一定的企业规模是实行多元化经营的前提条件。企业规模大，就能享受规模经济利益，从事多种经营。中国企业现在最缺的是集中度。除了少数领域与世界先进水平尚可一争高下外，绝大多数领域，尤其是生产性领域，规模与世界先进水平相比实在小得可怜。1996年我国工业企业500强的年营业收入抵不上美国通用汽车公司一家。我国整个化学工业的年销售额抵不上杜邦公司一家。尽管这样，国内一些大企业在发展战略上却不能从自身优势、特点出发，对未来形势缺乏冷静思考和总体把握，对市场、行业技术信息收集分析不足，热衷于“赶浪头”（盲目涌向高利行业）、铺摊子、上项目，最终使企业陷入困境。珠海巨人集团、沈阳飞龙集团在短短五、六年内由腾飞到陷入困境的事实充分说明：不顾企业的经济规模、大量分摊设点、资金分散使用终会导致资金严重短缺，造成资金严重浪费。
（三）低水平重复建设
“大而全，小而全”低水平重复建设的顽症是影响我国企业规模做大的一个重要因素。当前，在我国经济领域，由于市场竞争激烈、商品极大丰富，能赚钱的项目不多，各区、各行业普遍盯着少数热门的产品和行业，发展多种经营。除主业之外，从房地产到金融证券、从工业到农业，甚至打一枪换一个地方。沪深两地上市企业的年中、年终的报告显示：有活钱可调动的公司，在主业外的投资领域几乎是同样的：房地产、旅游、饭店、出租车公司等。这种多元化经营得到了一些眼前利益，但从全国看，各自出兵、四处出击，使全国经济普遍小规模发展，难以摆脱中小企业纷争的局面，不利于企业做大。
五、海尔：中国企业多元化经营的成功典型
海尔集团的前身－青岛电冰箱总厂引进德国利勃海尔生产设备的技术，从事电冰箱的生产和销售。到1997年海尔集团销售收入108亿元，利润4.3亿元，主要产品有电冰箱、电冰柜、空调器、洗衣机、微波炉、彩电、小家电、整体厨房和卫生间等27个门类，7000余个规格品种。在海尔集团成长历程中，多元化是其重要的成长方式，而且海尔的多元化经营堪称中国企业的成功典范。
（一）海尔多元化的特点（只有（一）没有（二））
1、根据企业能力控制多元化的节奏
海尔坚持了7年专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面形成了较具优势的企业能力。以这些能力为基础，海尔集团从1992年开始进入冰柜和空调行业，实施多元化经营。1995年，海尔大规模进入洗衣机行业，其经营领域覆盖几乎全部的白色家电产品。1997年，海尔进入黑色家电行业，生产彩电、VCD、传真机等产品，同时向市场推出整体厨房、卫生间，进行家居设备行业。1997年还进入生物医药行业，这个快节奏基于海尔集团1984～1996年13年所形成的企业能力。
1998年，海尔大举进入知识产业，主要从事海尔集团所需要的新技术和新产品开发，这是一种纵向一体化发展，将有力地提升海尔集团的总体技术能力。
由此可见，海尔进入新行业的节奏是稳健的，基本上是量力而行、步步为营地发展，其核心基础是海尔不断提高的企业管理、品牌及销售服务能力。
2、根据行业相关程度进入新行业
多元化经营的成功率与老新行业之间的相关程度呈正相关，即相关程度高，成功率高；相关程度低，其成功率低。海尔集团的多元化正是根据行业相关程度，从高相关，到中相关，再到低相关发展。
1992年海尔进入的冰柜和空调行业与1992年以前经营的电冰箱行业存在高度的相关性；
1995年海尔进入的洗衣机行业与以前的制冷家电行业存在较高的相关性；
1997年海尔进入的彩色等黑色家电行业与以前经营的白色家电行业存在中度的相关性；
1997年海尔进入的家居设备行业与家电行业存在中度的相关性；
1997年海尔进入的医药行业与家电行业在技术和市场方面无相关方面，这也许是海尔集团未来进军生物工程领域的战略准备行为。
3、针对不同情况采取不同的进入方式，进入新行业一般有三种不同的方式：
（1）内部发展，主要依靠企业自身的经营资源进入新行业；
（2）外部并购，通过合并收购其它企业进入新行业；
（3）以合资合作为主的战略联盟，通过与其它企业建立合资合作等形式的战略联盟进入新行业。这三种方式各有不同的适用范围、条件，各有不同的优点和不足，对经营资源差距的缩小各有不同的作用。
海尔集团进入新行业方式是综合运用的，即根据不同的具体情况选择较为合适的方式。例如，海尔采取内部发展方式进入的新待业要是家居设备行业。因为这个行业技术是综合性的，海尔集团在其组成技术上均有相当的积累，而且销售资源可以共享，所以内部发展较为合适；海尔采取外部并购方式进入的新行业主要有：空调、冰柜、洗衣机、微波炉等，这方面有一定的行政因素起作用，但由于海尔自身拥有较高的管理能力、品牌价值和良好的销售服务网络，并购后的企业经营也获得成功；海尔采取合资方式进入的新行业主要有：小家电、彩电、知识产业等，这种方式利用了合资方的经营资源优势，缩小了进入新行业的经营资源差距。
六、总结：影响多元化战略的因素
（一）主业产品市场需求的成长率。
任何产品，都有一个诞生、成长、成熟和衰退的过程，这就是管理学中众所周知的寿命周期理论。寿命周期理论可以解释产品，也可以描述某种技术或事业的发展过程，按照市场需求数量的变化，一般呈S型曲线。处在寿命周期后期的产品，成长率呈现逐步下降趋势，要想延长产品的寿命得到进一步的发展，就必须通过改善产品品质、性能、强化市场宣传等手段强化竞争力和扩大需求，这就是产品革新与技术革新问题。产品革新可以使企业超越旧产品的寿命周期获得新的成长力；技术革新，可以使企业超越现有技术的寿命周期实现新的成长。但是很明显，只要这种努力没有超越原有的产品系列和技术范围，就不可能改变该产品市场成熟和停滞的大趋势，因而这些措施对成长的贡献也就有着不可克服的局限性。因此，根据主业产品市场需求的成长率来判断企业今后的成长空间，再考虑导入新产品和新技术的所需提前时间，适时决定开拓新整数领域的电动机成为企业必须直面的经营课题。至于具体的导入点确定，冒险型企业会早些，扎实型企业会晚些。海尔与科龙公司极为不同的多元化战略行为比较具有典型意义。
（二）主业产品市场的集中度
在产品市场成长率一定的情况下，购并同业企业和蚕食竞争对手的市场，是维持和提高主业成长速度的重要手段，康佳、TCL等电视机厂商所采取的战略即是如此。但是，在产业的生产集中度比较高的状况下，由于竞争对手实力相当，扩张成本会很高，还有可能陷入两败俱伤的过度竞争境地。
因此，当某产业形成寡占体制时，企业就倾向采取多元化经营战略。目前我国大多数产业的生产集中度都比较低，故采取多元化经营战略须谨慎从事，否则有可能造成后院不稳。
（三）主业产品市场的不确定性
生产和销售单一产品企业的成长状态和经营业绩，往往为该产品的市场需求动向所左右。如果该产品市场未来需求有很多不确定因素，难以准确预测，企业就可能其他的生长点。此时企业选择的新领域，一般是确定性高，风险较小的事业。在其他条件一定的情况下，可以说主业产品市场的不确定性越高，则企业越倾向于多元化，以使企业动作尽可能稳定下来。
（四）企业内未利用资源的利用程度
以上三个因素主要表现在企业外部，其实企业内部也存在着多种刺激企业走向多元化的要素。其中最主要的就是未利用资源。由于经营资源之间的不平衡是必然的。其中最主要的就是未利用资源，作为学习型组织的企业会不断认识和发现自己的潜力，因而企业内总有一部分资源不能被充分利用，对这种未利用资源的不断认识和再利用是企业可持续成长的内在动力。尤其是当企业内利用泛度较大的如知识、人才、信誉、品牌等资源积聚丰厚的时候，会有效地刺激企业开拓新的事业领域，且不影响主业的正常发展。
（五）企业规模大小
企业规模大小，是多元化经营的结果之一，也是刺激多元化经营的一个重要因素。企业规模是表示经营资源蓄积丰富程度的一般性指标，也可以说，企业规模越大，所含未利用资源的量就会越多，可以为其他事业所利用的资源的种类也就越多。
（六）主业扩张能力与扩张目标差
具有较强企业家精神的企业，往往从市场和竞争环境要示出发为自己设定较高的扩张目标，而不大考虑所掌握资源的多少，当他觉得应有的扩张目标与主业的扩张能力之间有较大差距的时候，就会采取多元化经营这样的重大战略行为。可以说，我国很多企业导入多元化经营战略时，就是出于这方面的动机。
综上所述，企业要较为科学地导入多元化战略，把握时机、方向和力度，避免过大的主观随意性。具体的定量分析因企业而异，不能简单地认定多元化经营就是馅饼或者陷阱，因为企业的任何一个重大决策都是风险与机会并存的，不管是靠运气还是靠努力，多元化战略实施成功的企业自然是吃到“馅饼”，跳过“陷阱”。
参考文献：
1、 李敬：《多元化战略》，复旦大学出版社，2002年11月第一版
2、 段景伦，“谈多元化经营的度”，《管理现代化》，1995年第5期，第27～28页
3、 顾乃康，“企业多样化经营的战略决策”，《经营管理》，1998年第4期，第22～25页
4、 ［美］菲利普·科特勒，《营销管理》，上海人民出版社，1990年5月版
5、 尹义省，《适度多元化》，生活·读书·新知三联书店，1995年10月
6、 张涛、蓝海林，“企业的不相关多样化发展战略”，《中外管理》，1998年第6期，第45～47页
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