一、民营企业概述
二、民营企业财务管理中的问题
三、优化民营企业财务管理的对策建议
内 容 摘 要
改革开放以来，民营企业的规模取得了巨大的增长，已经发展成为一股强大的经济力量。对于它的发展前景，人们有足够的理由持乐观态度。但是，正当人们为中国的确良营企业取得的空前成功而击掌欢呼的时候，我们也必须看到民营企业在管理上还比较落后。有若干个因素将会阻碍民营企业的进一步发展，其中很重要的一点就是这些企业在财务管理方面的问题。
本文试图对中国民营企业的财务管理相关的两个关键问题进行探讨：民营企业的财务管理存在哪些主要问题？如果民营企业想要获得进一步发菜，应该进行哪些变革？
民营企业财务管理中的问题及对策
自改革开放以来，我国非公有制经济逐渐发展起来：在制度上，其身份经历了从“有益的补充”到“必要的补充”再到“社会主义市场经济的重要组成部分”这样一个发展过程，1999年全国人大已经把“重要组成部分”写进了宪法。十六大的召开则进一步在制度上明确非公有制经济和非公有制经济人士在社会主义初级阶段的地位。制度的确定、改革开放的进一步深入，使得中国民营企业的规模取得了巨大的增长，而且已经发展成为一股强大的经济力量。
2004年9月5日，由中国企业联合会和中国企业家协会联合发布了“中国企业500强”年度排行榜，这是我国这三次向社会发布这一排行。三年来中国企业500强中民营企业比例逐渐加大，从所有制结构看，值得关注的是，500强中有74家私营企业入围，所占比重为14.8%，2003年为13.8%。而2002年则为3.8%。这表明，私营企业的总体规模在不断扩大，在国民经济中的地位逐步提高，并在国民经济中发挥了其积极的作用。
然而，随着民营经济规模的不断扩大，在财务管理方面的先在不足和缺陷就逐渐暴露，其较为突出的是在企业财务管理上较为混乱，这些问题不仅损害了民营企业长期发展，也制约了我国经济发展与社会进步，像太阳神、科利华、巨人集团等民营企业只是昙花一现，即使像欧亚农业这样已经通过上市要求的民营企业也是问题迭出。2004年1月8日新华网报道财政部会计信息质量检查结果显示，部分民营企业存在财务管理混乱现象：被抽查的12户民营企业资产不实11.48亿元，所有者权益不实10.34亿元，利润不实5.9亿元。民营企业会计信息中出现的“三不实”，说明发展中的民营企业规范财务管理已经到刻不容缓的时候了。而要解决这些总是就必须提高民营企业财务管理水平，充分发军财务管理职能。
一、民营企业概述
民营企业只与国有独资企业相对，而与任何非国有独资企业是相容的，包括国有持股和控股企业，只要它们是《民法》意义上具有独立法人所有权的企业都是民营企业。因此，归纳民营企业的概念就是：非国有独资企业均匀民营企业。或换一个角度说，结合中国的现状，民营企业将包括三种类型：第一是被自然人股东所有的企业；第二是出资人主体模糊的集体企业；第三是非国家独资所有的社团法人、财团法人及国有参股企业。
民营企业具有四大特点：一、民营企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。二、由于民营企业创始人在民营企业创业过程中作用至关重大，该创始人往往在公司中处于独一无二的地位，他的素质直接决定着企业兴衰，当企业规模做大后，这种过于集中的决策机制往往使企业处于危险境地。三、由于民营经济是非主流经济，民营企业家非常渴望得到官方和社会的认同，以致于他们在决策时考虑了过多的非经济因素。四、民营企业创业时在申请贷款方面一直处于劣势，因此他们已习惯于滚雪球式的自我积累，赚点钱就投入，再赚钱再投入，而对现代企业的资本运作方式不熟悉，当面临较大较复杂的投资时很容易出现财务运作上的问题。
二、民营企业财务管理中的问题
（一）内部控制薄弱
民营企业内部控制漏洞大，财务监控不严，信息失真，企业处于混乱状态，暗箱操作盛行，这些都给财务工作埋下了隐患。财务管理意识的淡薄，使得企业内部控制制度没有立足之地，整个财务系统处于低效运转的状态。这些隐患在创业初期的危害暂时不是很明显，但是一旦民营企业稍具规模，进入规模化经营后，这些隐患的影响力会逐渐扩大，致使企业最终走向衰退与没落。
民营企业内部控制的薄弱具体体现在如下几个方面：
1、缺乏健全的会计机构。我国民营企业的组织形式大都是独资、合伙以及股份合作制企业，而且多是家族式的经营方式，企业管理水平落后，内部分工模糊，职能不清，在会计机构设置的问题上主要存在两种情况：一是虽然设置了会计机构，但分工不明确，且大多数兼职人员；二是有些小企业根本不设置会计机构，只是在必须向上级主管机关呈送报表和缴纳税款时才突击编报予以应付。
2、缺乏有效的内部控制制度。企业是现代社会中最主要的经济组织，没有一个完善、科学的内控制度，其经济活动就不能取得预期效果。内部控制是一个检测和平衡系统，这一系统在保护企业财产、增进企业财务报表的有确和可靠性方面起重要的作用。内部控制简单化或者甚至忽视了内部控制。内部控制系统的缺乏不仅明显地增加欺诈和偷盗行为发生的机会，而且也增加了依据不确切、不及时的财务信息做出不良决策的机会。
3、缺乏高素质的财务人员。民营企业在发展初期，在人才方面，观念落后、任人唯亲，人才地激励机制健全。民营企业家们尽管口头上说尊重知识、尊重人才，实际上其灵魂深处对团体以外的人具有一种天然的不信任。在财务这一敏感部门，“忠诚度”成为有人的重要标志，无血缘、乡缘关系的财务管理能使人很难此家族势力平衡。很多民营企业不愿意把财务大权交给专业人士，他们认为管钱的一定要是自家人才放心。所以，尤其是在小规模、低层次的民营企业，很难留住真正的财务专业人才，财务人员大多未经正规的专业培训，缺乏财务管理上能力，难以为管理高层提供有效的财务信息。这在一定程度上造成建帐不规范或不依法建帐，会计核算常有违规操作。此外，有些会计人员知识结构老化，专业水平较低，使得许多理论上完善的会计方法与复杂的会计技术无法实施，或在实施时大打折扣。
(二)管理模式僵化
多数民营企业典型的管理模式是所有权与经营权的高度统一，企业的投资者同时就是经营者。在这些企业中，企业领导者集权现象严重，表现出个人专权和家庭控制的特色，董事长兼任总经理是非常普遍的现象。所有者凭借经验和感觉进行管理，由于决策大都没出息经过科学而严格的论证，因而，往往出现决策性的错误。虽然有些所有者也知道企业需要科学的管理，但受其知识化程度、社会化程度等自身能力的限制，通常无法帮到。这也是中小民营企业“死亡率”居高不下的原因之一。另一方面，企业管理者的管理能力和管理素质差，管理思想落后，并且对于财务管理的理论方法缺乏应有的认识和研究，致使其职责不分、越权行事，造成财务管理混乱、财务监控不严、会计信息失真等，从而使财务管理失去了它在企业管理体制应有的地位和作用。
（三）投资管理落后
民营企业要求发展，要壮大企业的规模，必然要进行各种形式的投资。“鸡蛋不要放在一个篮子”一度成为企业多元化的哲理基础，企业多元化也一度成为很多民营企业家的选择。尤其是在当前政策环境宽松，政府鼓励民营企业参与国有企业改革、鼓励民营企业向高新技术领域进军的背景下。民营企业成功地充过培育期、进入成长期后，展现在企业面前的是一片崭新的天地和众多的机会。创业的成功使企业的经营者和整个员工队伍都充满自信，逐渐丰厚的利润回报也使企业有了一定的扩张实力，当这些企业在获得一定的资金积累后，企业家的自我感觉就与以往创业初期的战战兢兢、如履薄冰、大相径庭、好大喜功、妄自尊大的心理状态逐渐占据了上风，正如走稳了路的小孩忍不住奔跑的欲望一样，他们对企业的现实状况一无所知，却盲目地凭感觉进行投资。
民营企业在投资上的盲目性，主要表现在企业盲目追求多元化经营上。然而，盲目的多元化经营是民营企业家疯狂之后的不归路。经营者不进行科学、细致的投资决策分析，大踏步地进入多个行业领域，甚至是自己毫不熟悉的非关联领域，从而往往会导致企业陷入困境。民营企业在投资中所出现出的轻率、幼稚和违背经济规律的盲目性，正将相当数量曾经显赫一时的企业送入深渊，并消耗着难以计数的社会财富。
（四）融资困难
近几年以来，中国民营经济出现了超常发展的态势，民营企业迅猛增加，对信贷资金的需求急剧扩大，基层金融机构受政策、体制、资金等方面的限制，对民营经济的信贷支持远远达不到其需求。民营企业资金短缺现象普遍，融资成本过高，尤其在企业谋求规模化发展的情况下非常明显。
资金是企业的血液，民营企业融资难成为其健康发展的桎梏。仔细分析，其症结来自两大方面。
1、现有金融制度和融资资格局决定了流向民营企业的资金十分有限
国有、股份制、城市商业银行及城乡信用社构成了我国现行的银行机构体系，
决定了我国仍然是以银行为媒介的间接融资占主导地位及资金主要流向国企的融资格局。
国有商业银行长期形成的为国有经济服务的理念及作用根深蒂固，对小额、分散的民营企业金融需求往往不屑一顾，甚至宁愿贷款给有问题的国企，也不愿贷款给经营良好的民营企业。民营企业从以银行为媒介的间接融资体系中得的资金始终较为有限。另一方面，由于迄今为止，企业债券和股票的发行与上市，一直实地严格的政府审批制度和额度管理方式，而且政策明显向国有大中型企业倾斜，因此民营企业通过证券市场进行直接融资更为困难。
2、民营企业融资特点决定了其处于资金竞争劣势
与国有大中型企业相比，民营企业具有完全不同的融资特点：
（1）资费用较高。
（2）信息搜集较为困难。
（3）贷款的抵押和担保较为困难
总之，我们不能因为肯定了民营企业在社会主义市场经济中的作用。而对它们确已存在的财务管理上潜在的问题不去正视，或者不愿正视。完善社会主义市场经济体制，必须走国营企业多年来形成的成功管理和民营企业健康的灵活机制有机嫁接、融合之路。对国有企业数十上来的财会工作的成功管理不应全盘否定，对民营企业已经出现负作用的“灵活机制”不能不加分析的全盘肯定，要引导不同性质企业在财务管理上扬长避短，取长补短，相互促进。
三、优化民营企业财务管理的对策建议
财务管理工作从价值角度对企业生产经营活动进行全过程的管理，具有很强的综合性，贯穿企业经营管理的各个方面。企业各项经营管理工作的优劣成败，最终都体现为不同的财务成果。因此，财务管理是企业管理系统中最为重要的子系统，是企业内部管理的核心环节。然而，从总体上看，我国民营企业的财务管理仍处于低效率、低水平阶段，财务管理工作与民营企业日益发展壮大的要求不相适应。因而要合民营企业财务管理为我国民营企业的稳定增长、长远发展和使企业具有强大的生命力和优越的竞争力做出更大贡献，就应进一步优化企业的财务管理环境，突出财务管理的战略地位，采取有效措施切实的高民营企业的财务管理水平。具体措施如下：
(一)转变观念，创新思想
企业要发展，首先要创新，尤其是思想观念上的创新，意识创新是一个企业兴旺发达的不竭源泉。我国的民营企业是在自然经济和小农经济的土壤里成长起来的，难免带有浓厚的封建色彩和小农意识。因此，不突破陈旧的思想意识，民营企业的发展难以获得质的突破。作为企业发展领头羊的企业所有者、高层管理人员尤其需要解放思想、实事求是、与时俱进，带领企业始终走在时代前沿。
(二)明确组织结构，建立现代化企业制度
民营企业的创办阶段，往往是亲戚办工厂、兄弟共管理。这种沾亲带故的人员封闭、财产封闭、经济运行状态封闭的管理，导致了企业管理中人情大于制度、血缘重于能力的状态，企业的发展容易步入家庭化误区。家族的封闭性不适合现代经济的开放性。民营企业要走现代企业之路，就必须克服家族企业的封闭性。企业应在资产重组、引进高级无血缘关系管理人才、投资引进先进设备、购买专利技术等方面都应有所作为，合企业走上现代企业发展之路。
（三）健全内部控制制度，发挥财务管理职能
大量的管理实践证明：得控则强、失控则弱、无控则乱，因而内部控制成为衡量现代企业管理的重要标志。
1、推行职务不相容制度，杜绝公司高层管理人员交叉任职。交叉任职主要体现在董事长和总经理由一人兼任、董事会和经理层人员重叠两个方面。这种交叉任职的后果是董事会和管理层之间权责不清，制衡力量弱化，关键人物大权独揽，一人具有无所不管的控制权、执行权、监督权于一身并有较大的任意性和专断性，这种情况易于造成办事程序由一人操纵的现象。事实上，资金调拨、资产处置、对外投资等方面的决策失误往往在于交叉任职，以主董事会缺乏独立性。因此，内部控制制度的构建首先要在组织机构设置和人员配备方面做到职务分设，避免人员重叠，从而达以互相牵制的效果。
2、突出董事会在建立和健全内部控制制度中的核心作用。首先，强化董事会在公司治理结构中的主导地位。其次，要实行独立董事制度，通过对董事会这一内部机构的适当外部化，引入外部独立董事，以期对内部人员形成一定监督制约力。再次，要明确董事会内部的分工。
3、在内部控制的监督上，克服重程序监督、轻内部人员监督的倾向。要做到三个加强：一是加强对企业法定代表人的内部控制监督，建立重大决策集体审批制度，杜绝管理者的独断专行；二是加强对企业部门管理的内部控制监督，建立部门之间的相互牵制制度，以杜绝部门权力过大或集体循私舞弊的情况；三是加强对关键岗位管理人员的内部控制监督，建立关键岗位定期轮换制和定期稽查制度，以杜绝会计事项的授权、审批、经办、保管和记录等重要岗位人员以权谋私、串通作弊的情况，从而建立健全企业内部控制的监督机制。
（四）加强财务管理人员队伍建设，提高财务管理效率
因为财务管理是企业管理的核心所在，而财务人员的素质关系到财务管理工作的效率和效果，关系到企业的发展壮大。面对民营企业目前财会队伍的现状与财务管理的高要求之间的矛盾日益突出的局面，加强队伍建设，提高财会人员素质已刻不容缓。民营企业所有者的用人机制应从“任人唯亲”转向“任人唯贤”了。
首先需优化财务管理人员的年龄结构、知识结构。传统的思维方式已无法适应时代发展的要求，财会队伍的年轻化才是其充满活力的基本保证。其次，可以建立科学严谨的财务管理培训体系，使他们的财务管理专业知识不断更新。再次，引进竞争机制，实行优胜劣汰。制定相应的规章制度及具体的考核标准，定期对财务管理人员的德、能、勤、绩进行考核。
（5）把握投资机会，加强企业核心竞争力
根据最新调查，我国民营企业的平均寿命仅有2.9年。如此“短命”，足以说明培育企业核心竞争力、推动民营企业可持续发展的重要性了。民营企业发展方向和战略的调整固然是企业适应环境变化的必然举措，多元化也适应了当前世界企业发展的潮流。如何处理好多元化与企业核心竞争力培育问题仍是我国民营企业战略管理的关键问题。
其实继续一元还是多元经营是民营企业如何权衡经营深度和广度的问题。但是我国民营企业整体上规模比较小、实力比较弱、抗风险能力比较差，想要在激烈的市场中生存并获得可持续发展，企业必须具备一定的比较优势，要拥有这一优势，企业应有尽有其自身所处的价值链中打造独特的核心能力，即形成企业发展的核心竞争力，使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。要形成企业核心竞争力，最重要的是提高企业领导人的核心竞争意识，因为具有核心竞争力意识的企业领导人，往往能够在认准市场需求和产品技术变化趋势的基础上，对企业的核心竞争力进行准确定位。然后建立相应的企业机制，配备相应的环境条件，来塑造和提升企业的核心竞争力，将其转化成竞争优势。同时，这一要反过来又进一步增强了企业的核心竞争力。
中国的许多民营企业，尤其是成功的民营企业并不缺资金和技术，但是它们缺乏管理，缺乏有效的管理。北大方正的王选为英特尔的虞有澄博士的新作《创造数字化的未来》作书评时说：中国的企业与国外的企业相比技术的差距不小，但更大和更致命的差距是在管理方面。他很担忧北大方由于没有良好的现代化管理，已有的技术优势和市场优势也会很快垮掉，而事实恰好外印证了王选的判断。
我们的民营企业普遍历史都比较短暂，还没有一支真正的职业经理人队伍，与国外的百年老店在管理方面的确是不可同日而语。而要缩短这个过程，仅靠摸石头过河和创造性发挥是不够的。我们也许能够糊弄一时，但不可能糊弄一世。许许多多曾经风光无限的民营企业的教训已经说明了这一点。
我们必须尽快与国际惯例接轨。许多民营企业在经历了摸石头过河的艰辛后，开始寻找新的途径，比如说聘请国外管理顾问公司，引进国我管理软件等。尽管人们对于这些做法心存疑虑或不以为然，但这至少说明中国民营企业的一种全新意识。事实证明，在中国，靠摸石头过河的代价太大，时间成本也太高。而引进国外先进的管理模式，最大的好处是可以让民营企业不至于出现原则性的、全局性的重大失误。
世界在飞速地发展，管理的潮流也在更新，摆在民营企业家面前的只不过两条路：变革或灭亡。
参 考 文 献
宋养琰、刘肖，《工人日报》，2004年7月15日
施荣强，《中国财经报》，2004年6月
钟朋荣，搜狐财经，2003年
邓荣霖，《首都经济贸易大学学报》，2004年第2期
贾月明，中华会计网，2004年9月
董云展，《金融与企业》，2005年第3期
章新华，《吉林省经济管理干部学院学报》，2005年
