一、什么是家电连锁企业以及家电连锁企业的经营特点
二、家电连锁企业的核算特点
三、目前家电连锁企业核算主要是存货核算的现状
四、对比中外家电连锁企业存货管理核算的思考
内 容 摘 要
要了解什么是家电连锁企业，首先要了解什么是商品流通企业。那么什么是商品流通企业呢？简言之：以买卖商品为主营业务的企业。例如：现在与人民生活息息相关的各大商场、超市、电器卖场等，本文将以电器卖场为例对商品流通企业的核算特点进行相关的分析。从商品流通企业的概念中便可看出商品流通企业在核算方面与工业企业迥然不同的区别：（1）成本计算的特殊性。商品流通企业由于不生产产品，因而不存在产品生产成本的计算问题。（2）存货核算的特殊性。第一，商品流通企业的存货主要是商品存货。一方面，存货类别比较单一；另一方面，商品流通企业的商品存货的品种规格又特别多；第二，存货入账价值的特殊性。商品流通企业，由于商品品种规格繁多、流转频率快，很难将一笔购货附带成本合理且精确地分配至特定的一批购货。因此，附带成本一般作为发生期的经营费用处理；第三，存货日常核算的特殊性。商品流通企业（特别是零售企业）的商品存货，为了便于销售，一般在购进时就要确定其销售价格。因而商品存货的日常核算可以采用“售价金额核算法”。即在“库存商品”账户核算商品的售价，商品售价与进价之间的差额通过“进销差价”账户核算，期末再将进销差价在已销商品与期末结存商品之间进行分配，以确定本期销售商品成本与期末结存商品的成本。而家电连锁企业正是基于以上的核算特点进行相应的业务操作。
浅议家电连锁企业的核算特点
商品流通企业中的家电连锁企业起步于20世纪70年代末80年代初，当时是处于计划经济时期，家电生产企业只负责生产，基本上不参与市场流通，产品销售主要是由国有商业企业进行，这是我国商品流通企业的起步阶段。从80年代中后期开始，因无法接受国有商业主渠道流通费用高、流通效率较低的传统营销模式，加之市场环境的进一步成熟，和我国商品流通企业尤其是家电连锁企业逐步步入了发展的快车道，国内一些有条件的家电连锁企业开始自办流通网络，建立自己的销售队伍和营销体系。例如：国美电器就是由黑电（即黑色家电，电视和音像碟机）起家，而苏宁电器则是由空调起家，他们从小规模的零售业发展成为今天全中国数一数二的连锁电器。从某种意义上讲，家电连锁企业是为了减轻国家的负担，而将企业推向市场，让企业自行解决其经营问题而产生的。可以说，它是在计划体制和市场机制的双重作用下产生和发展的。在这一时期由于我国家电连锁企业利润较高，主要还属于卖方市场，也由于市场的逐步规范，家电行业的兼并此起彼伏，家电销售做得风生水起，值得一提的便是国美电器并购永乐电器、收购大中电器。而从90年代末开始的最近几年，经过十几年的高速发展后，我国的家电连锁企业迎来了一个“寒冬”，家电产品从严重的供不应求到产能过剩，行业利润从暴利到微利，产品从简单到丰富，家电行业步入了近乎惨烈的竞争时期，加之最近几年的原材料和燃油电力成本的不断攀升，而家电产品的价格却逐年走低，从而使我国家电行业的利润水平被压至最低，这一严酷的现实，迫使我国家电企业不得不开始重新认识，为了要生存空间而不断提升竞争力。同时国家的调控促使家电行业越来越规范，也使各大电器商品流通企业的会计核算更加的精细化、流程更加的规范，也就促使了全国第一个家电零售流通企业SAP系统的成功上线，预示着我国的家电零售商品流通业进入了一个全新的电子商务时期。本文就商品流通企业主要是电器销售行业核算特点的有关问题谈一些浅见。
一、什么是家电连锁企业以及家电连锁企业的经营特点
家电连锁企业属于商品流通企业的一个分支，要想了解什么是家电连锁企业及其经营特点，首先要了解什么是商品流通企业。那么什么是商品流通企业呢？商品流通企业是指通过低价格购进商品、高价格出售商品的方式实现商品进销差价，以此弥补企业的各项费用和支出，获得利润的企业。简言之：即以买卖商品为主营业务的企业。商品流通企业通过商品购进、销售、调拨、储存（包括运输）等经营业务实现商品流转，其中购进和销售是完成商品流通的关键业务，调拨、储存、运输等活动都是围绕商品购销展开。
商品流通企业的经营特点：和工业企业等其他行业企业的经营活动相比较，商品流通企业有三个特点：一是经营活动的主要内容是商品购销；二是商品资产在企业全部资产中占有较大的比例，是企业资产管理的重点；三是企业营运中资金活动的轨迹是“货币—商品—货币”。商品流通企业的主要经营过程概括的说就是商品流转过程。商品流转是指工农业产品通过货币结算的买卖活动，由生产领域向消费领域转移的过程。主要包括供应过程和销售过程两个阶段，没有生产过程。在社会主义市场经济条件下，它是生产者之间、生产者与消费者之间的桥梁，是社会再生产必不可少的一个重要环节。由于商品流通企业核算的特殊性，其盈利的模式只能是薄利多销扩大规模经营、节约管理成本、降低运营成本。因此必须采取规模经营实现企业价值的经营策略，连锁的概念便应运而生。利用多元化、连锁化、信息化三个具体经营手段，切实保证企业的规模化发展和盈利能力。所谓多元化是从经营的行业、产业、门类、品牌、规格等方面拓展空间，增加新的利润增长点。只要有市场，而企业的能力又相适应，企业就会坚定不移的去做。所谓连锁化是指把一种成功的经营模式，不断地在更大更广的市场空间上延伸，获得空白市场和市场占有率的提升。商业作为一种简单重复性的活动，其价值所在就在于能否把看似简单的经营活动放大到更为广阔的市场上。在不同的地区、凭借不同的人员把简单的东西无限地重复放大，放大以后不走样，这就是连锁的真谛。以苏宁为例：苏宁进入全国各地市场像开坦克一样，不管有什么阻拦，先推平，再开始打。90年代初期，苏宁有十万家同行，现在剩下不到一万家。可见，连锁作为一种扩张模式是非常有效的。所谓信息化是指要借助现代信息技术手段，实现内部经营协调以及外部商务协作的网络化、自动化。围绕管理流程化、流程窗体化、窗体计算机化、计算机网络化的信息化进程，而苏宁已成功地实施了采购、仓储、销售、财务、配送、售后的全国计算机实时网络。信息化主要解决的是管理的成本，速度，效率的问题，没有信息化，企业的管理是难以想象的。1999年苏宁第一家店开业，一天销售额才400万，电视机丢了40多台，造成的投诉让客服处理了三天，而管理上却不知道哪个环节出了问题。自从实现信息化后，投诉率只有3‰，可见信息化对掌控企业的运营流程、集约成本、提高企业盈利有着很重要的作用。好的企业管理体现在两个方面，首先是严格的制度管理体系，其次是制度的执行力度。
二、家电连锁企业的核算特点
根据商品流转在社会再生产过程中的作用，可以将家电连锁企业分为批发商品流转和零售商品流转两个环节。前者是指商品从生产领域进入流通领域，供进一步转卖与售给生产部门进行生产消费的买卖行为，它主要是由批发企业组织的；后者是指商品卖给城乡居民用作生活消费和卖给集体用作非生产消费的买卖行为，它主要是由零售企业组织的。批发商品流转是整个商品流转的起点和中间环节，零售商品流转是商品流转的终点。然而，现在的家电连锁将商品的流转进行更进一步的细分，不仅仅局限于传统意义的商品流转。家电连锁不仅肩负零售企业的重任，同时自身的业务也在无限的拓展，比如：批发、工程、团购、家电下乡、以旧换新、B2C网上商城等等。相比传统的销售渠道可谓是全面开花，这样带来的结果便是：不仅终端消费者可以进行生活消费，一些二级批发企业也可从中进行转买和转卖，从中实现快速的“货币—商品—货币”的资金流转。由于商品流通企业不涉及生产产品，因此不存在产品生产成本的核算，然而产品存货的管理和销售便成了影响商品流通企业利润高低的最大问题。
第一，商品流通企业的存货主要是商品存货。一方面，存货类别比较单一；另一方面，商品流通企业的商品存货的品种规格又特别多。现代家电连锁企业商品主要分为10个品类，分别是：冰洗、彩电、空调、音像、电脑、数码、通讯、OA办公、厨卫、生活电器。不仅包含了传统大家电，也涵盖了3C和生活小电器。存货的品类繁多，不得不促使家电企业开发更适用于家电行业的系统进行管理，因此一个全新的概念SAP系统应运而生。SAP系统不同于传统的ERP系统，SAP系统将所有商品分门别类，从供应商进场签订合同→新商品的申请→价格文件的制作→商品的购进→商品的销售→商品的结算等等一整套流程进行了全面系统的规范。
第二，存货入账价值的特殊性。商品流通企业，由于商品品种规格繁多、流转频率快，很难将一笔购货附带成本合理且精确地分配至特定的一批购货。因此，附带成本一般作为发生期的经营费用处理。家电企业存货的入账价值根据与上游供应商操作模式的不同，其入账价值和操作方式也有所不同。现代家电连锁企业的操作模式主要分为三种：经销、代销和联营。所谓经销操作模式，简言之就是供应商根据家电企业的购货需求将所需商品直接发往家电企业所在库房，存货由家电企业统一管理，入账价值由上游供应商根据市场情况确定的供货价格而定，家电企业最终是以供货价格乘以入库数量按照合同约定帐期对上游供应商进行货款结算；所谓代销操作模式，就是家电企业不用负责保管商品，终端销售以后，由上游供应商直接将货物配送给消费者，家电企业最终以供货价格乘以销售数量按照合同约定帐期对上游供应商进行货款结算；而联营操作模式与代销操作模式的唯一区别就是家电企业最终以销售价格乘以销售数量按照合同约定帐期对上游供应商进行货款结算。终上所述，存货的入账价值其实就是家电企业与上游供应商的结算价格，只是家电企业在购进货物的时候由于规模效应会享受一定比例的优惠折扣，这才是家电企业利润来源之一。
第三，存货日常核算的特殊性。商品流通企业（特别是零售企业）的商品存货，为了便于销售，一般在购进时就要确定其销售价格。因而商品存货的日常核算可以采用“售价金额核算法”。即在“库存商品”账户核算商品的售价，商品售价与进价之间的差额通过“进销差价”账户核算，期末再将进销差价在已销商品与期末结存商品之间进行分配，以确定本期销售商品成本与期末结存商品的成本。在现代家电连锁企业中，由于最初的销售价格是由上游供应商确定的，就可能存在由于市场变化太大，最初确定的价格无法满足市场的需求，造成家电连锁企业恶意杀价从而存在“进销差价”很大的情况。当然，正常的行业竞争所产生的差价均是由供应商全额补齐，而存货的成本便是根据商品购进和供应商针对补差价的部分来确定。
三、目前家电连锁企业核算主要是存货核算的现状
企业利润的多少与企业资产的质量、资产营运效率密切相关。企业资产质量的高低反映企业的盈利能力和可持续发展能力，确定企业经济效益和利润潜力。因此，在企业财务成本管理中，加强企业资产的管理，分析企业资产的结构、经营管理水平显得尤为重要。而企业的流动资产中，存货占很大比重，占用企业大部分流动资金，是企业财务成本管理的重要对象。存货的增加可以增强企业组织生产、销售活动的机动性，但过多的存货占用较大的资金使企业承担利息支出，而且会增加与存货有关的各项开支如采购成本、仓储成本、管理成本等，这样会导致成本上升、利润受损。因此，存货管理的目标就是在充分发挥存货作用的同时降低存货成本，使存货效益和存货成本实现最佳组合，使存货量在满足生产经营需要的同时，达到最低。所以，企业的经营管理者一直在寻找一种合理的途径达到这一目标。目前，整个家电连锁企业存货核算的现状就是，进货的不合理导致存货成本过高，相关的各项开支也过分增加从而大大缩减了家电企业的利润空间，同时由于产品的过久滞销也影响了正常的商品流通、资金流通，资金的占用过大将不利于整个行业的良性发展。各家电巨头也在不断的探索以寻求最佳的解决方案。
四、对比中外家电连锁企业存货管理核算的思考
基于家电连锁企业在存货管理方面的困惑，外国企业沃尔玛公司给中国的家电连锁企业提供了一个非常好的成功案例。例如：沃尔玛公司长期销售宝洁公司的产品，如“帮宝适”妇幼商品，既有保质期，体积又极大，经常因存货不足影响销售，有时又因存货过多而增加库存管理的难度，且占用公司流动资金。为解决库存控制的难题，沃尔玛公司提出与宝洁公司合作，大胆向宝洁公司提供销售信息，即将沃尔玛公司配送中心、各商场货架上的存货情况及全部的销售资料数据通过跨企业的计算机网络直接传递给宝洁公司，宝洁公司实时掌握产品的销售动态，在适当的时间将适当数量的商品送到沃尔玛公司的配送中心。同时，由于沃尔玛的价格标签和UPS条形码已事先在宝洁公司产品上贴好，因此不用在配送中心存货，沃尔玛公司的配送中心立即根据宝洁公司独立打包的各商品上的标识将商品送到各商场货架。这样明显简化了库存管理，每年可节省数百万美元的费用。沃尔玛公司1992年配送成本低于其销售额的3%，而其竞争对手则高达其销售额的4.5%到5%。沃尔玛公司将这种跨企业业务处理过程再造的思路在公司推广，形成跨企业的供应链管理的新型运作模式。通过跨企业的供应链管理运作，沃尔玛公司大幅度地降低了商品库存，甚至接近零库存的理想状态，节约了大量库存及管理费用，同时由于简化了采购管理工作而减少了相应的采购成本；另一方面又与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，获得商品进货价格的更加优惠的政策，达到了双赢的效果。因此供应链管理的运用正在实现趋于零存货的理想。
随着中国加入WTO，竞争更趋激烈，中国企业的成本意识也在逐渐增强，因此通过供应链管理来优化存货管理是增加企业竞争优势新的突破点。但由于供应链管理是舶来品，所以在我国企业运用供应链管理时应注意与中国国情相结合，应从以下几个方面值得关注：
第一，应对企业加强诚信教育，净化社会环境。一条供应链上的企业应建立新型的互相合作、共生共荣的双赢乃至多赢的伙伴关系。目前我国市场体系尚不健全，企业之间的诚信度不够。如有些企业把向供应商过分压价作为自己高额利润的来源，而供应商也隐瞒自己的真实成本，变相提价，双方利用信息不对称，不断进行“价格博弈”。而且双方都把自己掌握的信息作为自己的私有财产，进行封锁保密，不与贸易伙伴共享，这样就增加了双方获取信息的成本并且提高了商品成本，使商品竞争力下降。实行供应链管理就要求合作伙伴之间以诚相待，信息共享，企业帮助供应商了解市场，了解消费者需求，供应商根据市场需求调整自己的生产，这样才能加快存货的流动，降低商品成本。
第二，目前供应链管理还只能在行业中的龙头企业或较有影响力的企业中实行。实施供应链管理需要准备充足的人力、物力、财力，而且投入大，不是一朝一夕就能完成，需要足够的资金来获取强大的技术保障，企业之间通过数据信息传递从而实现准确、快速的交易。同时，企业还要有良好的商誉才能获得贸易伙伴的信任和支持，从而建立一条供应链，并成为“链主”。所以，企业只有在行业中有相当的规模和占据主导地位，才有足够的影响力和号召力实施供应链管理。
第三，企业结构治理和企业流程再造。实行供应链管理要求企业组织结构和运作模式适应企业内外管理的需要，通过企业内部各职能部门的综合和协调，最大限度地满足企业外部关联方的需求，实现高速高效率运转。企业一定要有创新的管理团队、很好的企业文化和沟通机制。一方面是企业内部的部门之间的协调，另一方面是供应商、分销商、服务提供商之间的协同。而这一点在我国企业身上表现得比较薄弱，如企业内部各部门之间责任不明，相互扯皮，机构设置重复，效率低下，不适应供应链管理的要求。
第四，实施供应链管理需要专业化的支持。一般说来，根据国外成功的供应链管理经验，一个企业从传统的管理模式向电子供应链管理模式转变需要3-5年时间，在这么长的过程中，需要专业顾问公司和技术伙伴来与企业一同进行改造。这样有助于企业少走弯路，节约实施成本。而我国的家电连锁企业也正是看到沃尔玛在存货管理上的成功，积极探索并成功的开发了B2B系统，开发此系统的初衷是供应商可通过此系统在网络上可直接查询到自己的进销存情况，从而对各商品进行更准确的市场定位，主推优势商品，去掉劣势商品，及时补货。但基于我国家电连锁企业目前的现状，此项功能还未完全对供应商进行开放，我想在不久的将来，待市场和时机一旦成熟，真正的B2B时代将不再是个传说！
参 考 文 献
1、王国生，《商品流通企业会计》，首都经济贸易大学出版社，2009年
2、卢德湖，《商品流通企业会计实务》，东北财经大学出版社，2010年
3、唐丽春，王娟，《现代商品流通企业会计实务》，民主与建设出版社，2004年
4、张晋红，《商品流通企业会计》，北京工业大学出版社，2006年
5、选自《商业连锁》-存货管理和优化
