一、财务管理体制分散产生的问题
二、实施资金集中管理势在必行
三、资金集中管理系统的建立措施
四、集团公司实施资金集中管理可能会出现的问题及注意事项
内 容 摘 要
在目前集团公司大力推行资金集中管理的模式下，我对资金集中管理的相关知识进行了认真学习，并运用网络等形式对一些大企业集团的资金集中管理情况进行了了解。通过学习和了解我认识到，作为大企业集团实施高度集中资金管理是很有必要的，它牢牢抓住了资金这条主线，对集团内各企业的资金收支情况进行全面管理和监控，这样可以使企业集团决策者及时、准确、全面地掌握生产经营全过程的信息，实施有效的管理、监督和控制，使母公司对众多下属子企业的管控更直接、更高效；另外还可以发挥资金的规模效应获得金融机构较高的信用评级，有效改善集团所属各企业的融资环境，特别是解决部份子企业融资难的问题，大幅降低融资成本。本文借用资金集中管理的理论，以企业集团的整合发展为研讨基点，分析在整合中如何实施与完善集团内部资金的集中管理。
浅议集团公司资金集中管理
摘 要：资金是企业的血液，在此前提下，加强资金管理显得尤为重要。本文主要结合我所以的云铜集团经营活动的实际情况对有色金属行业集团公司在财务管理体制分散产生的问题和实施资金集中管理的意义及措施以及在实施过程中存在的问题及注意事项进行了初步探讨。
一、财务管理体制分散产生的问题
集团企业在追求规模的持续扩张和利润增长的同时，如果忽视了背后不断扩大的资金缺口和债务规模，一旦遇到波折影响到现金流的平稳运行，集团企业必然受到沉重的打击,比如：云南省著名上市公司云南铜业，在2008年金融危机的巨大冲击中就遭受了较大打击。在分散管理体制下，企业集团下属单位往往各自为政，追求各自的财务目标，导致决策的次优化，资源在下属单位之间调动困难，不能优化配置，造成资源配置上的重复浪费。而实现财务集中管理，使财务部的职能得到了最大限度发挥，财务部的触角可以延伸到集团公司任何一个经济角落，为落实财务管理措施创造了有利条件，也可使整个集团资源得到有效使用。避免了由于下属单位管理理念、方法、制度以及企业文化的差异，财务审批权不集中，容易产生大量违规现金支付等情况，损害公司利益。具体存在以下几方面问题：
㈠资金沉淀问题。作为有色金属行业，有其自身特点。国内原料供应不足，国外原料采购成本较高，在原料采购过程中，完全属于卖方市场，因此集团公司及其下属从事同一业务的子公司之间也会存在竞争关系。为了完成生产经营目标和任务，都在抢购并储存大量原料，一是抬高了原料价格，二是这些原料占用了大量的资金。企业允许有一定的库存，但库存比例应当适度，不能过大，库存比例过大，银行的大量信贷资金被转化为原料或产品，沉淀在企业仓库中，这样，资金的流动就受到了很大的影响。另外，在实际生产经营过程中，企业往往会设立10几个甚至20几个银行账户，有的账户可能是为了业务的需要暂时开立的，上面存有几万或几十万的现金，相比有色金属企业动辄几百万、几千万甚至上亿的单笔交易，这些资金有点微不足道，然而聚少成多，这些看似微不足道，可也不容忽视，一个企业集团下属那么多的企业在一起就形成了不容忽视的资金沉淀问题。另外，多头开户的结果可能造成企业资金存放的分散，不利于集中使用以获得规模效益。而且，资金分散可能使本企业在各银行都属小客户，导致银行对自身的忽略。
㈡内部交易带来资金压力。有色金属企业集团一般控制的有矿山及冶炼等企业，而这些受统一控制的子企业之间存在大量的内部交易，特别是原料供应方面。比如矿山将精矿卖于冶炼企业，冶炼企业又将产品卖于有色金属深加工企业，在此过程中，冶炼企业往往会欠矿山大量原料款，而有色金属深加工企业又会欠冶炼企业大量货款，冶炼企业和有色金属深加工企业为付货款一般要承受很大的资金压力，往往是通过外部筹资来解决这一问题，由此造成了冶炼和有色金属深加工企业资金贷款高、财务费用高，矿山存款高的“三高”问题，资金配置极不合理。
㈢子企业筹资难。集团下属一些收益较差企业，面对瞬息万变市场行情，由于自身信用等级较低，无法筹措所需资金，面对市场机遇，只能望洋兴叹。
㈣现金管理手段落后，现金储备量大，资金预算过于粗放，周期长、精细度低、可靠性差，不符合全面预算管理过程化、精细化的要求。成员单位现金需求及冗余程度不一，造成一部分单位把大量现金资产存放在银行收取低存款利息，而另一部分单位却从银行大量融资并支付高贷款利息。
㈤现金分散管理，造成部分单位账户管理散、乱、差，内部控制落后，不利于从源头上、制度上防范腐败行为的滋生。
㈥大量的基建和技改等专项资金在银行存放，收取低水平的存款利息，不能有效利用，造成资源浪费。
二、实施资金集中管理势在必行
纵观中外企业发展史，盛衰兴替原因各异，但企业发展到一定阶段和规模后，都会不可避免地陷入一种怪圈：就是效率下降，资金周转减速，严重影响企业正常运行甚至导致企业破产倒闭。解决好资金问题是企业能否成功走出这个怪圈的关键，资金是企业的血液，资金的循环、增值形成了企业的资金链，保证资金链的安全和连续性发展，是企业经营的根本。集团立足于最高层面，追求整体的利益最大化，这就需要将下属各子企业产生的现金流集中起来进行重新分配，以提高内部投资效率，而资金流动是内部市场的核心。因此，实行资金集中管理势在必行。企业集团在实行资金集中管理具有以下优点：
㈠资金流动趋于平衡。集团统一调配资金，把集团内各子企业暂时闲置和分散的资金集中起来，按从较低收益向较高收益的用途进行重新配置，即把投资从边际盈利水平较低的活动转移到较高的活动。由于集团总部拥有控制权，某个下属公司运营产生的现金流可能会被用于具有更高报酬的另一个下属公司的投资。换言之，一个分公司的资产可能被用作另一个分公司的融资。单个分公司之间在竞争稀缺资金，而母公司的工作是在竞争的多个下属公司间权衡优劣。在许多方面，现金流向高收益用途的配置是很多分部企业最根本的贡献。从而实现了集团内部资金的有效配置，减少了集团不必要的资金流动，使资金流保持在较稳定的状态。通过资金回笼和资金调度，使集团从更高层次参与子企业的管理，可促进子企业注重经济核算，合理有效地运用资金。
㈡便于实施内部监控。集团拥有许多子企业，组织体系层次多、较复杂，因此如何有效地监控子企业的运营，尤其是资金运作，确保其经营行为规范、安全、高效，是集团力求解决但又很难解决好的问题。而建立集团内部结算账户，使集团内各子企业的资金收付通过总账户办理，集团就能够掌握子企业的资金状况，资金流向的合理性和合法性进行监督，及时发现问题，并纠正资金使用中的盲目性，使其符合集团的整体发展战略，从而使集团内各子企业的资金运作完全置于集团的监控之下。
㈢降低财务费用。资金集中管理可以实现集团内部资金的有效配置，最大限度地提高资金使用效率，使集团的外部结算差额最小化，减少利息支出。集团所属子企业较多，资金余缺各不相同，外部融资享受条件高低不一，融资成本各不相同，实行资金集中管理，可通过集团内部资金融通，盘活闲置资金，提高资金使用率，在同等投资和生产规模下，减少外部融资，特别是可减少长期信贷，从而降低因对外借款而支付的利息。另一方面，由于集团财务结算中心经营集团内部存贷款业务，会形成存贷款利差，这是集团财务结算中心的一笔可观的收入。
㈣增强融资能力。集团实施资金集中管理可丰富融资渠道。能否从银行获得信贷的根本是企业的还本付息能力如何。集团各子企业的发展是不平衡的。有的子企业经济实力雄厚，经济效益好，较容易获得商业银行的贷款，而有的经济实力弱，财务状况差，难以得到商业银行的支持，这种状况在很大程度上影响了集团内各子企业的平衡发展和集团整体实力的提高。集团成立财务结算中心后，各子企业不再单独与银行发生信贷关系，而是由财务结算中心办理。集团的经济实力比单个子企业要强得多，从而提高了集团的信用等级，使集团更容易从银行获得融资，同时还可以降低融资成本和费用。
三、资金集中管理系统的建立措施
在建立资金集中管理系统过程中，要从充分考虑有色金属行业的特殊性，并结合市场的现实形势。
㈠完善制度，履行职责。相应的各所属子公司财务部门应履行以下职责：落实公司资金管理的有关规定和要求；编制资金收支预算，分析报告预算执行情况；建立内部资金管理制度，规范内部资金管理工作秩序；对资金运营情况进行分析和预警；办理资金集中管理和会计核算的具体事宜。
㈡收集信息，搭建平台。在分析企业经营状况的基础上，通过搭建资金集中管理平台，把握整个集团的资金实时动态情况，监控重大、异常的资金调动，清楚、及时地为企业集团的资金管理决策者提供信息支持。同时，由集团选定一些商业银行开立虚拟性质的总账户，各子公司在同一家商业银行分别开立子账户，总账户与子账户之间，各子账户之间均不涉及资金的实质性转化。通过协商使该银行按各子公司存款和透支相抵的净余额计息，以达到降低集团财务总成本的目的。由集团根据各子公司的存款和透支情况确定利息总收入或利息总费用的分摊方法，并向银行发出利息划拨指令。这种模式的优点是能在不涉及资金划拨的前提下，有效降低企业集团的整体财务费用。
㈢强化内控，统一结算。建立统一的集中结算平台，与银行网银系统对接，实现资金的集中上收，根据预算自动下拨和内部自动转账。资金预算管理、资金结算系统与资金集中监控系统彼此结合，减少实际资金流动，提高资金周转率。采用这种模式并不是将子企业的全部资金都集中到集团的资金总库，而是将资金流动和投资、融资等决策集中化，由结算中心对各子公司实行账户管理，统一结算和存贷款业务管理。通过账户管理可以避免子企业多头开户现象，从而降低资金体外循环风险；各子企业在结算中心开立内部账户并使内部账户和外部账户相衔接，使集团可随时了解子企业的资金情况，加强对子企业资金的监控；通过统一结算，可抵销内部交易，减少资金占用，减轻子企业资金压力，降低整体财务费用；通过存贷款业务管理，子公司的富余资金存入结算中心转为企业的内部存款，获取利息收入。在资金透支账户的管理方面，实行资金全额集中的企业集团，在设置收入账户的基础上，各成员企业在当地签约银行开设资金支出专户，专门用于资金支付，集团资金结算中心可以在每个工作日第一时间按照资金支付计划将资金从总部拨付各成员企业当地的支出专户，也可以与银行协商由成员企业按照经集团审批的资金计划从支出专户透支付款，每个工作日终了，由集团所在地签约银行将资金汇至成员企业所在地签约银行，以轧平各透支账户头寸，不足的资金头寸由集团与总部所在地银行统一办理拆借手续。实行资金差额集中的企业集团，每日终了，成员企业所在地银行将各账户结余汇至集团总部所在地签约银行，集团总部所在地银行按照透支金额将资金汇至成员企业所在地签约银行以轧平账户头寸，不足的资金头寸由集团与总部所在地银行统一办理拆借手续。
四、集团公司实施资金集中管理可能会出现的问题及注意事项
㈠要理顺管控关系，协调处理好与集团外其他股东之间的利益关系。集团所属的一些子企业可能存在集团以外的其他股东，实施资金集中管理后，这些子企业就必须完全按照集团公司的管理要求进行运作，这样就有可能导致其他股东的经营思路与集团公司不一致，在此情况下，集团的整体利益得到保障了，但集团外其他股东的利益就有可能受到损害，股东之间会产生较大的矛盾，使下属企业的经营管理者处于一种尴尬境地，无法顺畅地进行生产经营运作。因此，集团公司在对下属子企业实施资金集中管理时，应当充分考虑各子企业的现状，并与其他股东进行协商，理顺管控关系，化解利益矛盾。
㈡实施资金集中管理是与推行全面的现金预算管理相结合的，由于预算可能会与现实情况之间产生较大差异，从而就有可能导致资金集中管理与现实生产经营需求产生矛盾。市场、政策的变化对有色金属行业的影响较大，预算的准确性也受到了这些客观因素较多的影响，下属企业无法准确的预测未来的资金需求量，甚至现实需求量与预算量之间产生很大的差异，这样就无法满足现实生产经营的需要，虽有预算追加程序，但预算追加程序过于复杂，审批时间较长，面对瞬息万变的市场，最终造成机会的丧失。因此，下属企业必须想尽办法提高预算的准确性，集团公司也应当采取一些灵活应变的方式，简化追加预算的审批程序，提高审批效率，促进各企业经营运作的顺畅。
㈢完善资金管理信息系统，并有专人负责对各企业进行资金状况分析。集团的融资计划如没有与所有子企业完全匹配，会造成资金闲置或资金缺口，加大财务费用。因此，要完善资金管理的信息系统，并有专人负责对各企业进行资金状况分析，切实掌握资金运营动向。
㈣建立和完善以财务资金管理为核心的内部信息系统。如果财务新技术新经验的学习和推广不够，财会人员就会对以财务管理软件为核心的计算机信息管理系统的应用缺乏了解。因此应认真总结和大力推广企业应用计算机信息技术的成功经验，实施会计核算电算化，大力推广集中式财务管理软件或网络财务软件，建立和完善以财务资金管理为核心的内部信息系统，为集团实施资金集中管理和有效监控提供有力的保障。
结语：
从管理角度分析，实行资金集中管理对提高企业资金的规模效益，解决企业资金贷款高、存款高的“两高”问题，加快资金周转速度、降低财务费用，提高信用等级，防范资金风险，保证资金安全等方面都将起到积极的作用。因此，如何提高资金效益、改善资金结构、加强资金风险监管，给企业提供足以支撑其长远发展的充足的、均衡的资金流将成为关键。在资金集中管理模式下，如何强化资金控制并实现其运转的高效率，将成为企业财务管理的核心工作。另外，从现代经济的发展来看,集团公司的财务与资金管理日益趋向高度集中是历史的必然，作为集团下属企业应当从大局出发，积极支持和配合集团公司实施资金集中管理。与时俱进，创新管理，以科学发展观作指导，企业才能取得可持续发展。
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