薪酬体系的设计水平与市场支付的劳动力成本具有可比性，以吸引和留住企业所需的人才。在薪酬支付总额及各职等薪酬结构的设计过程中，以在相同行业的员工薪酬水平为参照标准，实现与市场工资水平相衔接。
6. 简明统一原则
薪酬体系在总公司及分公司通用，以保持公司政策的统一性和执行标准的简明易懂。
(二)设计步骤
1. 建立职等体系
通过对管理人员岗位进行评估，将岗位划分为不同的职等级别，以建立职等体系。薪酬体系将根据各职等级别的不同重要性和特点，采取不同的薪酬结构。
表一
职等的评级因素
评级因素 衡量内容 权重(%)
专业知识 衡量工作所需特定领域的专业知识 15
营运知识 衡量工作所需具备的公司所属产业的营运知识 15
领导职责 衡量领导他人所需担负的责任 15
解决问题复杂程度 衡量数据分析及问题判断所需的能力 15
对营运的影响程度 衡量职位对营运效益所需承担的责任 15
对营运的影响范围 衡量职位对营运效益的影响范围 15
人际关系困难度 衡量职位执行工作所需的人际关系能力的复杂程度 10
根据以上评级因素和所占权重，将管理人员评为4—21级：
表二
管理人员职等范围
岗位 职等范围
总裁 21
副总裁 17-20
专业公司、地区公司正副经理、总部职能部门正副经理 13-17
中层经理 10--13
基层经理 8--10
基层管理人员 4--8
2. 确定设计思想
根据薪酬理论，企业的薪酬体系必须贯彻效率优先、兼顾公平、按劳分配原则，同时，要最大限度地提高企业的劳动效率和经济效益，为企业改革和发展服务。充分实现薪酬的激励职能和调节职能，在员工追求物质利益最大化和效用最大化的同时，以高质量、高效率的劳动促进企业的发展和进步。根据工资差别理论，在兼顾公平的同时突出竞争，薪酬标准向企业关键人才倾斜，提高在人才市场的竞争力；在兼顾公平的同时拉开差距，防止平均主义，着重增加职等级别高的工作岗位的薪酬总额，从而拉大不同职等间的薪酬差距，保留并激励高素质、对公司贡献显著的人才，并激励员工努力表现，向上晋级。在工资制度上，以工作岗位为出发点，通过对工作岗位的评价，量化考核劳动者的劳动；同时，将员工工资水平与企业效益与业绩相结合，大幅度提高员工的劳动生产率，以积极促进企业的改革与发展，在此基础上，通过较大幅度提高薪酬总额，实现更有效的激励。在薪酬结构上，适当加大奖金、绩效工资的比例，实施多样性、长远化的弹性福利计划，以激发员工的工作满意感，提高工作业绩，最终提高企业的经济效益和市场竞争能力。
3. 设计各职等薪酬构成及其水平
总薪酬由两部分组成，即固定薪酬（基本工资）和可变薪酬。对中层及以上管理人员来说，可变薪酬由奖金和股票期权两部分组成。对中层以下人员，可变薪酬部分只有奖金。企业的标准工资建立在技能/岗位基础上（它所体现是主要是内部公平），同时根据均衡工资率或现行贴现率，与该类劳动力细分市场挂钩，按劳动力市场价格确定工资水平（它体现的是外部公平）。组织要能够吸引、激励和留住有能力的员工，必须力争薪酬公平。大多数员工对内部与外部薪酬公平都很关心，根据员工关系的特点，内部薪酬公平可能更重要。但是，组织为了保持持续发展的能力，就要在劳动力市场上提出有竞争力的工资水平，就必须始终对外部公平加以重点考虑。针对工资钢性，为降低企业的工资支出成本，设计为工资总额与效益挂钩并有一定弹性，工资浮动部分按工作绩效来算，主要由企业的增长率、产品销售情况和所占市场的份额的增减决定。
表三
薪酬总额的构成比例
职位 固定薪酬比例(%) 业绩奖金比例(%) 股票期权比例
(%)
总裁、副总裁 25 15 60
专业公司、地区公司正副经理 25 25 50
中层经理 40 25 35
基层经理 60 40 -
基层管理人员 70 30 -
固定薪酬的定期调整必须掌握市场的水准，要保持企业基本薪酬的竞争性，以吸引和保留优秀人才。同时薪资的调整也必须配合社会的生活成本，调薪幅度要根据物价指数来确定；
4. 考核与增薪
要引入报酬风险机制，明确薪酬的激励导向功能，这就要求企业根据实际情况确定工资占全部报酬的比例，如果基本工资偏低，对于员工利益会有损害，影响工作积极性，属激励性报酬的奖金和股权部分要明确发放方式和标准，如果采取一定的公式计算，根据经营业绩，由于个人努力而增加绩效的按规定发放奖金。一个明确公平的奖金分配方式，是把员工的目标与企业目标联系起来的最佳途径。在薪酬制度中引入风险机制，使得薪酬成为一种激励与鞭策并用的措施：由于它既体现出物质方面的奖励和处罚，又使不同层次的员工具有不同的风险，这就不但从物质上激励员工奋发进取，而且从心理上激发员工与企业荣辱与共的决心和相互竞争的雄心。
可变薪酬（业绩奖金及股票期权）与固定薪酬均实现了与业绩奖金的紧密挂钩。
(1)业绩奖金与业绩挂钩
①年终根据全年实际完成利润额，确定全年奖金发放总额。
②根据员工业绩表现，确定个人应得奖金数额。
管理人员业绩奖金=对应职等业绩奖金标准+（百分制业绩分值-100）×2%×对应职等业绩奖金标准
这样做的目的，首先通过完全根据业绩表现拉大员工之间的收入差距，给予员工充分的激励；其次，凡是业绩表现优于平均水平的员工，都将得到高于标准业绩奖金一定比例的奖金，而业绩表现低于平均水平的员工，将得不到标准业绩奖金，从而鼓励员工超越普通的表现；第三，位于业绩表现分组两端的员工，其奖金的增幅或降幅最大，体现了对最好员工的突出奖励以及对最差员工的严重警告。
(2)股票期权与公司在资本市场上的表现挂钩。授予期权价格为上年实际平均价，行权价为行权当日收盘价，限制期为三年，有效期三年，以增殖权方式实施。
(3)固定薪酬加薪与业绩挂钩
固定薪酬与业绩挂钩的方式体现在每年固定薪酬增加的幅度最终由员工业绩表现决定。由于员工年终得到业绩奖金占该职等标准奖金的百分比是员工该年度完成业绩情况的综合体现，我们将员工下一年固定薪酬的加薪幅度与其本年业绩奖金占标准奖金的百分比挂钩。参与决定固定薪酬加薪幅度的另一因素是员工现有固定薪酬相对于标准固定薪酬的水平。
5. 改变传统单一的模式，实施弹性福利计划
随着时代的发展，不同员工会有不同的需求和爱好，采用统一的福利形式并不一定能够满足最大多数人的要求。因此人力资源部门就要提供多样化的福利项目，使福利的效用最大化，以最终实现薪酬管理的支持和激励功能。由于在实际工作中，往往是福利的形态而不是福利的水平产生激励作用，因此可以采用强调“员工参与”过程的弹性福利制解决这个问题。具体措施是：企业根据员工个人选择，按上年本人工资的10%的水平购买个人财产险或大病医疗保险；对员工疗养，改变过去统一组织的方式，可以在上年本人工资的15%的限额内，自由选择地点、时间；也可以由员工个人根据自身情况，在工作内容范围内提出培训计划，经主管批准后实施培训。
(三)体系特点
1. 薪酬总额提高，且主要体现在可变薪酬部分。
2. 职等越高，总薪酬变化范围越大。
3. 职等间的总薪酬差距拉大。
4. 业绩表现对获得薪酬总额起决定性作用。
5. 每个职等与职位明确对应，员工不升职，将不进行职等变动。
通过对企业薪酬概念、职能、构成及设计基本原则等理论的学习与总结，深刻认识到现代薪酬体系的建立对企业管理体制及劳动战略的重要影响作用。这个体系的建立实际上是一种管理理念上的深刻转变，是与国际先进的管理模式接轨所迈出的重要一步。在这体系的实施过程中，必然会对原有观念和体制造成震荡和冲击，同时，新体系也必然要有一个与现状磨合和自我完善的过程。这就要求人力资源管理人员应各自发挥自己的智慧，力求尽可能平稳地过度。随着我国经济的发展，人力资源战略以及营运战略必将进入一个新的纪元，这也必将对我国经济发展远景产生深远的影响。
参考文献
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5. 秦志华，《人力资源管理》，中国人民大学出版社，2003年11月
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