜在的经营风险、财务风险无法洞察，风险控制更是无从谈起。
六、 解决企业集团财务管理问题的思路与对策
（一）明晰产权、改善企业的资本结构，建立合理的法人治理管理机制。
产权关系是企业集团的基础，尽管母、子、分公司在经营范围、方式、规模上有所不同，利益分配上也有差异，但在资产经营的总体目标上，却具有不可分割的紧密性和整体性。企业集团母公司要对子公司等成员企业进行有效的治理，确保财务战略与财务政策的贯彻实施，就必须以能够对子公司保持有效的控制权为前提。
要真正确立企业集团财务管理的核心地位，实现对企业总体资源实施有效的配置，企业集团必须从机制上、职责上、权限上及管理运作程序等方面，建立合理的法人治理管理机制，针对不同的企业类型及发展策略采取不同的持股方式。通过对子公司及成员企业的控股权或控制权，增强企业集团财务的凝聚力与领导驾驭能力。
（二）妥善处理母、子公司集权与分权的关系，建立相应的财务管理模式。
企业集团的母子公司之间主要以股权、产权为联结纽带，无论是全资子公司、控股性子公司还是参股性子公司，母公司都是整个企业集团的核心。企业集团应按照《公司法》的要求建立母子公司体制，母公司真正对子公司行使出资人权利并承担相应责任。子公司按照《公司法》改制后，要明确股东会、董事会、监事会和经理层的职责，充分发挥董事会对重大问题统一决策和选聘经营者的作用。
因此 企业集团财务管理模式应根据集团发展的不同阶段采取不同的办法，妥善地解决好企业集团集权与分权的关系，以最大限度地减少内部矛盾和利益冲突，真正调动集团各层次成员企业的积极性。
（三）理顺以资产、产权、信息等为纽带的各种财务关系，建立系统化、规范化的财务管理体系。
企业财务管理活动应渗透到企业集团的各个层面、生产经营环节的全过程；建立严格的企业内部机构和人员分权、授权以及不相容的分离制度，全方位财务控制系统和健康有效地多元的财务监督措施，防范及降低企业财务风险，是企业集团战略的贯彻实施的保证。
所以，应以财务管理为核心全面推进企业的经营管理，建立企业集团资金管理、资本性支出、全面预算、成本费用、内部审计、责任会计、财务信息、财务分析等一系列的财务管理体系，建立集团资金付款、资产处置、经济合同等重要业务程序和权限，使企业集团的财务管理促规范化、制度化和系统化。
除此之外，还必须定期检查子公司及成员企业执行国家的财经法律、法规和集团规章制度情况，有效地堵塞漏洞，杜绝因个别企业不执行财务规章制度而给企业集团造成的损失。
（四）强化预算在目标管理中的控制作用，实现集团利润的最大化。
预算管理是一个有效的沟通手段和很好的管理工具，它能够协调组织的活动，使得管理者全盘考虑整个价值链之间的相互联系，并触及到企业集团的各个角落。所以，企业集团从上到下要树立全员预算管理的意识，将预算管理理念真正延伸到集团内的各领域、各成员企业。
同时需注意：在法律和行政约束范围内，要最大程度地利用转移定价机制，制定企业集团合理的内部转移价格，协调成员企业各方的经济利益和内部资源的最优化配置，以增强企业集团的盈利能力、客观地评价其经营成果。通过全方位、全过程、全员的预算管理的实施，来强化预算的财务控制功能，使得企业集团的经营目标通过预算管理方式得以细化落实，并且责任到人。
（五）建立集成化的信息系统和网络化的信息技术，推进企业集团财务信息的标准化、精细化、系统化。
一个良好的、集成的信息系统，不仅从管理上、制度上、技术上将集团财务管理水平提升到更高的档次，而且有助于提高内部控制的效率和效果，在一定程度上防范了经营风险。
企业集团财务信息系统应与企业集团的特征相适应，通过实时的、高度集成的财务信息，管理层可以对整个集团的经营状况和市场形势进行分析和决策，对成员企业的会计业务进行远程结算、对财务管理情况实施远程监控。
比如我们常见的ERP系统、用友系统，它们都具有财务、销售、生产、库存等业务模块间高度集成的特点，能够满足企业集团对财务信息的准确性、时效性、风险控制性需求。随着订单管理、信用额度管理、标准成本管理、物料清单管理、成本中心等现代管理理念的引进，集成化信息系统和网络化信息技术的广泛应用，极大地促进了财务管理、财务控制向企业管理各个领域的延伸，也推进了企业集团财务信息的标准化、精细化和系统化。
【结束语】：
综上所述，在瞬息万变、日趋激烈的市场竞争环境下，企业集团如何面对多层次的利益主体、复杂的财务管理对象建立相应财务管理模式？如何提高企业整体的财务管理水平？如何保证财务信息质量和时效性？如何有效整合企业资源、实现企业集团目标？如何控制企业财务风险？都已成为企业集团财务管理应关注的核心内容。随着现代化企业集团的迅猛发展，企业集团财务管理核心地位将更加显著,财务规划、财务预算、财务控制、财务管理对现代企业集团的发展战略、企业集团的核心价值，将发挥着积极的推进作用。
引文注释：
（注1）：张延波：《企业集团财务管理》，浙江人民出版社，2002年12月第1版，第2页。
（注2）：张延波：《企业集团财务管理》，浙江人民出版社，2002年12月第1版，第55页。
(注3)：张延波：《企业集团财务管理》，浙江人民出版社，2002年12月第1版，第58页。
参考文献：
１、张延波：《企业集团财务管理》，浙江人民出版社，2002年12月第1版。
２、吴少平、叶新年、胡志鹏：《现代企业财务内部控制》，首都经济贸易大学出版社，2004年3月第1版。
3、《上海会计》，上海市会计学会，2003年版1-12期。
4、王庆成：《财务管理学》，中国财政经济出版社，1999年10月第3版。
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