针对目前国有大中型国有企业薪酬制度的现状及存在的问题，利用人力资源管理的理论与方法来具体的对新的适应当前形势的薪酬制度体系进行构建，并提出具体的、切实可行的解决方法。
（一）、薪酬模型的构建
为了解决国有大中型企业的薪酬管理体系的构建理论问题，企业建立薪酬模型有三部分组成：（1）薪酬目标；（2）构成薪酬体系基础的战略；（3）薪酬设计的技巧。这三个部分共同组成一个完整的薪酬模型。
1、薪酬目标
任何与管理有关的问题模型的建立首先都要有一个明确的目标，我们设计薪酬管理制度体系也是为了达到某种目标。一般来说，企业的薪酬制度的基本目标有三个：效率、公平和合法。（1）效率，是指一个系统的有效产出与全部投入之比，我们还可以将效率的目标进一步细化为：提高公司运作的绩效、质量，来满足消费者；控制运作的成本。几乎所有成功的企业都强调绩效、商业成功和市场灵敏度。（2）公平，根据亚当斯的公平理论，员工的工作动机不仅首期所得的绝对报酬的影响，而且受到相对报酬的影响，即员工不仅关心自己收入的绝对值，而且还关心自己收入与他人比、与过去比所得的相对值，因此公平是薪酬制度的基础，每个企业都应该把公平对待每一位员工或者按劳分配作为薪酬制度体系的一个目标。企业在设计薪酬管理体系时既要体现出员工对企业的贡献，又要满足员工自身的需要。（3）合法，即企业的薪酬决策要符合国家和地方的法律法规。只有在法律制度的许可的范围内决策，才符合企业的长期利益。
2、构成薪酬体系基础的战略
每个企业都必须致力于研究四种薪酬战略政策：（1）内部一致性。指的是同一组织内部不同职位之间或不同技能水平之间的比较。这种比较的依据是各自对完成组织目标所做的贡献。无论对于同类工作还是非同类工作，内部一致性都是影响薪酬水平的决定性因素。事实上，如何合理的拉开从是不同工作的员工之间的收入差距，这是国有大中型企业管理者所面临的重大挑战。同时，内部一致性影响着薪酬决策的目标。组织内部的薪酬差距决定着员工的去留，决定着他们是否愿意额外的进行培训投资以使自己更具有适应性，决定着他们的工作态度以及是否愿意承担更大的责任，从而间接的影响企业的工作效率。（2）外部竞争力。指企业的管理者如何参照竞争对手的薪酬水平给自己企业的薪酬水平定位。我们邹平电力集团公司的薪酬政策是支付具有市场竞争力的薪酬，这种竞争力以我们集团公司与竞争对手的财务业绩之间的对比为基础。视外部竞争情况而定的薪酬决策对薪酬目标具有双重影响：一方面要确保薪酬足够吸纳和维系员工；另一方面还要控制劳动力成本以使本企业的产品或服务具有竞争力。由此可见，外部竞争性直接影响着企业的效率和内部公平。（3）员工的贡献。指企业重视员工的业绩程度，生产率高的团队应得到更为丰厚的薪酬。对员工绩效的重视程度是一项重要的薪酬决策，因为它直接影响着员工的工作态度和工作行为，我们邹平电力集团公司在制定薪酬制度时很注重绩效工资和激励工资，我们关注的是本公司的成长和长期发展，重视股票期权，重视与员工共享公司整体上的成功。（4）薪酬管理。薪酬管理是薪酬模型的基石没有有效的管理，再完美的薪酬制度都毫无用处。我们把各种形式的薪酬规划都制定在薪酬制度内，同时做好与员工的沟通，让员工理解并接受我们的薪酬制度。
3、薪酬设计的技巧
薪酬设计的技术把四种基本策略和薪酬目标联系起来，薪酬设计技术与技巧有很多种，很多人力资源管理方面的书籍都有这方面的详细介绍。我们所强调的是，不同公司之间的薪酬决策和技术、技巧都各不相同，要根据企业所处的外部环境和内部运作的实际情况进行设计，不能照抄照搬别的组织的做法，但可以借鉴别的企业的成功做法。
总之，企业的薪酬模型可以如下图所示：
（二）建立全面薪酬战略的步骤
我们有了以上的薪酬模型，下面的工作就是在企业内部建立全面薪酬战略，与传统薪酬战略相比，全面薪酬战略着重强调的是外部市场敏感性而不只是内部一致性；是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪；是风险共同分担的伙伴关系而不是既得权利；是弹性的贡献机会而不是工作；是横向的流动而不是垂直的晋升；是就业的能力而不是工作的保障性；是团队的贡献而不是个人的贡献，它具有战略性、激励性、灵活性、创新性以及沟通性等特征。
具体来讲，建立全面薪酬战略共有以下四个步骤：
1、全面评价组织面临的内外部环境。企业的薪酬管理体系的建立使以企业的战略和经营目标为导向的，而这些都要受到企业内部和外部诸要素的影响。因此，企业首先必须全面、正确地了解自己所处的环境，然后才能确定为了在特定的环境中取得竞争优势所需要采纳的薪酬方案。
2、制定战略性薪酬政策。企业薪酬决策的内容包括薪酬水平决策、薪酬体系决策、薪酬结构决策、薪酬管理过程决策等诸方面的问题。由于不同类型的薪酬决策支持不同的企业战略，因此企业必须根据组织的经营环境和既定战略来做出合理的薪酬决策。薪酬决策的核心是使企业的薪酬系统有助于企业战略目标的实现、具备外部竞争性以及内部一致性、合理认可员工的贡献以及提高薪酬管理过程的有效性。
3、将薪酬战略转化为薪酬实践。制定出战略性薪酬决策后，下一步企业所做的是将这些战略性原则用一定的薪酬系统或薪酬组合体现出来，或者说运用一定的技术来实现企业的战略导向要求。这一步骤实际上就是从理念和原则到操作层面的跳跃。再好的薪酬战略如果不能贯彻执行也是一无用处。
4、匹配性评价。薪酬系统的设计和实施并不是一件一劳永逸的事情。管理者必须不断地对其评价并更新，以使之于变化了的经营环境和企业战略相适应。为了确保这种适应性，阶段性得对企业薪酬管理体系的匹配性和适应性进行重新评价是十分重要的。
全面薪酬战略如下图所示：
最后，在实践中，解决国企薪酬体系的问题必须要抓住三个重点：薪酬要反映职位价值、薪酬模式的合理性、绩效与薪酬的挂钩。但是，由于企业的基础管理还没有完全到位，很多配套的措施不健全，要想在现实中落实这些办法，一般需要借助专业咨询公司的力量，完成管理平台的建设，济南市人寿保险公司在这方面有很成功的经验，他们借助于专业的人力资源专家进行了薪酬管理体系的建设，取得了良好的经济效益和社会效益。
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