一、通信企业推行全面预算管理的必要性
二、通信企业的行业特性及对推行全面预算管理的要求
三、通信企业推行全面预算管理需注意的几个问题
内 容 摘 要
近几年来，随着国内电信行业的竞争日趋惨烈，电信运营商纷纷从内部管理入手挖掘潜力，增强竞争力。在提升内部管理水平的过程中，包括中国电信在内的许多大通信企业都把推行全面预算管理作为管理创新的一项重要内容，并在实践中取得了一定成效。为推动通信企业全面预算管理的有效运作机制，就必须加强通信企业各级员工对推行全面预算管理的认识。
全面预算管理在通信企业中的应用
随着我国市场经济的健全和完善，越来越多的企业在不断实践中，逐渐认识到预算管理是行之有效的企业管理模式，并借鉴国外许多企业的做法，纷纷建立起预算控制制度。近两年来，为了适应日益激烈的市场竞争，中国电信等一些通信企业为建立健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，在企业内部推行全面预算管理，从而达到挖掘企业内部潜力、增强企业竞争力的目的。
一、通信企业推行全面预算管理的必要性
通信企业推行全面预算管理是一项重要的管理变革,是对过去计划管理模式的一种辩证否定。计划管理模式在20世纪90年代中后期通信业大发展阶段发挥了一定作用,但也暴露出严重弊端：作为一种粗放的管理模式,不利于资源的集约利用；专业计划的制定部门相互独立,沟通不够,使各专业计划之间缺少整体协调性；计划在执行过程中控制不严,调整的随意性大,对经营活动缺乏硬约束。我国加入WTO之后,随着通信市场竞争的加剧,原有的计划管理模式已不适应企业集约化管理的需要,推行全面预算管理虽然得益于政府主管部门的推动,但在一定程度上也是企业的自主选择。通信企业之所以选择推行全面预算管理作为管理创新的一个突破口,主要基于以下两个原因:
(一)推行全面预算管理有助于通信企业建立现代企业制度,提高管理水平
中国电信、中国移动和中国网通都脱胎于过去的政企合一体制,公司化以后,为了在竞争中谋发展,不断提高经营质量和服务水平,必须进一步深化改革,建立现代企业制度。现代企业制度的内涵是"产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学"。推行全面预算管理对建立现代企业制度的作用至少可以表现在以下两个方面：
可以帮助通信企业建立更为科学的权责体系
全面预算管理是以全面预算为手段的企业管理方式,是企业利用预算这一系统方法来落实企业的年度经营目标、配置企业财务、实物和人力等资源的管理活动或过程。全面预算管理包括预算目标的确定和下达、预算的编制、预算的汇总审核、预算的执行控制、预算的分析和调整、预算的考评等环节。为了使这些管理环节落到实处,客观上要求企业在推行全面预算管理的同时建立与之相适应的责权体系。我国《公司法》对董事会、股东大会和经理在预算管理中的职责和权限做出了明确规定。目前,部分通信企业还没有建立规范的法人治理结构,但在推行全面预算管理过程中,同样需要明晰母公司、子公司和分公司在全面预算管理中的权责关系,对各级全面预算管理机构如何设置,行使哪些权利,承担哪些责任等作出明确规定。通过制定管理制度和管理流程,在纵向上,把全面预算管理的链条从公司的最高层延伸到各个责任中心,甚至每个岗位；在横向上,把各个职能部门有机地联系起来,共同编制全面预算,并控制预算的执行,以保证年度经营目标的实现。可见,推行全面预算管理有助于通信企业建立健全责权体系,形成一个环环相扣的、明晰的责权网络
可以使通信企业的管理更为规范化、科学化
国内外许多成功企业的经验表明,实行全面预算管理对提高企业管理水平的作用是多方面的。对通信企业来讲,推行全面预算管理对提高企业管理水平的作用主要表现在以下方面:(1)有利于企业战略目标的实现。公司化后,国内几大通信企业先后提出了在几年之内把自己建设成为具有国际竞争力的一流运营商的战略目标。要实现这一战略目标,就需要把它与年度的经营绩效联系起来,通过年度经营计划的完成来保障企业战略目标的实现,而全面预算管理正是将公司战略与年度经营绩效联系起来的有效工具。(2)有利于优化企业的资源配置。全面预算包括经营预算、资本支出预算和财务预算等,相当于企业的年度资源配置计划。由于编制预算时,以市场为出发点,根据业务预算和年度绩效目标来编制资本支出预算和成本费用预算,可以有效地避免盲目投资和粗放管理,提高企业资源的使用效率。(3)有利于企业的经营控制和绩效考评。通过全面预算将企业的年度绩效目标分解到各责任中心甚至每个岗位后,一方面可以督促各责任中心对自己的经营管理行为进行控制,另一方面也为绩效考核部门评价各责任中心的经营管理业绩提供了依据。(4)有利于推动相关管理的改善。为合理地确定预算目标和提高预算编制质量,企业需要积累各种历史数据,制定各项成本费用定额；为建立健全与全面预算管理相适应的责权体系,企业需要进行业务流程和管理流程再造；为提高全面预算管理的质量和效率,企业需要加速信息化和网络化进程等,这些都可以促进企业整体管理水平的提高。
(二)推行全面预算管理是通信企业提高综合竞争力的需要
为在国内外通信市场的激烈竞争中赢得主动,国内几大通信企业必须抓紧时间营造优势,提高综合竞争力。迈克尔·波特的竞争优势理论认为,企业建立竞争优势的战略是成本领先、标歧立异和目标集聚。由于通信企业的特殊性,提高竞争力的关键可能在于成本领先、客户定位和优质服务。要获得低成本优势,一靠规模,二靠管理。要向特定的客户群提供快捷、安全和个性化的通信服务,需要制定和实施正确的经营战略。推行全面预算管理之所以可以提高通信企业的综合竞争力,主要因为:(1)它可以将企业的经营战略落实到具体的用户拓展、网络建设和优化、客户服务平台建设等经营活动中去,并利用预算这一手段监督和评价经营活动的实施；(2)它可以优化企业的资源配置,控制成本费用支出，营造企业的低成本优势；(3)作为一种上下结合、全员参与的管理方式,它可以将企业所有管理者和员工的心智凝聚起来,使企业上下目标一致,共同为实现年度的绩效目标和企业的中长期战略而奋斗。
二、通信企业的行业特性及对推行全面预算管理的要求
由于通信企业具有不同于其他行业的特殊性，因此在推行全面预算管理时只有认真分析行业的特殊性,才能设计出科学合理的全面预算管理体系。从推行全面预算管理的角度来看,通信企业的行业特性主要表现在：
(一)生产过程和消费过程的统一性
通信企业的产品是通信服务。在一定程度上,消费者使用通信服务的消费过程就是通信企业提供通信服务的生产过程。这一特点表明,通信企业只会存在通信能力的相对过剩,不会出现产品(即通信服务)的过剩。因此在编制预算时,应该科学地预测消费者对各项通信服务的需求,并保持通信能力的增长与消费者通信需求的增长相适应。同时,满足消费需求,提高服务质量是通信企业经营管理的重中之重。因此,通信企业在推行全面预算管理时要把这一理念纳人全面预算管理体系之中。
(二)企业生产空间的广阔性
通信服务的消费者在空间上的分散性和地域上的广阔性,造成了通信企业不同于一般企业的另一个特征,即生产不是局限在一个相对封闭、狭小的空间,而是分散在城乡各地。这种生产服务空间的广阔性导致了企业组织机构的多层次性、经营环境的差异性等,要求通信企业在推行全面预算管理时应注意：(1)建立与企业的管理体制相适应的全面预算管理机构,明确各级全面预算管理机构在预算目标确定、预算方案审批、预算调整、预算执行控制和预算考评中的责权。(2)在预算目标的确定、预算编制和预算目标内的局部调整等方面,要给予基层单位以一定的自主权。一方面调动基层单位参与全面预算管理的积极性,另一方面也使全面预算管理能对基层企业的经营活动起到指导和控制作用。(3)为了避免因管理层次较多、管理链条较长可能造成的"预算松弛",母、子公司必须制定完善的管理制度、管理流程和强有力的控制体系来保证全面预算管理工作的开展,使各项管理工作落到实处。(4)把建立完善全面预算管理信息系统作为做好此项工作的重要环节,一方面可以减少预算编制、汇总、分析和控制的工作量,另一方面可以提高信息传递的速度和质量,以及时了解预算的执行情况,为决策提供依据。
(三)资本和技术的密集性
通信企业既是资本密集型企业,又是技术密集型企业,资产规模大,资产中固定资产的比重高；技术更新快,每年要投资大量资金用于网络建设和优化。资产和技术的密集性这一特点对推行全面预算管理的要求是：(1)资本支出预算应作为通信企业预算管理的重点。预算要详细反映投资项目的金额、时间、效益和筹资方式等,并严格按流程执行预算；另外，由于通信企业的投资规模和项目是随市场和政策环境的变化而变化的,资本支出预算应由目前的固定预算逐步转变为按季或按月的滚动预算。(2)在预算分析中,应把资本支出预算的执行情况作为一项重要内容,不仅要分析实际执行与预算的差异及造成差异的原因,还要分析投资规模、方向、结构与公司战略的一致性。
(四)战略的相对稳定性
通信企业的发展战略具有相对稳定性。表现在：(1)以向消费者提供通信服务为主营业务,跨行业兼并和联合较少,(2)虽然随着技术进步,新业务不断出现,但基本业务在短期内相对稳定。这一特征对推行全面预算管理的影响是：由于企业的经营管理活动相对稳定,波动性较小,一方面有利于企业对预算年度的业务发展、资本支出、成本费用和融资活动作出合理预计,以确定预算目标；另一方面也为企业参考以前年度积累下来的基础数据来编制预算和控制预算执行提供了条件。通信企业所具有的战略的相对稳定性从总体上有利于推行全面预算管理。
三、通信企业推行全面预算管理需要注意的几个问题
根据通信企业的现有管理水平、企业文化及行业特性,要做好全面预算管理的推行工作,在企业内真正建立全面预算管理的有效运作机制,需做好以下基础工作。
(一)管理层的重视和员工观念的转变
全面预算管理对通信企业来讲,无论是理念还是运作模式都是新的,它将会对企业原有的管理流程、决策方式、企业文化甚至利益分配格局形成冲击。因此,在其推行初期,一部分人必然会采取消极态度。根据变革管理理论,一项大的管理变革在实行之初,一般有2O %的人支持,20%的人反对,60%的人持观望态度。变革成功的关键在于能否使60%的观望者转变态度。从目前各通信企业的情况来看,推行全面预算管理的动力主要来自集团公司(或总公司)高层,而能否顺利地推行,则在于省、市两级公司管理层对此项管理变革的认识和重视程度。管理层的重视可以在企业内创造出管理变革的舆论氛围,形成变革的紧迫感,促使持观望态度的管理人员和员工转变观念。在推行全面预算管理之初,管理层的重视应该体现在：(1)在思想上把推行全面预算管理作为一项重要的管理创新活动,在企业内营造有利于管理变革的舆论氛围和文化氛围事(2)成立全面预算管理机构,在组织上保证全面预算管理制度和流程的实施；(3)督促和检查预算管理办公室和各责任中心的日常预算管理工作。
员工观念的转变也是顺利推进全面预算管理中极其重要的一环。这是因为:其一,广大员工在此之前对全面预算管理的理念知之不多,对为什么推行全面预算管理的认识有限,很容易对这一管理变革产生误解甚至抵触情绪,其二,全面预算管理是全员参与的管理活动,每一个人都要学会用价值形式来预测、衡量和控制自己参与的生产管理活动。如若广大员工不理解、不参与,全面预算管理就会流于形式。转变员工观念的关键在于加强宣传和培训,企业要制定系统的宣传培训计划并组织实施,通过宣传培训使广大员工认知、接受和理解全面预算管理理念。
(二)设计合理的全面预算管理体系
一般而言,全面预算管理体系应包括全面预算管理机构的设置、全面预算管理的制度和流程、预算编制的具体内容和表格、预算编制和管理的手段等。但对不同的行业和企业,由于行业性质、业务特点、组织架构、决策程序和管理文化等差异,全面预算管理体系也应有所不同。设计既能反映行业特点又符合本企业实际的全面预算管理体系,是推行全面预算管理工作的重要基础。
前面简要分析了通信企业的行业特殊性及其对推行全面预算管理的要求,这是在设计全面预算管理体系时要充分考虑的。除此之外,诸如各级预算管理办公室作为日常管理机构如何设置,应履行哪些职责；责任中心如何划分,在预算管理中承担什么责任,鉴于维修费用在通信企业的成本费用中占较大比重,是否应把维修预算单列出来作为一项重要预算内容；预算编制模板如何与新的会计科目结合等问题,也必须在全面预算管理体系中予以合理的反映。
(三)建立健全全面预算管理机构
推行全面预算管理需要相应的组织保证,这是明晰责权体系的客观需要。对尚未上市的国有通信公司而言,由于没有董事会和股东大会行使预算的制定、审议和批准权,全面预算管理机构应包括全面预算管理委员会、预算管理办公室和责任中心三个层次。全面预算管理
委员会由公司高层和相关部门主要负责人组成,负责年度预算目标的确定、预算方案的审批、预算的调整和审定预算的考评意见等重大事项。预算管理办公室在全面预算管理委员会的授权下进行预算的日常管理,负责组织预算编制、汇总初审预算、分析预算执行情况、提出预算调整意见等工作。根据企业情况,预算管理办公室可以设置成挂靠在财务部问下的矩阵式机构,其成员应来自财务、市场、建设、运行维护等重要部门。各责任中心也应指定专兼职的预算员负责本部门预算的编制,监督本部门预算的执行,分析本部门预算的执行情况等。
预算考核机构也是全面预算管理机构的重要组成部分,负责定期对各责任中心的预算执行和管理情况进行评价,并提出考核意见。其职能可以由预算管理委员会执行,也可以设立专门的预算考核机构挂靠在人力资源部下面。
(四)做好全面预算的控制和考核工作
预算的控制和考核是全面预算管理的重要环节,没有相对严格的控制和考核,整个全面预算管理工作就容易流于形式而遭致失败。
全面预算的控制即将编制好的预算作为业绩管理的依据和标准,在预算执行过程中定期将实际业绩与预算进行对比,分析造成差异的原因并制定改进措施,是预算执行过程中的事中监控行为。由于预算的执行涉及到企业的所有部门,其控制要以各责任中心的自我控制为主体,在预算管理办公室和财务部门的参与下进行。对通信企业来说,预算控制的重点包括业务收入的完成情况、投资规模和项目的执行情况、关键的成本费用(如维修费、营业费用、招待费等)支出情况、预算外项目发生的次数和金额等。由于通信企业规模大、员工多、管理链条长,在推行全面预算管理初期,应实行"预算紧控制",以保证预算目标的实现。
全面预算的考核即对各责任中心预算执行结果和预算管理情况的综合评价。通过考核,一方面可以发现和分析预算执行和管理中存在的问题,另一方面可以根据考核结果对部门和员工进行奖惩,激励有利于实现经营目标和改善预算管理的行为。在制定预算考核制度和进行考核时应注意:预算考核只是企业绩效考核的一部分,应将预算考核与综合绩效考核有机地结合起来；预算考核要有一定的弹性,因为预算是根据预测编制的,而通信企业的经营环境变化较快,有些因素是编制预算时无法预测和责任中心无法控制的,因此应允许实际业绩与预算之间有一定的偏差,在推行全面预算管理初期,应同时考核预算执行结果和预算管理情况两个方面,以督促各责任中心认真做好预算的日常管理工作。
(五)处理好全面预算管理与相关管理创新之间的关系
企业是一个有机的系统,一项管理变革会涉及到企业的方方面面,要想、顺利推行一项变革并取得成功,必须形成相关管理创新之间相互促进、良性互动的局面。推行全面预算管理也不例外。要顺利进行下去,需要企业加强各项基础管理,积累基础数据,需要企业调整组织结构,进行业务流程和管理流程重组；需要企业推进管理信息化进程,以实现信息共享,提高全面预算管理的效率和质量；需要企业拓展自己的文化,形成有利于推行全面预算管理的文化氛围等等。因此,通信企业在推行全面预算管理时,要处理好相关管理创新之间的关系,协调推进各项工作。
参 考 文 献
1、郑亚光 饶翠华，《公司财务》2004年8月
2、张晓铁 李福申 王晓玲 易先锋，《通信企业如何加强预算执行监控》，《通信企业管理》2004年第5期
3、左娟 李立新，《您的全面预算管理有问题吗？》，《通信企业管理》2004年第11期
4、中国电信集团公司，《中国电信集团公司会计核算办法》，中国电信【2004】951号
